Changement organisationnel

Changement : Tout passage d'un état à un autre, qui est observé dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable. Quand on tente de juger de la valeur d'un changement, c'est davantage aux notions de progrès et de régression que l'on se réfère … • le progrès étant l'atteinte d'un état plus adéquat par rapport à ce qui existait antérieurement et • la régression étant l'atteinte d'un état moins adéquat par rapport à ce qui existait antérieurement, et ce, toujours selon la perception de celui qui l'observe.

Organisation : • tout systè système de production, production, • dans un environnement donné donné, • regroupant deux ou plusieurs acteurs devant interagir, interagir, • orienté orienté par une mission formelle à accomplir, • et dont la coordination est effectué effectuée par un ou plusieurs des acteurs à qui on a confié confié explicitement ce rôle. le.

Changement organisationnel : Toute modification relativement durable dans un soussystème de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système.

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L’expression changement fait donc ré référence à une modification observable qui s’ s’est produite dans le systè système social. L’expression processus de changement fait ré référence aux diffé différentes phases vé vécues par le systè système social qui doit inté intégrer le changement. Le processus se dé déroule donc au niveau de l’expé expérience personnelle de ceux qui vivent le changement (ce ne sont pas principalement ceux qui en sont les promoteurs). La démarche de changement fait ré référence aux diffé différentes étapes qui seront franchies pour entreprendre, promouvoir et implanter un changement dans un systè système. Elle contient donc les diffé différentes activité activités qui seront exé exécuté cutées par les agents du changement pour s’ s’assurer qu’ qu’il se maté matérialise dans l’ l’organisation.

Kurt Lewin soutient que le processus évolutif du changement suit un cheminement caractérisé par trois phases plus ou moins longues, difficiles et intenses selon les personnes ou les groupes concernés. Ce sont :

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1) la décristallisation La décristallisation correspondrait à la pé période où où un systè système, qu’ qu’il s’ s’agisse : • d’un individu, • d’un groupe ou • d’une collectivité collectivité, commence à remettre en question, volontairement ou non, ses perceptions, ses habitudes ou ses comportements. Le processus du changement vé vécu par des personnes serait donc marqué marqué dans un premier temps par l’ l’abandon des comportements ou attitudes habituelles.

Cependant, mê même si le processus de décristallisation des comportements ou attitudes est commencé commencé, le changement n’est pas acquis pour autant. Il lui reste encore à trouver sa direction et à se consolider.

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2) la transition Cette pé période est marqué marquée par des comportements ou attitudes plus ou moins instables, contradictoires. On entrerait alors dans la deuxiè deuxième phase du processus de changement, la transition. transition. On s’ s’initie au nouveau mode de fonctionnement et on expé expérimente les “nouvelles faç façons” ons” de faire les choses. Le changement ne suppose donc pas uniquement : • l’abandon de comportements ou d’ d’attitudes, mais surtout ... • l’acquisition de nouveaux comportements et de nouvelles attitudes.

3) la recristallisation Période lors de laquelle l'individu fait l’ l’acquisition de nouveaux comportements ou de nouvelles attitudes adapté adaptées aux exigences de la situation. Le changement ne serait donc durable que dans la mesure où où la troisiè troisième phase serait ré réussie, c’ c’est-à est-à-dire que le changement serait inté intégré gré dans de nouvelles faç façons de faire de plus en plus spontané spontanées. Les nouvelles pratiques “s’harmonisent” harmonisent” avec les autres dimensions du quotidien et font dé désormais partie des habitudes. On parle alors de recristallisation. recristallisation.

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Soi

Soi

Décristallisation

Transition

Recristalisation

(dé (dégel)

(mouvement)

(regel)

Soi

Soi

re tu c ru St

Personne structuré structurée

La configuration initiale est provisoirement devenue plus fluide, pour ensuite redevenir solide, mais dans une forme diffé différente de ce qu’ qu’elle était auparavant. Le terme « solide » n’ n’est pas équivalent à rigide, mais évoque plutô plutôt une certaine stabilité stabilité. Il va de soi que l’ l’intensité intensité, comme la duré durée de chacune des phases, varie selon l’ cart entre la situation l’importance de l’é l’écart existante et la situation recherché recherchée.

Les expé expériences quotidiennes des membres d’ d’un systè système social sont continuellement confronté confrontées à leur « systè système de pertinence partagé partagé », dans un jeu sans fin de sélection et de traitement des donné données. Le systè système de pertinence d’ d’un individu est composé composé de : v règles v croyances

v normes v opinions

qui dé définissent sa conception de ce qui est : • normal • acceptable • souhaitable dans les comportements de son entourage et dans ses propres comportements.

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Cette conception s’ s’est construite au hasard des expé expériences vécues et des influences subies. Si une part ré résulte d’ d’un choix personnel, une autre part résulte des pressions exercé exercées par la socié société dans laquelle vit l’ l’individu, et donc par les divers groupes dont il fait partie. Le systè système de pertinence d’ d’un individu est donc dé déterminé terminé en partie par la convention sociale (souvent implicite) à laquelle il adhè adhère, et c’ c’est pourquoi on dit qu’ qu’il s’ s’agit d’ d’un « systè è me de pertinence “ partagé” é” » syst partag

Selon Collerette, le processus de changement, (de reconstruction du ré réel) comporterait quatre grandes phases. Ces quatre phases sont : Modè Modèle de Lewin • l’éveil, ’éveil, • décristallisation • la dé désinté sintégration • transition • la reconstruction • l’inté intégration

• recristallisation

Ce modè modèle n’ n’est pas trè très éloigné loigné du modè modèle de Lewin. On peut dire que l’é veil et le dé l’éveil début de la dé désinté sintégration correspondraient à la dé décristallisation. La majeure partie de la dé désinté sintégration et toute la reconstruction se dé déroulent pendant la transition. Et finalement, l’ l’inté intégration engloberait toutes les activité activités de recristallisation.

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Phase 1 - L’éveil En pré présence d’ d’une pression visant un changement, l’éveil veil est : ’é une activité activité mentale qui consiste à s’ s’interroger, ne serait-ce qu’à qu’à des fins straté stratégiques, sur l’ l’utilité utilité de prê prêter attention à cette pression. Il s’ s’agit d’ d’abord d’ d’une opé opération de triage, influencé influencée par plusieurs facteurs. La dé décision, mê même à un niveau pré préconscient, d’ d’accepter ou de refuser de remettre en cause sa repré é sentation du ré repr réel, pré présente une grande importance, car c’ c’est à ce moment-là moment-là que le systè système dé décide de laisser, ou non, son systè système de pertinence être ébranlé branlé par les pressions de son environnement, que nous appelons des dé déclencheurs du changement.

En psychosociologie du changement organisationnel on traite implicitement cette phase comme faisant partie de la décristallisation. Certes, on peut considé considérer que lorsque l’ l’individu a accepté accepté de remettre en cause son systè è me de repré é sentation, la syst repr désinté sintégration est amorcé amorcée, mais il s’ s’agit né néanmoins d’ d’une opé opération diffé différente, qui lui est anté antérieure, si ce n’ n’est au plan temporel, tout au moins au plan cognitif, puisque l’ l’une de ses issues peut être de ne pas remettre en question le systè système de pertinence, auquel cas il n’ n’y aurait pas de dé désinté sintégration. Un systè système social peut être exposé exposé à une mê même sollicitation au changement à plusieurs reprises et ne jamais remettre en question son systè système de pertinence, donc ne jamais s’ s’engager dans un processus de reconstruction de sa ré réalité alité. S’ S’il choisit à un moment donné donné d’ d’y accorder une certaine attention, il amorcera alors la phase de dé désinté sintégration / reconstruction de sa ré réalité alité.

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Phase 2 - La désintégration La désinté sintégration consiste à dé déterminer quels sont les aspects jugé jugés non adapté adaptés dans le systè système de repré représentation et dans les pratiques qui en dé découlent, pour les écarter ou en ré réduire la valeur relative. Si l’ veil était la remise en question de ses l’issue de la phase d’é d’éveil repré représentations, l’ l’issue de la dé désinté sintégration, c’ c’est le discré discrédit jeté jeté sur des conceptions ayant pré prévalu jusque-là jusque-là. Cependant, rien n’ n’est encore acquis ; le systè système procè procède à un examen de son systè système de repré représentation pour en jauger la pertinence, c’ c’est-à est-à-dire sa capacité capacité à faciliter son adaptation au réel. Si des solutions de rechange lui sont proposé proposées, il peut confronter son systè système de pertinence avec celles-ci pour juger de leur valeur respective. C’ C’est au travers de cette opé opération de remise en cause qu’ qu’il dé décide s’ s’il plonge dans l’ l’effort de reconstruction ou non.

Il peut trè très bien arriver que le bilan que fait le systè système de son fonctionnement ne soit pas suffisamment né négatif pour mobiliser des énergies en vue d’ d’un changement et qu’ qu’en consé conséquence, le systè système cesse sa ré réflexion sur l’ l’utilité utilité de changer quoi que ce soit. La dé désinté sintégration ne conduit donc pas né nécessairement au changement ; le systè système peut commencer une dé désinté sintégration, puis dé décider de reconstruire rapidement son univers dans la forme qui pré prévalait auparavant. Les phases d’é veil et d’ d’éveil d’amorce de dé désinté sintégration correspondent à la pé période où où les promoteurs d’ d’un changement ont dé déjà annoncé annoncé leur dé désir de modifier certaines pratiques courantes ou mê ê me commencé m commencé à introduire de nouvelles faç façons de faire. C’est durant cette pé période que se dé développe chez les destinataires l’ ’ attitude à l’é ’égard gard du changement : ils seront l l réceptifs ou ré réfractaires.

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C’est également la pé période où où les alliances et les coalitions commencent à prendre forme au sein des groupes, qu’ qu’il s’agisse des initiateurs ou des destinataires du changement. On en est donc au dé début de la dé déstabilisation du systè système, c’est-à est-à-dire au dé début du changement. Cette pé période de dé désinté sintégration sera habituellement accompagné é e d’ ’ insé é accompagn d ins curité curité et d’ d’anxié anxiété, car, s’ s’il dé décide de bouger, le systè système devra accepter de se dé départir de ses points de repè repère familiers, avec lesquels il a dé déjà acquis une certaine habileté habileté, pour en adopter d’ d’autres, encore mal connus et avec lesquels il risque d’ê tre malhabile pendant d’être un certain temps. C’est la pé période où où il y a plus de questions que de ré réponses. On ressent un mé mélange d’ d’espoir et de mé méfiance, d’enthousiasme et d’ ’ exaspé é ration. d exasp

Sachant que la phase de dé désinté sintégration peut être exigeante pour le systè è me, qu’ ’ est-ce donc qui peut amener un syst qu organisme à amorcer une tentative de changement ? En d’ d’autres termes, quels seraient les déclencheurs qui susciteraient chez les destinataires suffisamment d’ d’inté intérêt et d’é nergie pour qu’ d’énergie qu’ils ré réagissent positivement à une proposition de changement ?

On pourrait retenir trois (3) grands types de déclencheurs d’é nergie en vue d’ d’énergie d’un changement :

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i) L’attrait de satisfactions ou de gratifications plus

élevé levées. Il est improbable que les gens refusent de se rallier à un changement s’ s’il y a pour eux la possibilité possibilité d’ d’accroî accroître leurs gains. Il faut cependant que les destinataires perç perçoivent réellement qu’ ’ ils font des gains. De plus, il faut que ces qu gains soient attrayants pour eux. Mais là là encore, c’ c’est insuffisant. Il faut que les gains escompté escomptés compensent et même dé dépassent les coû coûts en énergie qui seront demandé demandés aux individus pour abandonner leurs habitudes et en adopter d’ d’autres. L’espé espérance de gains constitue un dé déclencheur à duré durée limité limitée. En effet, comme elle ré résulte d’ d’une anticipation intellectuelle, cette vision de l’ ’ esprit risque de s’ l s’estomper devant les difficulté difficultés et les insatisfactions qui accompagnent l’ l’effort de changement.

ii) L’insatisfaction ressentie dans la situation

existante ou appréhende dans un avenir prévisible L’histoire de l’ l’humanité humanité est pleine d’ d’exemples de socié sociétés qui ont entrepris de changer pour se tirer de situations insatisfaisantes ou pour éviter des catastrophes prochaines. Ainsi, il aura fallu attendre que la planè planète soit sérieusement menacé menacée pour que les socié sociétés occidentales s’inté intéressent à la protection de l’ l’environnement ; il faut souvent que les usagers aient atteint un degré degré d’insatisfaction élevé levé avant qu’ qu’ils ne protestent pour obtenir une amé amélioration des services qu’ qu’ils reç reçoivent.

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Ainsi, si les destinataires vivent de l’ l’insatisfaction dans la situation existante, ils seront plus susceptibles d’ d’envisager positivement un éventuel changement. Dans le cas inverse, ils verront le changement comme un caprice (ou une thé théorie) des dé décideurs. Par insatisfaction, nous entendons des problè problèmes, des difficulté é s, des voies sans issue, ou mê ê me un manque de difficult m stimulation, qui irritent vé véritablement les destinataires.

iii) iii) La pression des leaders du milieu Les membres d’ d’un systè système ont souvent de la difficulté difficulté à se faire une opinion cohé cohérente sur un problè problème, surtout s’ s’il ne les gêne pas directement ou s’ s’il est complexe. Beaucoup de gens se tournent vers les leaders naturels pour se former une opinion ou pour confirmer la leur. Ces derniers auront donc un effet déterminant su l’ l’accueil qui sera ré réservé servé au changement. Plus les leaders naturels de l’ l’organisation appuieront explicitement le projet de changement, plus celui-ci sera facile à mener à bien. Il s’ s’agit ici des personnes qui ont effectivement un leadership sur les destinataires, c’ c’est-à est-à-dire de la cré crédibilité dibilité à leurs yeux. Il ne s’ s’agit donc pas né nécessairement des figures d’ d’autorité autorité, car celles-ci, en dé dépit du pouvoir qu’ qu’elles dé détiennent, ne sont pas nécessairement considé considérées comme cré crédibles.

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Plus ces dé déclencheurs : • l’attrait de satisfactions ou de gratifications plus élevé levées; • l’insatisfaction ressentie dans la situation existante par les personnes visé visées ou l’ l’insatisfaction appré appréhendé hendée dans un avenir pré prévisible ; • la pression des leaders du milieu. seront pré présents, en quantité quantité comme en intensité intensité, plus le changement sera accueilli et inté é gré é facilement ; à l’ int gr l’inverse, moins ils seront pré présents, plus le changement sera mal accueilli et difficile à inté intégrer dans les pratiques quotidiennes.

Phase 3 - La reconstruction Au fur et à mesure qu’ qu’apparaî apparaît le vide fonctionnel ré résultant de la dé désinté sintégration de certains éléments de son univers de pertinence, le systè système se met à la recherche de significations nouvelles qui l’ l’aideront à ré réagir de faç façon satisfaisante aux situations qui se pré présentent. Que ces significations nouvelles lui soient proposé proposées ou qu’ qu’il les invente, le systè système est en train de s’ s’approprier de nouvelles significations dans sa faç façon de percevoir le ré réel ; il reconstruit autrement ce qu’ qu’il perç perçoit du monde, et du coup sa faç façon d’ d’entrer en relation avec lui. La phase de reconstruction est engagé engagée et se dé déroule concurremment à la dé désinté sintégration, dans une sorte de relation dialectique entre les deux. Cette reconstruction s’opè opère en fonction des possibilité possibilités que le systè système entrevoit, et celles-ci sont jugé jugées à partir des inté intérêts que poursuit le systè système.

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Pour peu que les rapports de pouvoir soient dé déstabilisé stabilisés par l’effort de reconstruction du ré réel, la reconstruction s’ s’opè opère également, et en mê même temps, au niveau des interactions entre les membres du systè quilibre système, donc au niveau de l’é l’équilibre des forces à l’ l’inté intérieur du systè système. C’est alors une sorte de rené renégociation des significations partagé partagées qui se met en œuvre entre les membres du systè système social. Ce processus de né négociation des significations partagé partagées se produit autant en ce qui concerne l’ l’objet du changement que l’équilibre ’équilibre entre les acteurs au sein du systè système social. Nous n’ n’en sommes donc plus à la simple remise en question et pas encore tout à fait au choix final. La né nécessité cessité d’ d’un changement étant dé désormais ressentie, le systè système oriente son regard vers les éléments de son environnement qui sont susceptibles d’ d’apporter des solutions de rechange à sa situation.

Cette recherche de nouveaux comportements et de nouvelles attitudes peut s’ s’effectuer selon deux modes : • celui de la recherche et • celui de l’ l’identification. identification. Le mode « recherche » est caracté caractérisé risé par la volonté volonté de trouver une solution particuliè particulièrement adapté adaptée à la situation, quitte à l’ l’inventer. Le mode « identification » se caracté caractérise surtout par la reprise (l’ (l’imitation) de solutions qui ont dé déjà eu du succè succès ailleurs et qu’ qu’on croit pouvoir ajuster à ses besoins.

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Et l’ l’efficacité efficacité baisse! Plus la distance entre ce qu’ qu’on recherche dans le changement et ce qui existait auparavant est grande, plus ce stade est difficile. C’ C’est donc un stade où où les individus doivent faire des efforts conscients pour s’ s’adapter aux nouvelles faç façons de faire. Bien que beaucoup de gens investissent l’ l’essentiel de leurs énergies dans la décristallisation, cristallisation, la phase de la transition est sans doute la plus critique pour le succè succès d’ d’un projet de changement, car c’ c’est habituellement là là que les individus rencontrent le plus de difficulté difficultés. En fait, ils sont particuliè particulièrement exposé exposés à : • un degré degré de fatigue plus élevé levé ; • un état de confusion inhabituel ; • un sentiment d’ d’incompé incompétence plus ou moins prononcé prononcé.

Hélas, la combinaison de ces phé phénomè nomènes risque d’ d’entraî entraîner une chute de productivité productivité dans l’ l’organisation. C’ C’est un résultat paradoxal, puisque le ré résultat recherché recherché est évidemment le contraire : amé améliorer la performance de l’organisation. Cette situation, bien que normale et pré prévisible, inquiè inquiète à juste titre les dirigeants, et il n’ n’est pas rare qu’ qu’ils s’impatientent devant de tels ré résultats. Bien qu’ qu’elle soit compré compréhensible, cette ré réaction n’ n’est pas pour autant justifié justifiée. La chute de productivité productivité sera temporaire si la formule adopté é e est approprié adopt appropriée et si l’ l’on se donne la peine de “gérer” rer” la pé période de transition. Mais gé gérer quoi ? Essentiellement, les trois phé phénomè nomènes : • un degré degré de fatigue plus élevé levé, • un état de confusion inhabituel et • un sentiment d’ d’incompé incompétence plus ou moins grand.

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Lorsque le niveau de difficulté difficulté devient trop élevé levé durant la transition, quelles qu’ qu’en soient les raisons, la mise en œuvre du changement cesse de progresser. Dans certains cas, l’ l’organisation s’ s’enlise dans une situation de malaise caracté caractérisé risée par les demi-mesures et les compromis de toutes sortes. Dans d’ d’autres cas, le systè système amorce une ré régression vers la situation anté antérieure au changement, avec la diffé différence toutefois que les gens ont l’ l’impression dé désagré sagréable d’ d’avoir été les victimes d’ ’ une opé é ration mal conç ç ue ou mal dirigé d op con dirigée. De plus, ils se fabriqueront une sorte de cuirasse pour résister aux futures propositions de changement...

Phase 4 - L’intégration Lorsque les nouvelles significations et les comportements qui dé découlent de la phase de reconstruction se stabilisent, la phase d’ (recristallisation) s’ d’inté intégration s’enclenche graduellement. L’enjeu ne se situe pas entre les anciennes et les nouvelles faç quilibre, de façons de faire, mais plutô plutôt sur le plan de l’é l’équilibre, l’harmonie entre la nouveauté nouveauté et les autres conceptions et pratiques toujours en vigueur dans le systè système. Le systè système recherche la « bonne forme » en ce qui a trait au cadrage supé supérieur, celui du fonctionnement d’ d’ensemble du systè système. Il s’ s’agit en somme des ajustements que le systè système social doit effectuer par rapport à ses conceptions et pratiques gé générales pour que la nouveauté nouveauté puisse s’ s’insé insérer et qu’ qu’un équilibre satisfaisant soit atteint.

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Cette phase d’ d’inté intégration se dé déroule, elle aussi, concurremment et dans une relation dialectique avec la phase avancé avancée de reconstruction. Les enjeux de cette quatriè quatrième phase sont essentiellement des enjeux d’ d’inté intégration. Cette inté intégration devra se faire tant sur le plan : • intrasysté intrasystémique ; cela signifie que le nouveau comportement aura été inté intégré gré à l’ l’inté intérieur du systè système, c’ c’est-à est-à-dire qu’ qu’il aura été “harmonisé” é” avec les caracté é ristiques des autres sous-systè harmonis caract sous-systèmes de faç façon à éliminer les sources de conflits ou de dissonance.

que sur le plan • intersysté intersystémique ; à savoir jusqu’à quel point le système qui a changé sera désormais soutenu par les autres systèmes avec lesquels il est en contact et jusqu’à quel point il aura ré réussi à inté intégrer l’él ’élément nouveau ( le changement) dans ses rapports avec son environnement.

Le zeitgeist Zeitgeist est une expression allemande qui signifie litté littéralement “esprit du siè siècle” cle”. Nous l’ l’utilisons pour signifier qu’ qu’une époque peut être mûre pour un type de changement. Par exemple, dans les anné années soixante, les propagandistes des systè systèmes antipollution auraient été soit ignoré ignorés, soit tourné tournés en dé dérision. Aujourd’ Aujourd’hui, on leur porte une oreille attentive ; l’é poque est mû l’époque mûre pour accueillir leurs idé idées. Plus un changement s’ s’inscrira dans le zeitgeist, zeitgeist, plus l’environnement micro ou macrosocial tendra à le soutenir et à le favoriser, ce qui le rendra plus facile à implanter.

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À l’inverse, si un changement ne s’inscrit pas dans le zeitgeist, il pourra être plus difficile à implanter, surtout s’il va à contre-courant. À la limite, l’agent pourra en être réduit à créer ce zeitgeist, c’est-à-dire agir pour que se développe un climat qui facilitera ensuite la venue du changement qu’il veut promouvoir.

L’opportunité d’entreprendre un changement Le zeitgeisf fait référence au fait qu’un système peut être plus ou moins bien disposé à accueillir une idée nouvelle. En plus du contexte général, l’agent de changement devra se soucier d’évaluer si le moment est opportun pour mettre en œuvre le changement qu’il projette. Il faut entendre moment opportun au sens où où les conditions propices sont ré réunies pour amorcer et poursuivre un projet de changement. Aussi, plus le zeitgeist dans le systè système sera compatible avec les modifications en cours dans l'environnement, plus il devrait tendre à changer plutô plutôt qu'à qu'à se proté protéger, car l'environnement pourra alors lui fournir des éléments qui manifestement contribueront à l'atteinte de l'é l'équilibre recherché recherché

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Cependant, il se pourrait qu’ qu’on trouve dans un systè système donné donné quelques sources ré réelles de changement, mais que le moment ne soit pas opportun pour agir, car le climat général est trop dé détérioré rioré pour espé espérer que le projet soit appuyé appuyé sur des bases solides. Ou encore, bien que des sources de changement soient perceptibles, il se pourrait qu’ qu’un systè système dispose de trop peu d’é nergie pour investir dans le processus et la d’énergie démarche de changement.

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