Cgeu Cgeu-114 Manual

 

 

 

 

 

  ÍNDICE TEMA Introducción I. Introducción a la Estadística Aplicada para el Mejoramiento Continuo.

PÁGINA 1 2

1.1. 1.2. 1.3.

Generalidades. Variabilidad. Sistema de Control de Procesos.

2 8 10

II.

Calidad Total.

13

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7.

Generalidades. Conceptos Fundamentales de Calidad Total. Costos de la Calidad. La Calidad del Producto. Control de Calidad. Factores esenciales para implementar la Calidad Total. La Mejora Continua.

13 19 20 24 25 29 35

III.

Normalización y Calidad.

39

3.1. 3.2.

Normalización. Las especificaciones de Calidad.

39 40

3.3. 3.4. 3.5.

Normas Tipos deTécnicas. Normas Técnicas. Normas ISO.

43 46 46

IV. V.

Distribución de Frecuencias. Medidas de Tendencia Central y Medidas de Dispersión.

50 63

5.1. 5.2.

Medidas de Tendencia Central. Medidas de Dispersión.

63 67

VI.

Herramientas Lógicas para el Mejoramiento de la Calidad.

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6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8.

Introducción. Hoja de Control/Verificación. Diagrama Causa/Efecto. Diagrama de Pareto. Histograma Gráfica de Control. Diagrama de Dispersión. Plan de Mejoramiento de la Calidad.

73 74 75 78 81 84 88 90

VII.

La Distribución Normal.

103

7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

Definición. Características. Ejercicios resueltos. Ejercicios propuestos.

103 104 105 107

 

Calidad Total

INTRODUCCIÓN. La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativa expectativass del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados. Los obstáculos que enfrentarán los fabricantes y proveedores, para mejoramiento continuo de la calidad seria: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofí filosofía. a. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. 4. Acabar con la p práctica ráctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productivida productividad, d, y así reducir los costes continuamente. 6. Implantar la formació formación n en el trabajo. 7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo t rabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios. 8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía. 9. Derribar las las barrera barrerass entre llos os depa departamentos. rtamentos. La Lass personas en investigaci investigación, ón, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio. 10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra. 11. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mej auto-mejora. ora. 12. Poner a todo el per personal sonal de la compañí compañía a a trabajar para co conseguir nseguir la transformación. La transformación es tarea de todos.

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Calidad Total

I.

INTRODUCCIÓN A LA ESTADÍSTIC ESTADÍSTICA A APLICADA A PROCESOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

1.1. GENERALIDADES. Evolución de la calidad y papel de la estadística. Para poder aplicar adecuadamente las técnicas estadísticas a la calidad de un producto, un proceso, o la prestación de un servicio, debe comprenderse previamente el papel de la calidad en el conjunto de la organización que elabora ese producto o servicio. Para entender este papel resulta muy útil e ilustrativo repasar la evolución del concepto de calidad a lo largo de la historia. La historia de la humanidad ha convivido siempre con el concepto de calidad, aunque no con la idea del control sistemático de la misma y mucho menos en el uso de técnicas estadísticas aplicadas a la calidad. En la época preindustrial la producción era artesanal, lo que hacía innecesario el control de calidad como actividad diferenciada de la producción. Sólo cuando la actividad industrial empieza a tener cierta magnitud es cuando empieza a surgir la necesidad de definir y regular las actividades orientadas a controlar y garantizar la calidad. A continuación, se muestra una panorámica histórica de la calidad a partir del momento en que se le considera una actividad más del proceso productivo. Primera etapa: Inspección del producto acabado. Nuestra historia sobre la calidad, como actividad diferenciada de la producción, la podemos comenzar a finales del siglo XIX y principios del XX, hasta antes de la II guerra mundial. En aquellos años los conceptos de calidad e inspección de la calidad eran sinónimos. La única preocupación era comprobar que lo que se producía cumplía con los requerimientos especificados (calidad de conformidad) por el departamento de ingeniería correspondiente. El departamento de calidad estaba constituido por inspectores. El sector de las telecomunicaciones fue, junto con el sector de la automoción, uno de los sectores pioneros en la aplicación de la estadística en esta tarea de inspección. Fue la empresa ATT la primera en implantar, a principios del siglo XX, procesos sistemáticos de inspección de conformidad de productos. La calidad entonces se podía definir de la siguiente manera: Definición de Calidad en 1900-1930: Calidad es cumplir las especificaciones. Esta visión de la calidad estaba originada por una gestión empresarial orientada a la producción masiva. Las organizaciones que tenían capacidad productiva a nivel industrial eran pocas. Estas empresas tenían excedentes de demanda, por lo que la venta de los artículos producidos estaba asegurada. Al no existir alternativas a dichos productos, los consumidores no tenían referencias con las que compararlos. La calidad tenía entonces por único objetivo la inspección del producto final. El papel de la estadística en dicha inspección es claro. La inspección del 100 % de la producción (inspección total) es, en general, inviable, por lo que es necesario recurrir al diseño de un muestreo estadístico. La inviabilidad de la inspección total se pone más de manifiesto en aquellos productos en los que es necesario su destrucción para comprobar que cumplen con las especificaciones. Por ejemplo, la comprobación de la

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Calidad Total

eficacia de un fusible eléctrico o la comprobación de la resistencia a la rotura de una pieza metálica requieren ensayos destructivos. Por tanto, el objetivo será diseñar un plan de muestreo tal que el resultado de la inspección de la muestra sea representativo de la calidad del conjunto de la producción. La parte de la estadística que se ocupa de este control se llama Muestreo y Control de Recepción. Este uso de la estadística para el control de la calidad a partir de una muestra hizo que se obtuviesen, a su vez, importantes avances en el campo de la estadística teórica. El ejemplo más representativo es el de la distribución ’t -de Student’. En 1908 W.S. Gosset, técnico de calidad de la empresa de cerveza Guiness Brewery, publicó sus trabajos sobre la distribución t bajo el pseudónimo de Student. Todo lo estudiado sobre intervalos de confianza, contraste de hipótesis, etc., basados en la distribución t-de Student ha tenido también su origen en las primeras aplicaciones de la estadística al control de la calidad.

Antes de 2da. G.M.

Excedentes de demanda

Calidad=Cumplir especificaciones

INSPECCIÓN FINAL

Papel de la Estadística:

- Diseño del muestreo. - Inferencia: intervalos, contrastes…  Figura 1. Evolución del concepto de Calidad. Primera etapa.

Segunda etapa: Control de la l a etapa intermedia.  A medida que los productos y los procesos industriale industrialess aumentaron en complejida complejidad d se hizo más necesaria la extensión de la inspección de la calidad a la etapa de fabricación, y no sólo al final del proceso. La razón es la necesidad de minimizar la producción de unidades defectuosas debido al elevado coste que implican. Cuando un producto es muy complejo, resulta muy costoso esperar hasta que esté terminado para comprobar si es o no aceptable. El objetivo es, por tanto, minimizar costes. Para conseguirlo se necesita una detección de desajustes de manera rápida y eficiente. Esta inspección a lo largo del proceso productivo es lo que se conoce como Control Estadístico de Procesos (Statistical Process Control, o en su abreviatura SPC). Este tipo de control se basa en la monitorización de características físicas del producto (longitud, diámetro...) o de variables del proceso (temperatura, presión, número de fallos o reclamaciones, tiempo de atención al cliente, índice í ndice de satisfacción del cliente, etc.), que estén relacionadas relacionadas de

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Calidad Total

forma directa o indirecta con la calidad. Se vigila entonces la evolución de dichas magnitudes. Si el proceso productivo funciona de acuerdo a lo previsto, la variabilidad de las magnitudes que medimos será muy pequeña. Es posible, entonces, marcar unos límites para dicha variabilidad. De esta forma, f orma, si en algún momento la variabilidad es tal que la magnitud representada está fuera de los límites, se pone en marcha una investigación de posibles anomalías. Esta monitorización se realiza mediante un conjunto de gráficos llamados gráficos de control. Utilizando los gráficos de control adecuadamente, será altamente probable que el producto terminado sea aceptable. La inspección final puede entonces reducirse o incluso eliminarse. A continuación, se muestra un ejemplo de gráfico de control. En este gráfico puede verse cómo los puntos representados están fuera de los límites, lo que es indicio de que algo anormal puede estar sucediendo en el proceso. Se debe investigar el proceso, de lo contrario se tendrá un riesgo muy alto de producir artículos defectuosos.

Figura 2. Ejemplo de gráfica de control. Hay que remarcar que cuando la magnitud que se está monitorizando cae fuera de los límites, como en el gráfico anterior, no implica que se estén fabricando productos defectuosos. Esas situaciones fuera de los límites sólo indican que el proceso ha sufrido algún desajuste. Si el desajuste es pequeño, o las tolerancias de fabricación son grandes, los artículos pueden aún ser aceptables. No se está haciendo, por tanto, un control de defectos, sino de la variabilidad del proceso. El uso generalizado de gráficos de control se produjo a partir de los años 30 a raíz del libro de Walter A. Shewart: ’Economic Control of Quality of Manufactured Products’. Este trabajo era el resultado de sus experiencias previas como técnico de los Laboratorios Bell Telephone, donde aplicó por primera vez los gráficos de control. Por esta razón, a estos gráficos se les denomina también Gráficos de Shewart. El sector de las telecomunicaciones fue, de nuevo, pionero en la implantación de medidas innovadoras de calidad. Para este periodo de tiempo podría aplicarse la siguiente definición de calidad:

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Calidad Total

Definición de Calidad en 1930-1960: Calidad es reducir variabilidad. Esta definición supone un avance conceptual respecto a la definición anterior. La calidad no es lo que se tiene al final, sino que incluye a lo que está en curso de fabricación y al conjunto de procesos que se realizan. La calidad es algo que se produce. No se controla sólo el producto sino también a los procesos o maquinarias que los producen, pues serán ellos los que provoquen los defectos. Dado que el control estadístico de procesos no conseguirá eliminar por completo la fabricación de unidades defectuosas, puede ser necesario mantener cierto grado de inspección final. Esta inspección final tendrá por misión el separar el producto defectuoso que haya escapado del control del proceso y, no menos importante, convencer a los compradores de la calidad final del producto. Esta inspección final (muestreo de recepción) tendrá, por tanto, poca capacidad de generar información útil para ajustar y mejorar el proceso, puesto que será muy difícil averiguar por qué cierto artículo fue defectuoso. Por el contrario, con los gráficos de control podemos saber en qué momento se empezó a desajustar un proceso, por lo que se pueden localizar y analizar las circunstancias que llevaron al desajuste para que no vuelva a suceder.

Años 30 - 60

Procesos más complejos y costosos

Calidad=Poca variabilidad

INSPECCIÓN DURANTE EL PROCESO + INSPECCIÓN FINAL

Papel de la Estadística:

- Control Est Estadístico adístico d de e Proces Procesos. os. Figura 3. Evolución del concepto de Calidad. Segunda etapa.

Tercera etapa: El diseño del producto.  Alrededor de los años 60 empezó a extende extenderse rse una nu nueva eva corrien corriente te en la mejora de los procesos industriales y la prestación de servicios. Dicha corriente consistía en el empleo de la estadística para, a partir de la f actores que l a experimentación, encontrar aquellos factores proporcionan mejoras en los productos, procesos o servicios. Es decir, las mejoras no se obtienen sólo por el avance en el conocimiento tecnológico, sino en el resultado de realizar pruebas de forma sistemática y comparar resultados. Al conjunto de técnicas estadísticas que permite diseñar estrategias de experimentación, así como extraer conclusiones de la experimentación se les denomina diseño de experimentos. La

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Calidad Total

expansión de su uso en el mundo occidental fue bastante lenta, siendo pionera en este caso la industria química. Sin embargo, nuestros competidores japoneses lo utilizaron extensivamente en la industria electrónica y del automóvil. La alta competitividad que originó la irrupción del mercado japonés en nuestro mundo occidental aceleró la implantación del diseño de experimentos como herramienta habitual para el diseño de productos. A mitad de los años setenta, el diseño de experimentos se encontraba ya en los textos destinados a la formación de los ingenieros. Surge así un nuevo concepto de calidad. El concepto de calidad es ya más amplio que el de simplemente cumplir con unas especificaciones con bajo coste (con poca variabilidad en el proceso productivo). La calidad ya no es una característica que sólo se controla, sino que se diseña y se crea. Una organización (fábrica, hospital, universidad, consultoría, banco, etc.) crea calidad. En esta etapa, la calidad puede definirse de esta forma:

Definición de Calidad en 1960-1980: Calidad es mejora.  Esta mejora de la calidad a través de la experimentación hace que un producto o servicio no será de calidad si existe otro mejor. ¿Y cómo se consigue un producto mejor que los demás? Está claro que si se aplican sólo los conocimientos técnicos que pueden encontrarse en los libros de ingeniería o literatura científica, se diseñarán productos que serán fáciles de igualar por los competidores, pues ellos también tienen acceso a esos conocimientos. Para acceder a conocimiento nuevo, es necesario experimentar. 

Años 60 - 80

Mercados con mucha competencia

Calidad=Mejora

DISEÑO DE UN PRODUCTO MEJOR QUE EL DE LOS COMPETIDORES

Papel de la Estadística: - Diseño de e experimentos. xperimentos. - Análisis de lla a var varianza. ianza. - Análisis de regresión.

Figura 4. Evolución del concepto de Calidad. Tercera etapa.

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Calidad Total

Cuarta etapa: Calidad total.   A partir de los años ochenta el concepto de calidad experimenta una auténtica revolución. Debido también a la influencia japonesa, el concepto de calidad se extiende no sólo al proceso productivo sino a toda la estructura de la organización. La idea básica es que no sólo el producto o servicio que realiza la empresa ha de tener calidad, sino que toda actividad que se realiza en ella ha de estar regida por criterios de calidad. Sólo de esta forma se idearán productos y servicios que satisfagan al cliente, y sólo de esta forma se garantizará que se diseñarán procesos eficientes y procedimientos de monitorización óptimos. El objetivo es provocar en las personas de una organización, actitudes hacia la satisfacción del cliente que desemboquen en actividades orientadas a la mejora de la calidad. Para conseguir este cambio de actitud, se extiende la idea de cliente a todos los departamentos de la organización, y no solo a la persona que adquiera finalmente el producto. Un departamento concreto de una organización tendrá por cliente interno a otro departamento o persona de la misma empresa que sea destinatario de su actividad. La organización puede verse entonces como una cadena de procesos: un equipo realiza una actividad; como resultado genera un producto o servicio y lo pasa al departamento o equipo siguiente, que será su cliente interno. En cada uno de estos equipos se ha de buscar la calidad tanto en el diseño como en el control del proceso y producto final. La calidad comenzará con la concepción y diseño del producto (o servicio) que realice cada equipo para su cliente interno y se extenderá a todos los eslabones del proceso productivo. Por tanto, cada equipo debe:

       

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Conocer las nec necesidades esidades de su cliente in interno. terno. Diseñar un producto o servicio que satisfaga dichas dichas necesidades. necesidades. Organizar un proceso productivo eficiente. Controlar que el producto o servicio servicio que finalmente recibe su cliente in interno terno corresponde con lo que su cliente quería. Para ello debe encontrar mediciones objetivas de la calidad de su producto. Esas mediciones pueden ser magnitudes medibles como longitudes, pesos, tiempos, etc. o bien indicadores

construidos a través de encuestas realizadas a sus clientes internos. Es necesario resumir la calidad en un conjunto de indicadores cuantitativos  que permitan su seguimiento y evaluación.   Investigar continuas mejoras para a adelantarse delantarse a la lass necesidades del cliente interno.

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Esta nueva concepción de la calidad se denomina Calidad total. Una posible definición de calidad en este nuevo entorno sería:

Definición de Calidad en 1980...: La Calidad es la satisfacción de mi cliente (externo o interno). Los principios básicos del concepto de Calidad Total pueden resumirse en los siguientes puntos:

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Calidad Total

1. 2. 3. 4.

El cliente es lo más importante.  La calidad ha de mejorarse siempre.   Toda actividad de la organización ha de estar enfocada a la calidad.   La calidad se consigue a través de las personas.  

Una idea fundamental de este enfoque de calidad total es el de la innovación

continuada. La innovación es la difusión, a través de productos o servicios, de los resultados de la investigaci investigación. ón. Sin investigación no hay innovación. Sin innovació innovación, n, la investigación sería una actividad estéril. La calidad implica superación continua y por tanto innovación continuada. La calidad necesita por tanto de tareas de investigación. Dicha investigación puede realizarse a muchos niveles. Por ejemplo, mejorando el conocimiento que se posea sobre las necesidades y comportamiento de los consumidores, contribuyendo al desarrollo científico-técnico en áreas que estén directamente implicadas con el producto que desarrolla la organización, o mejorando los procedimientos organizativos y productivos. En todos estos casos la aplicación de la estadística resulta de vital importancia, pues nos permite aprender a partir de los datos observados. La estadística es, por tanto, una herramienta muy valiosa para la creación de calidad, y no sólo para el control de la misma. 

1.2. LA VARIABILIDA VARIABILIDAD. D. Definición. La variabilidad se refiere a todo aquello que tiene la posibilidad de cambiar, en general la variabilidad es la facilidad de mutar o que tiene una inconsistencia para continuar haciendo algo que ha sido planificado. Otra forma de utilizar esta palabra es cuando se refiere a las variables de opciones opcio nes que se pueden dar al momento de tomar una decisión, existiendo un número ilimitado de probabilidades. Por su parte la variabilidad genética se refiere al cambio que pueden tener los genomas de una población, por ende, mientras más mutaciones se den dentro de una población está será más vulnerable a los cambios, que con el paso del tiempo traerán la evolución de la misma y determinará cuál será el tiempo que tarde en realizarse. Esto se puede dar por la mezcla al azar de los genes de los progenitores, la combinación de los cromosomas o simplemente la recombinación de los genes. La variabilidad también tam bién se da cuando se realiza un experimento, en el que pueden existir opciones para los resultados, en este caso la variabilidad se divide en tres: Sistemática y planificada, típica de la naturaleza del problema y del experimento y sistemática y no planificada. La primera se refiere a la posibilidad de dispersión de los resultados debido a las diferencias de condiciones al momento de hacer un estudio, la variabilidad sistemática es esperada al momento de una investigación y puede ser cuantificable al momento de realizarlo.

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Calidad Total

La variabilidad de la naturaleza del problema se da por el ruido aleatorio que existe en la investigación, en este caso puede aparecer errores al momento de un estudio en un laboratorio, que pueden surgir por equivocaciones humanas; sin embargo, en estas se espera un margen determinado de error. Finalmente, la variabilidad no planificada es cuando los resultados tienen errores y sus causas son desconocidas, generando así estudios incorrectos que necesariamente tendrán que volver a realizarse.

Causas.

Método Mano de obra

Factores aleatorios

Maquinaria

VARIABILIDAD

Medio ambiente

¿A qué se deben las variaciones en las dimensiones de las piezas fabricadas?  

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  Un proceso industrial está sometido a una serie de factores de carácter aleatorio que

hacen imposible fabricar dos productos exactamente iguales.   La variabilidad se debe a causas aleatorias y causas especiales, entre las que se encuentran mano de obra, materiales, maquinaria, método, medio ambiente y mediciones.   En un proceso la variabilidad es imposible de omitir ya que la causan factores tales como medio ambiente, mano de obra, etc.

¿Por qué no se construyen máquinas que fabriquen piezas con las dimensiones exactas?  

  La precisión de la fabricación en gran parte depende de la máquina, herramienta y

por tal motivo no se puede fabricar una máquina con error cero.

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Calidad Total

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  Cuando se habla del factor de las máquinas en la variabilidad de un proceso o

producto se le atribuye que existen holguras, desgastes, vibraciones, desajustes.

1.3. SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS.

El Control Estadístico de Procesos (CEP) es una herramienta estadística de la calidad que permite conocer, por medio de la comparación continua, los resultados y la calidad de un proceso de fabricación, identificando a través de datos estadísticos las tendencias y variaciones más significativas con el fin de prevenirlas, controlarlas y eliminarlas. Sirve, además, como herramienta para distinguir entre las causas comunes y especiales de variación, para conocer los efectos de cambios o variaciones introducidas al proceso, y para tomar decisiones de cuando se debe ajustar un proceso. El Control Estadístico de Procesos (CEP) permite monitorear el proceso de producción, mediante datos reales y confiables. Esta información se agrupa bajo conceptos estadísticos y se dispone de forma tal que permita la detección y el análisis de errores, reproceso y sobre costos de producción, y así tomar medidas correctivas en el proceso, antes de iniciar uno nuevo.  Antes de adentrarnos en el control estadístico es importante tener en cuenta 3 conceptos básicos:

Estadística: Este término implica recolección, representación e interpretación de datos y particularmente proporciona conclusiones gráficas obtenidas a partir de información numérica. Control: En este caso, control significa mantener el proceso dentro de los límites, o hacer que este se comporte de la manera que se espera. El Control por sí mismo no es suficiente, ya que después de lograrlo se debe continuar con un proceso de mejoramiento. Proceso: Cualquier actividad puede ser un proceso. Una definición más precisa considera un proceso como la combinación de métodos, personas, materiales condiciones ambientales y equipo requeridos para obtener el resultado deseado.

RECOPILACIÓN DE DATOS ESTADÍSTICOS. El Control de Procesos sólo es posible cuando se posee información que indique el estado de un proceso. Existe una cantidad de datos que pueden recolectarse en una entidad, relacionados con los productos, servicios, costos, seguridad, datos financieros, etc. Estos datos deben ser corregidos con cuidado y precisión, de acuerdo con el objetivo para el cual se reúne esta información, que debe estar definido y claramente expuesto.

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Calidad Total

Después de reconocer que los datos son necesarios para el control de un proceso, se deben establecer los métodos correctos para la toma y análisis de éstos teniendo en cuenta los tipos de problemas que se presentan. La variación excesiva es la principal causa de muchos problemas en la industria y para poderla controlar se debe entender primero su naturaleza y cómo medirla.

TIPOS DE DATOS. Los datos generalmente pueden ser de dos tipos:   Datos Continuos o variables: son aquellos que resultan de un proceso de medición, es decir, aquellos que pueden ser medidos.   Datos discretos o atributos: son aquellos que no implican un proceso de medición sino de conteo; se relacionan con la presencia o ausencia de cualidades, permitiendo la emisión de juicios tales como: aceptado, rechazado, según los artículos satisfagan o no las especificaciones.

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El Control Estadístico de Procesos (CEP) debe permitir la recopilación y clasificación de datos estadísticos durante cada fase del desarrollo, el análisis de datos y especificación de causas de errores, asignar prioridades y definir estrategias de mejora, de acuerdo con las prioridade prioridades. s. Características del CEP:   Aplica herramient herramientas as de control estadístico de calidad en los procesos.   Apoya la toma de decisiones.

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Es normal que los procesos presenten variación, pero cuando esta variación se debe a causas especiales y no a las actividades normales del proceso, se considera que está fuera de control estadístico. Las causas especiales de variación, también llamadas causas asignables o atribuibles, no tienen relación con el diseño del proceso, son transitorias y se encuentran localizadas en operaciones específicas, representan cambios anormales repentinos o persistentes a uno o más de los componentes del proceso. Si la variación en el proceso sólo se debe a cambios debidos a la interacción normal o inherente entre los componentes del proceso (gente, máquinas, materiales, etc.), se dice que el proceso está bajo control estadístico, puesto que son inherentes a las actividades definidas definidas para el proceso. Las características más importantes de las causas comunes son su detección, generalmente complicada y que no se pueden eliminar sin hacer cambios radicales lo que resulta muy costoso en el diseño del proceso.

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Calidad Total

HERRAMIENTAS DE APOYO AL CONTROL ESTADÍSTICO. Histogramas. Es una gráfica que permite analizar la distribución de la información o datos de un  proceso en contraste con el número de ocurrencias de cada valor. Su objetivo es diagnosticar rápidamente la panorámica del comportamiento de un proceso a través del tiempo, analizar los cambios que en él suceden y mostrar la variación de los datos. La  variabilidad se puede determinar observando qué tan ancho es el histograma.

Gráficos de Control. Los Gráficos de Control representan una herramienta que sirve para analizar y determinar el estado de un proceso, de tal forma que puedan tomarse las acciones adecuadas para lograr y mantener un proceso bajo control estadístico, con el fin de eliminar una variación anormal que permita distinguir las variaciones debidas a causas asignables de aquellas debidas al azar. VENTAJAS DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS.   Los procesos se estabilizan, lo que hace posible predecir su comportamiento, al menos en el corto plazo.   Los procesos cuentan con un conjunto dado de condiciones que son necesarias para hacer predicciones.   Los procesos operan con menos variabilidad que un proceso con causas especiales.   Eliminar o corregir algunas causas especiales pueden revelar la existencia de otras causas especiales que estaban ocultas por las anteriores.   Los Gráficos de Control ayudan a evitar a ajustes, justes, y al mismo tiempo los puntos fuera control indicarán la presencia de una causa especial en alguna de las etapas del desarrollo de software.   Saber que los Procesos se encuentran bajo Control Estadístic Estadístico o ayuda en los intentos de hacer una reducción a largo plazo de la variabilidad.   Un análisis de Control Estadístico, que incluye los Gráficos de Control, identificará con facilidad las tendencias a través del tiempo que no son evidentes en otros

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resúmenes de datos, como los histogramas.

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Calidad Total

II.

CALIDAD TOTAL.

2.1. GENERALIDADES. La calidad es un término que se encuentra en constante evolución. Conocer el concepto y ladesde evolución de losde enfoques de la permite entender sus diferentes definiciones sus inicios la calidad, el calidad control de calidad, la administración de la calidad, la calidad seis sigma y la gestión de la calidad. Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien lo emplea. Según Bounds (1994), el concepto de la Calidad ha transitado por 5 etapas: -

Etapa de Inspección. Etapa de Control Estadístico del Proceso. Etapa del Aseguramiento de la Calidad. Etapa de lla a Admi Administración nistración Estratégica por Calidad Total. Etapa de la Innovación y la Tecnologí Tecnología. a.

La preocupación por la calidad no es nueva. En la Antigüedad eran los mismos campesinos o artesanos quienes producían o fabricaban los productos y controlaban la calidad de su trabajo, siendo a la vez productores y consumidores. Con el desarrollo de la sociedad mercantil se van separando el productor y consumidor para dar paso al intermedia intermediario. rio. Posteriormente la aparición de la tecnología moderna en la Revolución Industrial cambia la forma de producción, generando una división del trabajo, la especialización y la creación de la línea de ensamble. Se da paso a una nueva forma de vida en la sociedad y a una transformación de las organizaciones. Con el crecimiento y desarrollo de la organización industrial surge una nueva figura que vendría a reemplazar al antiguo capataz en sus funciones de control: el inspector, encargado inicialmente de seleccionar los productos en buenos y defectuosos. Esta etapa se caracterizó por la inspección ejercida sobre el producto final y por la aparición del sistema de producción en línea creado por Henry Ford. El control de calidad moderno o control de calidad estadístico, comenzó en los años 30. La utilización estadística como la herramienta que mide la variación de los procesos, propició el cambio del modelo de control "estático o correctivo" a uno "dinámico, preventivo y evaluativo". La nueva revolución tecnológica, representada por el invento de nuevos materiales, la microelectrónica, la biotecnología y la cibernética, trajo consigo un cambio de concebir la calidad del producto todaspuesta sus fases no desde la óptica del productor, sino con laenóptica en de el transformación, consumidor. Esyaprecisamente en este

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Calidad Total

momento cuando el concepto de CONTROL TOTAL DE CALIDAD se convierte en una filosofía que tiene como propósito la satisfacción del consumidor. El doctor Armand V. Felgenbaum en mayo de 1957 da origen al concepto del control total de calidad definiéndolo como: "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos en una que sea posible bienes y servicios agrupos los niveles másorganización, económicos y de quemodo sean compatibles con laproducir plena satisfacción de los clientes" La irrupción de la calidad total en el mundo actual. El desarrollo de la concepción de control total de calidad hasta la década de 1970 no fue predominante, debido a que la administración se fue dando en mercados crecientes. Fue mayor énfasis en el control estadístico de calidad de productos.  A mediados mediados de la déca década da del '70 los mercados estancados y los mercados decreciente decrecientess en el '80 generaron la ruptura con los enfoques tradicionales de administración, emergiendo un conjunto de enfoques que bajo la denominación de administración estratégica sobre la calidad de bienes y servicios, particularmente a raíz del éxitovan de reflexionando la administración japonesa. Control Total de Calidad, Calidad Total, Sistema de Calidad Total en el Trabajo, son términos utilizados para a un enfoque administrativo o estilo de gestión, cuyos representantes más conspicuos son: E. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby y Kaoru Ishikawa.

W. Edwards Deming: El Dr. Deming es el estadístico más famoso por haber logrado encaminar la industria  japonesa a ocupar el primer lugar lugar en calidad del mundo. En 1950 viajó viajó a Japón, con el fin de realizar un censo de población y fue invitado a dictar conferencias a los principales dirigentes industriales sobre el control estadístico de la calidad. Deming afirma: "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la alta gerencia" y señala que es un deber de ésta ayudar a las personas a trabajar con más astucia y no a trabajar más". Las empresas que desean cumplir metas y objetivos de muy corto plazo en el campo económico, político o social pueden poner en peligro la permanencia de la organización en el largo plazo. La inspección según el autor, bien sea de los materiales, o insumos que entran o de los bienes que salen, es tardía, ineficiente y costosa. "La inspección no mejora la calidad ni la garantiza". Los siguientes 14 principios que debe cumplir la gerencia constituyen la columna vertebral del enfoque de Deming:

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Calidad Total

1. Mejoramiento Mejoramiento p permanente ermanente del producto y del servicio. 2. No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y materiales defectuosos. 3. Abandonar la dependencia de la inspección masiva. 4. Abolir la práctica de hacer los negocios solamente basados en el precio, "se debe comprar calidad". 5. Entrenar Detectar los problemas mejorando constante constantemente mente el sistema. 6. a los trabajadores, enseñándoles cómo hacer mejor el trabajo. 7. Instit Instituir uir métodos modernos de supervisión del personal de producción, haciendo que la responsabilidad de los empleados cambie de las cifras a la calidad. 8. Erradicar el temor para que todo el mundo pueda trabajar eficientement eficientemente e en la empresa. 9. Derribar las barreras que existen entre los departamentos. departamentos. 10. Eliminar metas numé numéricas, ricas, lemas y slogans pa para ra la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numéricas. En lugar de definir niveles de productividad es necesario precisar los niveles de calidad. 12. Derribar los obstáculos que impiden hacer bien un trabajo. 13. Instit Instituir uir un vigoroso programa de capacitació capacitación n y reentrenamie reentrenamiento. nto. 14. Tomar medida medidass para la transformación

Joseph Juran:  Al señor Juran al ig igual ual qu que e Demin Deming, g, se le de debe be gra gran n parte del éx éxito ito del control de cal calidad idad en el Japón. Fue invitado por la unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) en 1954 para dictar seminarios a gerentes altos y medios. Las charlas del señor Juran crearon un nuevo ambiente entre los empresarios japoneses, en el cual se reconoció al control de calidad como un instrumento de gran utilidad para la gerencia. De acuerdo con Juran existen dos clases de calidad: La adecuada para utilización o uso" y "conformidad con especificaciones". Es decir que un producto puede estar fabricado de acuerdo con las especificaciones técnicas, pero su uso puede llegar a representar un grave riesgo para la población. En los años 40 Juran afirmó que los aspectos técnicos del control de calidad estaban bien definidos y revisados, pero que las empresas no sabían administrarlos. En su opinión, menos del 20% de los problemas de calidad se deben a los trabajadores y el resto es atribuible a la gerencia". Juran afirmaba que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y capacitación en finanzas, todos ellos debían capacitarse en calidad a fin de conocer, manejar y controlar la presentación de proyectos de mejoramiento por parte del personal de la organización. El mismo autor "está a favor de los círculos de calidad porque mejoran la comunicación entre la gerencia y los empleados".

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Para Juran representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de suministro cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes). Según él, "en compras importantes es sano tener fuentes múltiples de suministro. Una sola fuente puede fácilmente descuidar su función competitiva de calidad, costo y servicio". Las siguientes son las 10 etapas claves para el mejoramiento de la calidad: 1. Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramient mejoramiento. o. 2. Fijar metas para el mejoramiento mejoramiento.. 3. Organizar la obtención de metas. 4. Establecer programas de capacitac capacitación. ión. 5. Ejecutar proyectos para solucionar problemas. 6. Informar sobre los progresos. 7. Dar reconocimie reconocimiento. nto. 8. Comunicar resultados. 9. Llevar un registro. 10. Mantener el "impul "impulso" so" generado por el programa programa de mejorami mejoramiento. ento.

Philip b. Crosby: El señor Crosby, ha sido uno de los principales promotores del concepto de calidad durante más de 36 años. Su gran experiencia dentro del mundo empresarial como exvicepresidente de ITT, consultor y catedrático en administración y presidente de la firma "Philip Crosby Associataes, Inc." lo consagra como una de las mayores autoridades en el campo del control de calidad a nivel internacional. "Todo el mundo está en favor de la calidad, nadie está en contra de ella; sin embargo, rara vez se da por sí misma". La calidad no es algo para controlar solamente, es necesario crearla, fabricarla, asegurarla y mejorarla permanentemente. Para lograr el mejoramiento de la calidad se requiere del compromiso y el esfuerzo de todos t odos los miembros de una organización. El "primer paso" para mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta dirección. La calidad se debe ver positivamente como una forma de mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización. No puede ser considerada como algo de exclusiva responsabilidad del personal técnico, requiere el liderazgo, el respaldo y la motivación de la alta gerencia y de los mandos medios. Según Crosby, "todo trabajo trabaj o es un proceso". Todo trabajo que realizamos es un proceso, es decir una serie de acciones que producen un resultado. Estos resultados son los productos (bienes o servicios) que satisfacen las necesidades y deseos de los clientes. Para cumplir con las expectativas de los clientes se necesita primero identificar sus requisitos.

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Crosby afirma, "el conocer y entender los requisitos de nuestro trabajo nos ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes y a prevenir problemas". Los cuatro principios absolutos de la calidad son: 1. Definición: ¿Cómo definimos Calidad? 2. podemos lograr la Calidad? 3. Sistema: Estándar ¿Cómo de realización: ¿Qué estándar de desempeño utilizamos? 4. Medición: ¿Cómo podemos medir la Calidad? Finalmente, Crosby define la Calidad como: "el cumplimiento de los requisitos y no como algo bueno o aceptable".

Kauro Ishikawa: En 1939 el Dr. Ishikawa se graduó en química aplicada de la Universidad de Tokio. Siendo profesor de ingeniería en esta Universidad, comprendió la importancia de los métodos estadísticos como herramienta en el campo de la calidad industrial. Desde 1949 ha ayudado a muchas compañías japonesas y extranjeras a alcanzar niveles destacados mediante la aplicación del control de calidad. El control de calidad japonés en esencia se puede considerar como una revolución en el pensamiento de la gerencia. Según la definición del propio Ishikawa: "practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor". La esencia misma del control de calidad es la GARANTIA DE CALIDAD lo que significa que calidad del producto o servicio se debe asegurar desde sus primeras etapas de desarrollo. Lo anterior, unido al concepto de la participación de todos los miembros de la organización es lo que ha dado origen al llamado "control de calidad de toda la empresa". Las principales características del control de calidad japonés se reúnen en los siguientes seis puntos: 1. Control de calidad en toda la empresa, participación de todas las divisiones y sus empleados. 2. Educación y capacitación en control de calidad. 3. Actividade Actividadess de círculos de cali calidad. dad. 4. Auditorí Auditoría a de control de calidad. 5. Utilizació Utilización n de métodos estad estadísticos. ísticos. 6. Actividades de promoción del control de calidad a la escala nacional.  A diferencia del enfoque enfoque norteamericano propuesto propuesto por Fegel Fegelbaum baum en donde el con control trol de calidad debe estar en manos de especialistas respaldados en una función gerencial bien organizada, la modalidad japonesa insiste en que todas las divisiones y todos los

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empleados de una compañía deben participar en el estudio y promoción del control de calidad a través de la operacionalización de los siguientes postulados básicos: 1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo. 2. Orientación hacia el consumidor. Es decir, pensar desde el punto de vista de los demás. 3. Utilizar El proceso siguiente es su se deben derribar las barreras seccionalismo seccionalismo. . 4. datos y números encliente: las presentacione presentaciones, s, emplear métodos del estadísticos. estadístico s. 5. Respeto a la Humanidad como filosofía administrativa, mediante el empleo de una administración administració n participati participativa. va. 6. Administració Administración n interfunci interfuncional. onal. Las principales ventajas de la aplicación del control de calidad en las empresas generan los siguientes efectos en cadena. "Al aumentar la calidad de aceptación, paulatinamente paulatinamente disminuirán los defectos de los productos y aumentará el porcentaje de piezas de "pasodirecto". Disminuirá el número de rechazos, en la corrección de piezas. Esto dará como resultado una mayor economía de costos, acompañada de una productividad más alta, lo cual se verá reflejado en el aumento de las utilidades".

Algunas definiciones sobre calidad. Vale la pena efectuar una muy breve investigación acerca de las definiciones que ha tenido la palabra calidad. Juran sostiene que la palabra calidad tiene dos significados importantes: 1. Aquellas caracterís características ticas del producto que responden a las necesidades necesidades del cliente y 2. La ausencia de deficiencias. Un término general que cubre los dos significado significadoss es "adecuación al uso". Juran también utiliza los conceptos de: CALIDAD GRANDE: para designar un concepto general de la calidad el cual "clientes" incluye a todas las personas impactadas; "producto" incluye bienes y servicios; "procesos" incluye procesos empresariales y auxiliares. CALIDAD PEQUEÑA: para designar un ámbito reducido de la calidad, limitada a compradores,, artículos fabricados y procesos fabriles. compradores Deming, manteniendo su postura característica, no define a la calidad y se limita textualmente a decir: "La calidad comienza con la idea que es fijada por la dirección. La idea debe traducirse en planes, especificaciones, ensayos, en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada, todo lo cual es responsabilidad de la dirección".

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Ishikawa aporta la siguiente definición: "En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, delalacalidad empresa, calidad los objetivos, etcétera. Nuestro enfoque básico escalidad controlar en todas t odas susde manifestaciones". Crosby, ofrece una muy numerosa gama de definiciones de la calidad entre las cuales se tienen: "Calidad significa cumplir con las especificaciones. No tener calidad es no cumplir con las especificaciones". especificaciones". "El propósito de la calidad no es acomodar lo que está mal. Consiste en eliminar todo aquello que está mal y en evitar que se repitan tales situaciones". "La calidad debe definirse: cómo cumplir con los requisitos". Feigenbaum, define la calidad así: "Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios en niveles que permiten la satisfacción del cliente ”.

2.2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL.

¿Nuevo en este tema?, no te preocupes, durante el transcurso del curso descubrirás que lo aplicas en tu vida diaria… y puedes llegar a mejorar lo que ya tienes, pero antes de comenzar te recomiendo que conozcas algunos términos: CALIDAD TOTAL: Es la recolección de los esfuerzos de las personas que conforman una organización productora de bienes o servicios, sin los cuales la cadena de cumplimiento no será posible. CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de técnicas y actividades operacionales o de observación que permiten orientar, supervisar y controlar los procesos productivos con los requerimientos para obtener un producto o servicio de calidad. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implementadas en un sistema de calidad para proporcionar la certeza de que los requisitos de calidad para un producto o servicio serán cumplidos.

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coordinadas das para dirigir y contro controlar lar una GESTIÓN DE LA CALIDAD:  Actividades coordina organización en lo relativo a la calidad.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la estructura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una efectiva gestión de calidad.  las expresadas intenciones formalmente globales y por orientación de una POLÍTICAS DE relación CALIDAD: con laSon calidad, la alta dirección. organización en relación en

PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o idea fundamental que refleja las características esenciales de un sistema para dirigir y hacer funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes interesadas.  interesadas.  

2.3. COSTOS DE LA CALIDAD. Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtención, identificaci identificación, ón, reparación y prevención de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro categorías: costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas.   Los propiam propiamente ente dichos que vien vienen en a ser los esfuerzos pa para ra fabricar un producto de calidad.   Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados "precio del incumplimiento" o costos de no calidad.  Analizando las diversas partidas que co componen mponen los costos de cali calidad dad y de acu acuerdo erdo con las funciones específicas y el propósito a que responden cada una de ellas, según Oriol  Amat (1992), los costos de calidad se separan en cuatro grupos básicos que incluyen los señalados anteriorm anteriormente: ente: 

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Veamos en qué consiste cada uno de estos costos: 

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Cos to toss de Pr eve evención: nción:  Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las actividades llevadas llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo en: las labores y actividades de adquisición adquis ición de insumos y materia materiales, les, en la mano de obra, en la creación de instalaciones instalacion es y en todos aquellos aspectos que tiene tienen n que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, algunos ejemplos son:

           

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Revisión del diseño, de los planes y de las especificac especificaciones. iones. Calificació Calificación n del producto. Orientación de la ingeniería en función de la calidad. Programas y planes de aseguramient aseguramiento o de la calidad. Evaluación y capacitac capacitación ión a proveedores sobre calidad. Entrenamient Entrenamiento o y capacitación para la operación con calidad.

C os tos de eva evalua luación: ción:  son los desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones, estos proceden de la actividad de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos como, por ejemplo:

  Inspección y pruebas de prototipos.   Análisis del cumplimiento de las especifica especificaciones. ciones.   Inspección y pruebas de aceptación y recepción de productos productos..   Control del proceso e inspección de embarque. Los costos de prevención y evaluación son considerados como costos de obtención de calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir su magnitud según los objetivos que ésta se trace.

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Costos de fallas internas:   Después de ser detectadas las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario rrealizar ealizar actividade actividadess tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de

obra y gastos deson: fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas, algunos ejemplos        

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Componentes individuales de costos de producción defectuos defectuosa. a. Utilización de herramienta herramientass y tiempos de paradas de producción. Supervisión y control de operaciones de restauració restauración. n. Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.

Costos de fallas externas:   Son los incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con las especificaci especificaciones, ones, como son:

  Componentes individuales de costos de productos devueltos.

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  Cumplimie Cumplimiento nto de garantías ofrecidas.   Reembarque y costos de reparaciones en su caso.

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  Aspectos re relacionados lacionados con la posibilida posibilidad d de pé pérdidas rdidas futuras.

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Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos (AECA, 1995). Después de realizar un análisis de estos costos se podrá determinar que, si aumenta la obtención externos. de la calidad, se disminuirá el costo por concepto de fallos tanto internos como Juran y Gryna (1995) plantean que, para lograr una reducción significativa significativa de los costos, deben atacarse primero los costos por fallas, lo que tendrá mayor impacto que reducir los costos de evaluación. Un incremento de los costos de prevención significa un ingreso en términos de costos menores por fallas; estos autores concluyen como resultado de estudios realizados, que los costos totales de calidad son más altos en industrias complejas, los de ffallas allas son el porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el porcentaje más pequeño. En cuanto a los costos que conforman el costo de calidad y los de no calidad, hay que destacar que entre ellos existe una estrecha relación, que propicia que cuando unos aumentan (costos de prevención y evaluación), los otros (costos de fallos) tiendan a disminuirse, siendo esto lo que determina el efecto económico del control de la calidad. Otras definiciones de los costos de no calidad son: P reci recio o del inc incump umplimient limiento: o:  lo que cuesta hacer las cosas mal, bajo este enfoque los gastos del incumplimiento son: reproceso, servicios no planificados, exceso de inventarios, administración (o manejo) de quejas, tiempo improductivo, retrabajos, devoluciones. En resumen, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar. Colunga y Saldiernan (1994) proponen una clasificación de los costos de calidad de acuerdo a la posibilidad de ser cuantificados, dentro de un sistema de costos de calidad en: Cos to toss cua cuant ntificab ificable less : son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los sistemas de información disponibles y que se pueden expresar en términos numéricos sin necesidad de exhaustivos cálculos de costeo. Costos no cuantificables:  son los egresos cuyo monto exacto se desconoce porque son difícilmente cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los exhaustivos cálculos de costeo necesarios para conocerlos; generalmente por su poco monto son controlables con las siguientes acciones:

  Emitir in indicaciones dicaciones específicas de red reducción ucción de costos.   Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas órdenes.

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  Implantar un seguimiento del comportamien comportamiento to de los costos.   Dar a conocer a los interesados las med medidas idas tomadas. La pérdida de credibilidad o la insatisfacción de los clientes, son algunos de los costos no cuantificables, por la dificultad que implica medirlos, por lo que es conveniente intentar hacerlo aun cuando los márgenes de variabilidad de la medición sean significativos, a fin de conocer una aproximación económica del mismo y de jerarquizar,

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decidir y aplicar sistematizadas de corrección o de mejora, ya quey el incremento de la acciones competencia en el mercado hace necesario la evaluación la disminución de este costo.

Las principales características de un sistema de costos de calidad son:   Resumen en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en unidades monetarias, de manera que la dirección conozca sus impactos económicos, evaluando los beneficios que generan en un proceso basado no en la reducción de errores, sino a la reducción de costos.   Este sistema se implantará de acuerdo a las caracter características ísticas del producto o del servicio principal que se presta, y a su nivel de complejidad, así como al uso que el cliente hace del mismo mism o y el avance alcanzado por la empresa empr esa en el proceso de mejora

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de la calidad.   Este sistema no puede red reducir ucir costos y/o mejorar la calidad, calidad, sino que es una herramienta que le permite conocer a la dirección la magnitud de los costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.   En un sistema de costos de calidad, es más importante la coherencia que la exactitud, ya que es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los costos; su principal finalidad es presentar las áreas de oportunidad más atractivas en términos económicos a fin de que actúen sobre ellas lo más rápido posible. Hasta un 10% de variabilidad en la exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya coherencia en los mismos y se incluyan las actividades y los costos más impactantes.   La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a unos cuantos puestos de la organización, de manera que al igual que los estados financieros, el reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales, por lo que conveniente limitar su difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas sistematizadas de corrección o de mejora.

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Este sistema permite unificar y clasificar las erogaciones y las acciones de mejora de la organización, así como identificarlas e integrarlas en una herramienta administrativa que las analiza en función de un término común, el valor monetario del costo o del ahorro, también clasifica y subclasifica las acciones de la administración para la calidad de manera que facilita el recabar la información sistematizada de las erogaciones efectuadas y de los ahorros logrados. El sistema de calidad para reducir y/o eliminar costos ffacilita acilita recabar información acerca de las erogaciones, lasalcuantifica monetariamente el jerarquizar impacto, su relevancia en base total de los importes, de taly manera que lesupermite a laresaltando dirección

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la decisión y programación de acciones sistematizadas de mejora para reducirlas y/o eliminarlas. Cuando la información es procesada y cuantificada, mediante el sistema de costos de calidad, se le presenta a la gerencia los reportes de las erogaciones para que la misma tenga una visión completa de lo que la falta de calidad le cuesta, dichos reportes se hacende generalmen generalmente te cada a fin de permitirle a la empresa una herramienta paray/o la toma decisiones y la mes, implementación de acciones de mejoras, para reducir eliminar las fallas, optimizando los gastos, incrementando la productividad y mejorando su competitivi competitividad. dad. Este sistema permite cuantificar el avance de todas y cada una de las acciones de mejora implementadas en la empresa, facilitando con ello un mayor conocimiento del desempeño real de cada grupo de trabajo.

Pasos necesarios para la implementación de un sistema de costo de calidad, elementos para su cálculo y medición. La planificación es la primera tarea a realizar para implementar un sistema de costos en una organización, se debe realizar un cronograma de implantación en el que se defina la secuencia y fecha de cada uno de los pasos que se relacionan a continuación:

1. Crear y capacitar un equipo de trabajo para implementar el sistema de costos de calidad. 2. Preparar el soporte automatizado para el registro, acumulación y control de datos. 3. Seleccionar un área de prueba. 4. Análisis del diagrama de procesos claves. 5. Confeccionar el clasificador de cuentas de elementos de costos monetarios y de indicadores indicador es no ffinanciero inancieros. s. 6. Diseñar y organizar la forma en que serán recopilados y contabilizados los datos. 7. Diseño de informe informess sobre los costos de calidad calidad.. 8. Prueba, revisión y puesta a punto del sistema.

2.4. LA CALIDAD DEL PRODUCTO. Dimensiones de la calidad del producto según Garvin:

  Desempeño. Características primarias de un producto.    Features (otras características). Características secundarias de un producto que suplementan su funcionami f uncionamiento ento básico.    Confiabilidad. La probabilidad que un producto no presente fallas en un período de tiempo especificad especificado. o.    Conformidad. El grado en el cual las características de desempeño y físicas del

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producto en sí, cumplen con las especificaciones de diseño. 

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  Durabilidad. Es una medida de la vida útil del producto, por ejemplo, la cantidad de

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uso que puede un consumidor tener con el producto, antes que se deteriore o tenga que ser reemplazado.    Serviceability. Una reparación fácil, rápida, cortés y con alta competencia técnica.    Apariencia a del producto, cómo se siente,   Aesthetics (presencia, presentación).  Aparienci suena, gusta o huele, en general aspectos de preferencia personal. 

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  Percepción. Calidad basada en la imagen, nombre de la marca, o publicidad en vez

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de los atributos del propio producto, por supuesto que es algo que es evaluado subjetivamente. 

Definiciones de la calidad según Garvin: Basada en:

  El usuario. La calidad se realiza cuando la satisfacción del cliente es maximizada debido a que el producto se ajusta a la intención de uso.    El fabricante. Calidad es conformidad a las especificaciones.     El producto. La calidad se refleja por el nivel de un atributo medible del producto.     El valor. La calidad es el desempeño a un precio aceptable.    La trascendencia. La calidad es excelencia innata 

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Fuente: Arose Sebastianelli and Nabil Tamini, How product quality dimensions relate to defining Quality; 2002.

2.5. CONTROL DE CALIDAD. El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para detectar la presencia de errores.

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FUNCIONES DE LA CALIDAD: Éstas son:

a. Calidad de diseño. Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado. Es el grado de concordancia entre el diseño y el fin para el cual fue creado. El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:   Elaboración del proyecto: Su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto según las especificaciones planificadas. planificadas.     Definición técnica del producto: Dicha definición se puede llevar a cabo mediante una actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o aplicando normas para diseño como las ECSS.   Control del proceso de diseño: El proceso de diseño debe ser controlado, para rarnos que los resultados son los especificados.  especificados.  asegurarnos asegu 

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b. Calidad de producción. Consiste en realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización. Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:   Minimizar costos.   Maximizar la satisfacción del cliente. 

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Es muy importante la Planificación del Control de la Calidad en la Producción, ya que es donde se definen:

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c. Calidad de conformidad. También se conoce como “calidad de aceptación”, “calidad de concordancia” o “calidad compatible”. Es el grado de fidelidad con que el producto fabricado se ciñe a las especificaciones del diseño, esto implica que cuando hay discrepancias entre la calidad de diseño y la calidad de conformidad, significa que hay defectos o correcciones.

d. Calidad certificada. La Certificación es un mecanismo para acreditar la madurez en calidad de los procesos de trabajo de las organizaciones, utilizando el Modelo de Dirección por Calidad, y una metodología de evaluación con validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora Continua y la Competitividad.

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Modelos de Calidad: Son herramientas que guían a las Organizaciones a la Mejora continua y la competitividad, algunas son las siguientes :    Modelo de Dirección por Calidad 2006-2008 (SMCT).   Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005.

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Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ). Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management (EFQM). Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A). Modelo MalcomBaldrige (E.U.A). Modelo Deming (Japón).

Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total, así como los encargados de realizar el Worl- dQuality Day en Latinoamérica. e. Calidad de servicio. Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos. 

Funciones del control de calidad. Se distinguen tres funciones: 

  Legislativa: Es la realización de las normas de control.   Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de acuerdo

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al diseño.    Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.

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2.6. FACTORE FACTORES S ESENC ESENCIALES IALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD CALIDAD T TOTAL. OTAL. Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración si pretende lograr la Calidad Total. Son éstas, las cuestiones críticas que se desarrollarán a continuación: 1. Compromiso de la aalta lta administración. La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad, para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación, como en los vinculados con la capacitación, mejora continua de los procesos y, los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros f inancieros como de tiempos de dedicación.  2. Trabajo en equipo. La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Una empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobre todo sin Círculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo.  3. Medición de la calidad. El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y, capacitar a las personas encargadas encarga das de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideración. considerac ión. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión. Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad.  4. Corrección de problemas. Implica llegar a las diversas causas raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. Grandes maestros de la calidad como Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los resultados están claramente a la vista; sólo basta con observar la calidad de los productos japone japoneses. ses.  5. Comité de Calidad. La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad Curso Transversal 

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total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfacción alcanzados. 

6. Capacitación y educación. La calidad total comienza y termina con la educación. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica sí oNosí importa capacitar a todo el personal de la empresa, incluyendotodos a todos los directivos. cuál sea su nivel jerárquico o sector funcional, deben comprender el significado de la calidad, su importancia, y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total, y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo. Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal razón la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad. 

7. Objetivos de mejoramiento. La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad, productividad, costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Por tal razón utilización saber del “análisis inverso” permitedeben partiendo de los objetivos en materia delarentabilidad que niveles de calidad ser alcanzados para hacerlos factible. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos. 

8. Prevención de defectos. La capacitación, al igual que el Poka Yoke, el Análisis Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia, determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas.  9. Recompensas y reconocimientos. En materia de premios, éstos deben ser de carácter global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. En cambio, si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen, alentando a los compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán beneficiados de éstas.  10. Procedimientos del programa de calidad. Implantar métodos y herramientas conducentes prevenir ladel ocurrencia de  errores y fallas. Dar prioridad al “control en la fuente” y laautilización Poka Yoke.  Yoke. Curso Transversal 

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11. Crecimiento con renta rentabilidad bilidad económica. Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos, deben ser considerados como inversiones. El incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación, pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. En la medida en que la producción aumenta, los costos fijos por unidad disminuyen, aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios. política y planificación enfocada a Una las actividades de prevención generanUna notables incrementos en la rentabilidad. herramienta herramient a muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno. 

12. Necesidades de los clientes clientes. La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece de calidad. Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en condiciones de generar un auténtico valor agregado.  13. Proceso de planeación. Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad la planificación es el tema fundamental este punto. Si la calidad debe invadir en todas las áreas, actividades actividad es y procesos de ladeorganización, es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos, estrategias, políticas, programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos element os fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, función, seguridad y confiabilidad. 

14. Planeación estratégica. La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor. Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de la empresa, será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización, sus proveedores y, distribuidores con la Calidad Total. 

15. Cultura de la calidad. La conducta de los directivos, la política de la empresa y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa.  Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta, para la subsistenci subsistencia a y competitivida competitividad d de la misma. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes. 

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16. Enfoque total de sistemas. Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. El comprender que el todo supera a la suma de las partes, y que un componente o factor, sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema, son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber comprender. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”, si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser, generanalresultados que aquella organización que Tampoco sumando individuos inclinados trabajo enmenores equipo producen óptimos resultados. puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de empleados, proveedores o máquinas, y a pesar de ello no mejorar los resultados, debido a que el sistema que genera los magros resultados continúa sin cambios. Malas políticas, errores de planificación, falta de confianza entre empleados y directivos, impiden mejorar los resultados operativos. operativos. 

17. Comunicación de la información. Sistemas de información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar, analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad y satisfacción. Tableros de Comando, Andón, Gerencia Visual, son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.  18. Políticas de calidad. Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. Los directivos y líderes deben tener perfectamen perfectamente te bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a qué atenerse. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratación de personal, inversión en capacitación y entrenamiento, entrenamiento, y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.   19. Misión y visión. Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere encontrarse dentro de un largo plazo, sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder. 

20. Constancia y planeación para la competitividad. La calidad se diseña y se produce, no se controla. Es una forma de afirmar con justeza la importanci importancia a crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios. La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo, sino de la organización. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema, y no de las capacidades de uno o varios individuos. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total como un sistema.  21. Métodos de supervisión. Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. Los grupos tienden a autodirigirse, con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de personal, concentrar sus esfuerzos en ser

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facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad, dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación, para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva, para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo.  

22. Interacción entre los departamentos. La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora Una de reducir como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. mejorcostes, comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas, mejorando además la gestión de los procesos. Ha llegado la hora de hacer caer los muros, permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. Los departamentos y sus miembros juegan para un solo equipo que es la empresa. 

23. Control de proveedores. Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio, es necesario evaluar el coste total, para lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos, los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo, la participación de los proveedores en los diseños de productos, servicios y procesos, las frecuencias y volúmenes de entregas entre Poseer proveedores de primer nivel reduce los ycostes de inspección, al nootras. ser necesario las verificaciones de contenidos, calidad cantidad, pudiendo decepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o producción. 

24. Auditoría de Calidad. Las Auditorías Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo, para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados, como así también de las políticas de calidad establecidas. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos, si se están perdiendo clientes por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. Perder clientes implica perder el principal capital de la empresa, perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual.  25. Control del proceso. Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos. 

26. Diseño del producto. Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de elaboración y procesamiento. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor, genera importantes reducciones reducciones posteriores en materia de costos y fallas. 

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27. Compromiso con la mejora continua. La aplicación de las etapas de PlanearRealizar-Evaluar y Actuar (PREA), constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”, lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas).  de la creatividad e innovación fuentes 28. permanentes Creatividad de e Innovación. mejora en losHacer productos, servicios y procesos. La organización debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas, satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos. Por tales motivos, la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e innovación, generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo.  

29. La ética como factor clave y determinante. Sin ética no hay calidad. Una auténtica calidad en servicios y productos, requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia. El respeto por los empleados, por los consumidores, y por la comunidad, resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término.  

30. Reconocer los factores de dell comportamien comportamiento to organizaciona organizacional.l. La calidad requiere liderazgo, ética, capacitación y planeación entre otros factores claves. Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos, sociológicos, políticos, antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos, hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de grupos cobran vida e importancia vital para el futuro de la empresa.  No hay calidad sin ética. La ética es la base de la calidad. El compromiso ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidore consumidores, s, y la mayor calidad para la comunidad.  A parte de la cuestión ética, e ell mis mismo mo sano egoísmo del cu cual al ha hablaba blaba Adam Sm Smith, ith, deb debe e llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios, ya que mediante la calidad generan menos desperdicios, aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad, aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios, generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas. De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa, pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia, la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua. Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus costes, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a

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su propia capacidad competitiva, sino que genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico, el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual, debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias, universidades, gobiernos, políticos, consumidores, e inclusive el periodismo. La calidad es la base de la productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico, algo que está por encima del mero crecimiento económico. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos, donde la calidad total es un asunto de Estado.

2.7. LA MEJORA CONTINUA. La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de la organización.  La  La excelencia, excelencia,  ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones conocurra, el público, entre los miembros de laempresa, organización, con la Y cuánto se les que pueda mejorarse en una y redunde ensociedad. una mejora de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un costo razonable, la única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de  de  mejora continua. Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente. La mejora continua, se entiende como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo yenpreparase el que nopara puede retrocesos. Han de cumplirse losPor objetivos de la organización, loshaber próximos requerimientos superiores. lo que se necesitará obtener un rendimiento superior en las tareas y resultados del conjunto de la organizaci organización. ón. OTRO CONCEPTO El Proceso de Mejora Continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización una  organización o comunidad,  comunidad,   es necesaria la la  identificación de todos los procesos y el análisis el  análisis incluyen mensurable de cada correctivas, paso llevado a cabo. yAlgunas de de las laherramientas utilizadas las acciones preventivas el análisis satisfacción

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en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la la calidad  calidad y la eficiencia la eficiencia en las organiz organizaciones. aciones. En el caso de empresas, de empresas, los  los sistemas de de gestión  gestión de calidad, calidad, normas  normas ISO  ISO y sistemas de evaluación de evaluación ambiental, ambiental, se  se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.)

Beneficios de la mejora continua. Beneficios claves del principio.  

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  La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.

 Al disponer de una buena ttécnica écnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. Es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más económicos, e igualmente eficaces. La organización, tiene un carácter social, puesta está formada por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.   Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratégicos de la organizaci organización. ón.   Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad la  calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos.

Aplicar la mejora continua, conduce a: 

  El empleo de toda una organización consistente, utilizando la mejora continua mejora

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el rendimiento de la organización con una sólida organización, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Es más sencillo mejorar el rendimiento de la organización. Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de mejora continua mediante la implicación y la mejora continua, los miembros de la organización pueden afrontar los cambios en la organización, y mejorar la técnica en el desarrollo de sus tareas. Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo individu o de la organización. La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la organización. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio líder, y líder,  y obtener resultados. Establecer metas de guía, y medidas para continuar con la mejora continua Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organización. Basándose en anteriores resultados, los datos los datos y la experiencia. Este es el método para establecer la mejora continua.

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KAIZEN  Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción. Entre características específicas del Kaizen se tienen:   Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.   Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la informació información n o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa 

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para triunfar en un mundo orientado donde el trabajo se haceyaenque equipo.   Genera el pensamiento al proceso, los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.   Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.   La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.   Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.   En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”. 

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Objetivos: La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que, el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, f allas, falta de materiales e insumos, acumulaci acumulación ón de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.   De satisface satisfacerr plenament plenamente e a los con consumidores sumidores y usuarios de productos y servicios.   La creatividad puesta al servicio de la innovación.   El producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.  

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El kaizen se basa en siete sistemas:   Sistema Producción “Justo a Tiempo”.    TQM – Gestión de Calidad Total.   TPM – Mantenimi Mantenimiento ento Productivo Total/SMED.   Círculos de Control de Calidad.   Sistema de Sugerencias.   Despliegue de política políticas. s. 

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  Sistema de Costos.

El kaizen y su meta estratégica. El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery). El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio.

“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto” .

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III.

NORMA NORMALIZACIÓN LIZACIÓN Y CALIDAD CALIDAD..

3.1. NORMALIZACIÓN. Según la ISO (International Organisation for Standarisation) la Normalización es la actividad que tiene por aobjeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones disposicion es destinadas usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico, actividades científicas, industriales que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:

Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios. Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional. Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso. Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se da a la normalización. NORMALIZACIÓN EN PERU. En Perú, la Normalización como actividad sistemática y organizada es de origen reciente. Como primer intento de unificación, se dio la Ley de Pesas y Medidas el 16 de diciembre de 1862, siendo Presidente el General Miguel San Román, por la que se estableció el Sistema Sistem a Métrico Decimal, cambiando las unidades de medida usadas hasta ese momento en el país, que se derivaran principalmente de las coloniales e incaicas. Posteriormente, la preocupación por la normalización se plasma en una serie de reglamentos y códigos de construcción. La normalización tal como se entiende actualmente, se inicia con la creación del Instituto Nacional de Normas Técnicas Industriales y Certificación (INANTIC) con ley de Promoción Industrial Nº 13270 de noviembre de 1959, que continuó sus actividades hasta 1970. La Ley General de Industrias D.L. Nº 18350 y posteriormente, los D.L. 19262 y 19565 crean y fijan objetivos y funciones del Instituto Nacional de Investigación Tecnológica y Normas Técnicas (ITINTEC), que funcionó hasta noviembre de 1992.  Actualmente las labores de normaliz normalización ación están a cargo del Instituto Nacional de Defensa de la Competen Competencia cia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDEC (INDECOPI), OPI), creado por Ley 25818 del 24 de noviembre de 1992.

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Es la expresión práctica de la normalización mediante la cual el fabricante, consumidores, usuarios y administradores acuerdan las características técnicas que deberá reunir un producto o un servicio. La ISO (1992) la define como: "Especificación técnica accesible al público, establecida con la cooperación y el consenso o la aprobación general de todas las partes interesadas, basadas en los resultados conjuntos de la ciencia y la tecnología tecnologí a y la experiencia, que tiene por objetivo el beneficio benefic io óptimo de la comunidad y que ha sido aprobado por un organismo cualificado a nivel nacional, regional o internacional." Es decir, es el documento, establecido por consenso  y aprobado por un organismo reconocido, que establece, para un uso común y repetido, reglas, directivas o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.

3.2. LAS ESPECIFI ESPECIFICACIONES CACIONES DE CALIDAD. Son la declaración exacta de las necesidades particulares que se deben cumplir, o las características esenciales que un cliente necesita y que un proveedor debe entregar. La especificación proviene de una necesidad física y funcional, generalmente es información documentada en un diseño de producto o servicio y son para que se lleven a cabo en un proceso particular. Las especificaciones de calidad (a menudo abreviadas como spec) pueden entenderse como un conjunto explícito de requisitos que debe cumplir un producto o servicio (o el resultado de un proceso). Las especificaciones se escriben normalmente de una manera que permita a ambas partes (cliente y proveedor y/o un tercer certificador independiente) medir el grado de conformidad. Las especificaciones de calidad se documentan generalmente en hojas de especificaciones, especificacion es, fichas técnicas, instructivos, diseños, planos y hasta en contratos de compra venta. Cuando las personas tienen especificaciones claras, su confianza para producir productos y servicios de calidad aumenta, la ambigüedad queda de lado para darle paso a resultados de calidad.  La creación de especificaciones de calidad no es algo que suceda por sí solo; se deben agregar los ingredientes necesario necesarios: s: 1. Crear especificaciones que definan los requisitos del producto o servicio. El equipo de diseño y realización deben trabajar juntos en esta tarea. 2. Quienes realicen el servicio o producto deben sigue las especific especificaciones aciones de calidad. 3. Implementar pruebas de conformidad para que el equipo de calidad pueda confirmar si las especificaciones se han ejecutado correctamente durante la realización del servicio o producto.

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Las tres partes (especificacio (especificaciones, nes, realización y pruebas) están relacionadas entre sí. Imaginar a los tres procesos como una pequeña mesa de tres patas. Cada pata depende de las otras dos; si alguna pata se estropea, la mesa no se mantendría en pie. Sin embargo, la pata fundamental son las especificaciones de calidad, son básicas para la realización y el punto de referencia para las pruebas de calidad. Especificaciones incorrectas pueden causar problemas en la realización, pruebas o ambas etapas del proceso.

Dos grandes pecados…  El primero es no tener especificaciones claras, el segundo es tener especificaciones con exceso técnicos  –  s  s obre es peci pecifificaci caci ones , ¡Sí! Existen algunos peligros por la inclusión de características adicionales No Necesarias en las especificacione especificaciones. s. Pero veamos cómo crear especificaciones claras.  Las de calidad deben contener la loinformación que se necesita paraespecificaciones realizar un producto o servicio de calidad tal ytoda como desea el cliente. Si las especificaciones no son correctas, todo lo que sigue será probablemente incorrecto. Las buenas especificaciones tienen los siguientes atributos: 

  El resultado final deseado está claramente definido. Necesitas atar los requisitos

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generales en algo específico, no en vagas generalidades. Al declarar especificaciones especificaci ones debes usar reglas para que no estén sujetas a interpretaci interpretación, ón, tales como 30.0 cm de largo, 2,50 kilos de peso, y así sucesivamente.   Capturar todos los requisitos del cliente. Asegúrate de que todo lo importante para

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  Son precisas, claras y medibles. Palabras claras, al declarar las especificaciones

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el cliente se ha considerado y es lo que el cliente realmente quiere.

se logra que se haga lo que se espera y no se deje nada a la imaginación.    Al declararlas declararlas es posibl posible e usar pal palabras abras como “deberá”, “no deberá”, “debe”  y  y “no debe” . Por ejemplo, una buena especificación es “el agujero debe ser de 12 centímetros de diámetro.” 

Hay palabras que pueden hacer errática la declaración de una especificación, estas pueden ser: “debería”, “no debería”, “recomendable” y “puede”, estas son ejemplos de palabras generalmente usadas para hacer sugerencias o recomendaciones.   son “de mejor calidad”, “de alto nivel”,  Las peores palabras que no debes usar  son “bueno” porque no son precisas o comprobables.

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Ejemplo de hoja de especificaciones. 

Las especificaciones claras:  

  Definen claramente lo que se espera del trabajador que realizan el producto o

servicio. Los trabajadores tienen que saber exactamente lo que se espera de ellos y cómo se va a medir su conformidad con las especificaciones.

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  Están definidas en un lenguaje técnico oficial pero sencillo. La mayoría de las

operaciones tienen un lenguaje preciso que utiliza palabras con significado inequívoco  – centímetros, kilos, etc.

IMPORTANTE: Después de que las especificaciones se han declarado, asegúrate de capacitar sobre el uso de las especificaciones a todos los involucrados en la realización del servicio o producto. Un proceso de capacitación formal debe incluir una evaluación, es la mejor manera de asegurarse de que todo el mundo entiende las especificaciones.

Evitar extras en las especificaciones ¡L  ¡ L as S obre E s peci pecifificaci caci ones !   Tan importante como conseguir lo que se necesita de un proceso, lo es el evitar el conseguir lo que NO necesitamos. Cualquier cosa añadida más allá de lo que se requiere en la especificación de calidad puede parecer una buena idea en ese momento, pero sobre especificar los requisitos puede causar problemas no deseados más adelante en la cadena de suministro. Incluso si no causan problemas posteriores, añadiendo aspectos al producto o servicio arriba de la especificación sólo incrementa el costo de realización. Los procesos deben producir productos o servicios que cumplan con las especificaciones – nada más, nada menos .  ¡Superar o exceder las expectativas del cliente es la onda!  –  –   Pero incluso eso, debe estar especificado. especificado. 

Por ejemplo, un proveedor que fabrica arneses puede decidir utilizar un material de calibre superior para hacer un producto más resistente, que se cree es una mejora. Sin embargo, el diseño original podría haber sido más que suficientemente para sus propósitos, y el aumento de calibre puede provocar que el producto sea más pesado para su transporte o más de lo necesario para las necesidades del cliente. Las mejoras de procesos y productos deben ser diseñadas, no añadidas a antojo y sin tener en cuenta los efectos secundarios no necesario necesarios. s.

3.3. NORMAS TÉCNICAS. Una Norma Técnica (NT) es un documento aprobado por un organismo reconocido que establece especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico, que hay que cumplir en determinados productos, procesos o servicios.

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La NT es un documento que contiene definiciones, requisitos, especificaciones de calidad, terminología, métodos de ensayo o información de rotulado. La elaboración de una NT está basada en resultados de la experiencia, la ciencia y del desarrollo tecnológico, de tal manera que se pueda estandariz estandarizar ar procesos, servicios y productos. La norma es de carácter totalmente voluntario. voluntario. La NT es elaborada exclusivamente bajo el consenso de las partes interesadas (productores, consumidores consumidores y técnicos), donde destacan: - Los fabricantes, a través de sus organizaciones sectoriales y en su condición de empresa. - Los usuarios y consumidore consumidores, s, a través de sus organizaciones y a título personal. - La administrac administración ión pública, velando el bien público y los intereses de los ciudadanos. - Los centros de investig investigación ación y llaboratorios, aboratorios, ap aportando ortando su experienci experiencia a y dictamen técnico. - Los profesionales profesionales,, a través de asociaciones y colegios profesionales o empresas. Estos agentes acuerdan sobre las características técnicas que deberá reunir un producto, servicio o proceso. La NT se diferencia por su lugar de aplicación, teniendo normas nacionales (como las aprobadas por el INDECOPI), regionales (aprobadas por la Comunidad Andina de Naciones) e internacionales (como las certificaciones ISO). Las normas resultan fundamentales para programar los procesos de producción. Se crean con el consenso de todas las partes interesadas e involucradas en una actividad (fabricantes, administración, consumidores, laboratorios, centros de investigación). Deben aprobarse por un Organismo de Normalización reconocido. Se identifican por siglas según el Organismo que lo apruebe: - ISO: International Organizatio Organization n for Standariza Standarization. tion. - EN: Norma europea aprobada por algún Organismo de Normalización europeo: CEN, CENELEC,, ETSI. CENELEC - UNE: Una norma española de AENOR Una norma se utiliza para: - Consultar las espec especificaciones ificaciones técnicas d de e un p producto, roducto, pro proceso ceso o servicio. - Buscar información científica sobre una técnica.

Elaboración de una Norma Técnica. En la elaboración de una NT se pueden identificar las siguientes etapas:   PROPUESTA:  la iniciativa para proponer la creación de una NT puede provenir

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desde el interior del INDECOPI (mediante los Comités Técnicos de Normalización o

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la Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales) o desde una entidad privada o pública con interés en un tema (como los gremios o Ministerios).   FORMULACIÓN: el Comité Técnico creado para la elaboración de la NT, que incluye a los representantes de todos los sectores involucrados (productore (productores, s, consumidores y técnicos), recopila los antecedentes, investigaciones, opiniones, etc., de tal manera

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que prepara un documento inicial desde el que comienzan a trabajar.   EL COMITÉ Y LA AUDIENCIA PÚBLICA: cada punto del documento es discutido por los miembros del Comité Técnico, tratando de lograr el consenso de las partes involucradas.

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Caso contrario, se somete a votación la sección del documento en disputa y se aprueba por mayoría simple, donde cada uno de los tres sectores (productores (productores,, consumidores y técnicos) contará con un voto. Luego, el documento trabajado se prepublica y las observaciones, obtenidas de la audiencia pública, son analizadas y discutidas.   APROBACIÓN: luego de implementar las observaciones, el documento aprobado se convertirá en NT una vez que se publique en el Diario Oficial El Peruano.

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Aclarando algunos puntos: Las NT también regulan procesos y servicios, además de productos, que podrían tener carácter de obligatorio si la autoridad respectiva (como los Ministerios) las incorpora dentro de sus Reglamen Reglamentos tos Sectoriales.  Así, se podría forzar a que algunas actividades tengan que adecuarse adecuarse (ya no de forma voluntaria) a las disposiciones establecidas en las NT. En ese sentido, el papel de discusión de los agentes involucrados es muy importante en la elaboración de este tipo de documento, ya que en estos espacios de diálogo se puede analizar todos los posibles escenarios presentes y futuros en los cuales se podría aplicar la NT, así como los beneficios que lograrían obtener los consumidores (como es la información útil sobre un producto, proceso o servicio determinado para una decisión de compra).  Al respecto, nos parece de suma importancia que los Comités donde se elaboran las NT estén conformados por todos los sectores que pudieran estar interesados int eresados en un tema particular. De esta forma se podría lograr que las normas se fundamenten sobre un mayor intercambio técnico de ideas, cumpliendo con su objetivo: ser un documento basado en experiencias que contemple definiciones, requisitos u especificaciones de calidad, entre otros.

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3.4. TIPOS DE NORMAS TÉCNICAS TÉCNICAS.. Las normas técnicas se clasifican por el carácter de su aplicación (obligatoria o voluntaria) y por su contenido (terminología, elaboración, métodos de ensayo, muestreo, rotulado, clasificación, de uso o de envase y rotulado). NIVELES DE APLICACIÓN:   Normas de Empresa. Son las que regulan y controlan la producción, especificando detalladamente la manera como se elaboran los productos, se orientan al interior de la empresa en sus relaciones convencionales para saber qué materias primas usar, qué equipos usar o adquirir, qué mano de obra emplear, etc.   Normas de Asociación. Son las que desarrollan un grupo de personas o empresas que desempeñan actividades en un campo de interés común, ejemplo: ASTM (Sociedad Americana de prueba de Materiales).   Normas Nacionales. Son aquellas establecidas por el Organismo Nacional de Normalización  competente, existente en cada país, en nuestro caso INDECOPI.    Normas Internaciona Internacionales. les. Son las establecidas por organizaciones regionales y/o internacionales de normalización. Por ejemplo: ISO, COPANT, CEL. 







3.5. NORMA NORMAS S ISO. ISO es la Organización Internacional de Normalización. Está compuesta por los institutos nacionales de países grandes, pequeños, industrializados y en desarrollo, de todas las regiones del mundo. ISO desarrolla normas norma s técnicas voluntarias que agregan valor a todo tipo de operaciones de negocios. Ellas contribuyen a hacer el desarrollo, manufactura y suministro de productos y servicios en forma más eficiente, segura y transparente. Hacen el comercio entre países más fácil y más favorable. ISO desarrolla sólo aquellas normas que son requeridas por el mercado. Este trabajo es llevado a cabo por expertos voluntarios de los sectores industrial, técnico y empresarial que solicitaron la norma y quienes posteriormente las usarán. Estos expertos pueden reunirse con otros con conocimiento apropiado, como representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidores, académicos y laboratorios de ensayo. Publicadas bajo la denominación de Norma Intencional ISO, representan el consenso internacional en el estado del arte de la tecnología correspondiente. La organización Internacional de Normalización (ISO) publicó la primera versión de las normas ISO 9000 en 1987; fueron revisadas en 1994 y nuevamente en 2000. Las ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos

deben integrar el Sistema de “GESTIÓN “ GESTIÓN DE LA CALIDAD” de una Organización y como Curso Transversal 

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deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organizació Organización. n.  Al hablar hablar de Organizació Organización n no noss estam estamos os refiriendo a un una a Emp Empresa, resa, C Compañía ompañía o cu cualquier alquier Estructura Organizada que genere o comercialice productos o servicios de algún tipo como un producto material, un producto informático, servicio, información, etc. ¿Cuáles la conforman?   La Norma ISO 9000 describe los fundamento fundamentoss de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.   La Norma ISO 9001 especifica los requisito requisitoss para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.   La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. 





  La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.



Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. ¿Para qué sirve o cuál es su ventaja? Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora continua en cualquier tipo de empresa.

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían las de necesidades actuales y futuras en de exceder los clientes, satisfacer comprender los requisitos los clientes y esforzarse las expectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.  

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f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.  ¿Cómo se certifica una empresa? Desarrollando las actividades vinculadas a diagnóstico, diseño, implementación análisis y mejoramiento del SGC según la serie de normas NC ISO 9000:2000 Ya en el proceso de diagnóstico en sí se comienza por la identificación de los objetivos generales que se quieren con la implantación de un SGC en la Entidad, estando estos en consonancia con el porqué de la certificación del SGC de la organización por la serie de normas NC ISO 9000:2000. Por otra parte, se debe realizar la identificación de las expectativas de las partes interesadas ya que al aplicar un SGC en la organización se supone que se desean satisfacer las expectativas de diversas partes interesadas como son: Clientes y usuarios finales: Estos serán los principales beneficiados y podrán palpar de forma más directa todas las mejoras que conlleva la implantación de un SGC en el servicio y/o producto permitiendo así la posibilidad de planificar y realizar con un elevado grado de objetividad las acciones que se proponga para el futuro y evitando desacuerdos o rechazos con otras entidades que interactúen con ella. Empleados: Los empleados, al aplicarse un SGC, se verán con la posibilidad de definir claramente las responsabilidades generales y específicas de la actividad que realizan. De lo anterior se deriva que se podrá lograr una mayor coordinación y un vínculo más estrecho entre las áreas de la organización de ahí que se identifiquen rápidamente los problemas existentes reales o potenciales que afecten la calidad en la organización. Se establecerá un vínculoenmás estrecho con del la administración ya que la misma una alta responsabilidad la implantación SGC y los empleados son lastiene células fundamentales en este proceso. Sociedad: En nuestros días producto del creciente incremento por lograr que la mayoría de las empresas del país puedan implantar el Perfeccionamiento Empresarial se ha elevado la cantidad de Empresas que deben acceder al proceso de certificación de sus productos y/o servicios. Se logra con esto que la Empresa tenga la posibilidad de contar con un servicio y/o producto que cumpla todos los requisitos dándole una seguridad en el camino del Perfeccionamiento Empresarial lo que haría que la Entidad sea más eficiente y eficaz repercutiendo positivamente en la economía del país y en la sociedad aportando, una vez implantado el Perfeccionamiento Empresarial, una mayor competitividad y una mayor calidad en su producción y/o servicios.

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IV.

DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS.

TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA. La distribución de frecuencia es la representación estructurada, en forma de tabla, de toda la información que se ha recogido sobre la variable que se estudia. Una de los primeros pasos que se realizan en cualquier estudio estadístico es la tabulación de resultados, es decir, recoger la información de la muestra resumida en una tabla, que denominaremos DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS, en la que cada valor de la variable o clase se le asocian el número de veces que ha aparecido, su proporción con respecto respecto a otros valores de la variable, etc. En caso de que las variables estén al menos en escala ordinal aparecen opcionalmente las frecuencias acumuladas absolutas y acumuladas porcentuales.

Usos y aplicaciones. La tabla de distribución de frecuencias ayuda a agrupar cualquier tipo de dato numérico. Las tablas de distribución de frecuencias se utilizan cuando se recolectan datos, con ellas se pueden representar los datos de manera que es más fácil analizarlos. Se pueden elaborar tablas de distribución de frecuencias para datos no agrupados y para datos agrupados. Estas últimas se utiliza cuando se tienen t ienen muchos datos. Primero que nada, una tabla de distribución de frecuencias es una manera de organizar los datos recolectados, esto es muy útil ya que permite analizar con mayor facilidad un grupo de datos sin que se tenga que considerar individualmente cada dato.

TABLA DE DISTRBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Se define como frecuencia de un dato el número de veces que este aparece en el colectivo. Siendo N la suma de las respectivas frecuencias de cada dato (N=ΣXi). Este N será denominado como frecuencia total. Para efectos prácticos, se asumen las siguientes definiciones de frecuencias: a) Frecuencias Absolutas:  es el número de veces que aparece dicho valor de la variable y se representa por F. b) Frecuencias Relativas: es el cociente entre la frecuencia absoluta y el tamaño de la muestra. La denotaremos por Fr%

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c) Frecuencias Absoluta Acumulada: es el número de veces que ha aparecido en la muestra un valor menor o igual que el de la variable, se puede acumular, en la tabla estadística en orden ascendente (Fa↑) o descendente (Fa↓).  d) Frecuencia Relativa Acumulada: al igual que en el caso anterior se calcula como el cociente entre la frecuencia absoluta acumulada dividido por el tamaño de la muestra (N). (Far%)

REPRESENTACIÓN REPRESENTA CIÓN GRAFICAS DE VARIABLES CUALITATIVAS. El Gráfico es la representación en el plano, de la información estadística, con el fin de obtener una impresión visual global del material presentado, que facilite su rápida comprensión. Los gráficos son una alternativa a las tablas. Se emplean símbolos, barras, polígonos y sectores, de los datos contenidos en tablas de frecuencias.

ALGUNOS REQUISITOS RECOMENDABLES AL CONSTRUIR UN GRÁFICO SON: - Evitar distorsi distorsiones ones por escalas exageradas.  Al igual que las tablas estadísticas, los - Elección adecuada del tipo de gráfico, según los objetivos y gráficos estadísticos deben tener un título y una explicación de QUÉ, tamaño de recorrido de las variables. DÓNDE y CUANDO se obtuvo la - Sencillez y auto-explicaci auto-explicación. ón. información.

Se tratarán cuatro tipos de gráficos estadísticos: - Gráfico de sectores o tortas. - Gráficos de Barras

GRÁFICO DE SECTORES O TORTAS.  Este tipo de diagramas consideran una figura geométrica en que la distribución de frecuencias se reparte dentro de la figura como puede ser una dona, pastel, círculo o anillo, en el que cada porción dentro de la figura representa la información porcentual del total de datos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRÁFICOS DE SECTORES. -

No muestran frecuencias acumuladas acumuladas.. Se p prefiere refiere para el tratamiento de da datos tos cu cualitativos. alitativos. La mayor área (o porción de la figura) representa la mayor frecuenc frecuencia. ia. Son muy fáciles de elaborar.

- La figura completa equivale al 100% de los datos (360º).

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Grafico de Torta Candidato 1 14%

14% 18%

Candidato 2 22% Candidato 3 Candidato 4

32%

Candidato 5

DIAGRAMAS DE BARRAS. Se utiliza para representar datos cualitativos y cuantitativos, con datos de tipo discreto. En el eje x se representan los datos ordenados en clases mientras que en el eje y se pueden representar frecuencias absolutas o relativas. Todas las barras deben ser de igual ancho y estar igualmente espaciadas. Clase 

(F) 

Fr% 

Fa 

Fra% 

Candidato 1

25

0,17857

25

0.17857

GRAFICA DE BARRAS 60

Candidato 2

30

0,21428

55

0.39285

Candidato 3

45

0,32142

100

0.71472

Candidato 4

20

0,14285

120

0.855712

Candidato 5

20

0,14285 0,1428 5

140

1

Total 

140 

1 

      a         i       c       n       e       u       c       e       r         F

40 20 0

DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA PARA DATOS AGRUPADOS Es aquella distribución en la que la disposición tabular de los datos estadísticos se encuentra ordenados en clases y con la frecuencia de cada clase; es decir, los datos originales de varios valores adyacentes del conjunto se combinan para formar un intervalo de clase. No existen normas establecidas para determinar cuándo es apropiado utilizar datos agrupados o datos no agrupados; sin embargo, se sugiere que cuando el número total de datos (N) es igual o superior 50 se utilizará la distribución de frecuencia para datos agrupados, también se utilizará este tipo de distribuci distribución ón cuando se requiera elaborar gráficos lineales como el histograma, el polígono de frecuencia. La razón fundamental para utilizar la distribución de frecuencia de clases es proporcionar mejor comunicación acerca del patrón establecido en los datos y facilitar la manipulación de los mismos. Los datos se agrupan en clases con el fin de sintetizar, resumir, condensar hacer que la información obtenida de una investigación sea manejable con mayorofacilidad.

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COMPONENTES DE UNA DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE CLASE. 1. Rango o Amplitud total (recorrido). Es el límite dentro del cual están comprendidos todos los valores de la serie de datos, en otras palabras, es el número de diferentes valores que toma la variable en un estudio o investigación dada. Es la diferencia entre el valor máximo de una variable y el valor mínimo que ésta toma en una investigación cualquiera. El rango es el tamaño del intervalo en el cual se ubican todos los valores que pueden tomar los diferentes datos de la serie de valores, desde el menor de ellos hasta el valor mayor estando incluidos ambos extremos. El rango de una distribución de frecuencia se designa con la letra R. R= Valor Mayor – Valor Menor  

2. Clase o Intervalo de clase. Son divisiones o categorías en las cuales se agrupan un conjunto de datos ordenados con características comunes. En otras palabras, son fraccionamientos del rango o recorrido de la serie de valores para reunir los datos que presentan valores comprendidos entre dos límites. Una regla práctica para determinar cuántos intervalos van a incluirse es el uso de una fórmula dada por Sturges. Esta fórmula f órmula es Donde:

k = 1 + 3,322 (log n) 

k: número de intervalos de clase, n: número de valores en el conjunto de datos bajo consideración La respuesta obtenida bajo la fórmula de Sturges no debe considerarse como definitiva, sino solo como una guía. (este valor tiene que ser un numero entero) 3. Amplitud de Clase, Longitud o Ancho de una Clase: La amplitud o longitud de una clase es el número de valores o variables que concurren a una clase determinada. La amplitud de clase se designa con las letras c. Esta amplitud puede determinarse dividiendo el recorrido entre el valor de k, el número de intervalos de clase. Simbólicamente, Simbólica mente, la amplitud del intervalo de clase está dada por:

4. Punto medio o Marca de Clase: El centro de la clase, es el valor de los datos que se ubica en la posición central de la clase y representa todos los demás valores de esa clase. Este valor se utiliza para el cálculo de la media aritmética.

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MÉTODOS PARA DETERMINAR LA FRECUENCIA DE CADA CLASE. Diagrama de tallo y hoja (Stem-and-Leaf).   Es

dentro de las técnicas de análisis exploratorio de datos una de más usadas ya que permite mostrar el orden de rangos, así como la forma de un conjunto de datos en forma simultánea.   Se caracteriza por ser fácil de construir y dar más información que un histograma, debido a que muestra los valores reales. seleccionar ionar entre   No hay cantidad única de tallos ni hojas aun cuando se recomienda selecc 5 a 20 tallos.

HISTOGRAMAS Y POLÍGONOS DE FRECUENCIA. Histograma de Frecuencia. - Este gráfico se puede preparar con datos que han sido resumido en una distribución de frecuencia. - Se coloca la variable de interés en el eje horizontal y la distribución de frecuencia el vertical. - A diferencia del gráfico de barras no hay separación entre los rectángulos formados por las clases adyacentes, se completa con la línea vertical que separa a cada uno de ellos. - Cuando se traza una línea recta entre cada punto medio de clase se construye un polígono de frecuencia Polígono de Frecuencias.  Alternativo al histograma de frecuencias podemos representar la información a través de los llamados polígonos de frecuencias. Estos se construyen a partir de los puntos medios de cada clase. La utilización de los puntos medios o marcas de clase son llevados al escenario gráfico mediante la utilización de los polígonos de frecuencias. Se construye uniendo los puntos medios de cada clase localizados en las tapas superiores de los rectángulos utilizados en los histogramas de las gráficas. Su utilidad se hace necesaria cuando desean destacarse las variables de tendencia central, como son media, modas y medianas.

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APLICACIÓN. CONSTRUCCIÓN DE TABLAS DE FRECUENCIAS DE DATOS NO AGRUPADOS Par a  cconstr uir  u de  d distr ibución  d de f  f r  debe:   una  ttabla  d re  cuencias,  sse d 1.  Identif icar   e el  M Menor  V el M Mayor   V Valor  d  Valor  y  y e  de  llas  vvar iables.   2.  Anotar or denadamente de Menor a Mayor los distintos “valor es de la var iable”, en la 2.  cAonloutm ar  moe n esn r e ap M adisam ntoem  dber  M n o a r  m e,  s ino r  etiacyióonr  l. os distintos “valor es de la var iable”, en la   ddeeln m 3.  Contar   e el n númer o  d de v veces  q que  s se  r  r epite  c cada  d dato  y y a anotar  l la  c cantidad  e en lla  c columna  “Fr ecuencia Absoluta”  ((f i).  4.  A f r  Anotar  l la f  re  cuencia  ttotal ((n).  E j je emplo 1 1:   Constr uir  u de d distr ibución  d de  f  f r  notas  o obtenidas  p por  e 4° a año   una ttabla d re  cuencias ccon llas  n  el 4 E  d de  u un ccolegio,  e en u una  p pr ueba  d de B Biología.   Las  n notas  f  f uer on:  4  4   3   3 

7   6  6   5   5 5   5   55 

7   6  4   2  2  2 

7    5  5  5 

6 

 5 5   2  2  2 

4  6  7    3  3  3 

 5  5  5 

6 

7    5  5  5 

1  7  

6  4 

 22  6 

4   5   5 5 

6   5 5  7   6 

4  7  

7  

1.  Se  iidentif ica  q que lla  m menor   n nota  o obtenida  e es  u un  u uno  ((1)  yy lla  m mayor   n un  ssiete  ((7),  nota  u además  e estamos  h hablando  d de  vvar iables  ccuantitativas  d discr etas.   2.  Se  cconstr uye  lla  ttabla, a anotando  llos  d distintos vvalor es  d de  lla  vvar iable,  ssin  r  r epetición.   Notas  P P.  B Biologí a   4°E   1  2  3  4  5  6  7 

3.  Contar  la  cantidad   de  veces   que   se  r epite  cada  nota  en   la  columna  de   Fr ecuencia   Absoluta  ((f i).  Notas  P P.  B Biologí a   4°E   Frecuencia  A Absoluta   f i   1  1  2  3  3  2  4  7  5  8  6  10   7  9 

Curso Transversal 

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Calidad Total

4.  Finalmente  se  debe anotar   la  Fr ecuencia  Total  (n),  que se  obtiene  sumando  todas  las  f  f r  absolutas,  e este n númer o d debe ccoincidir  c el  n númer o d de  lla  p población  re  cuencias  a  con e o m muestr a a a  e estudiar .  Notas  P P.  B Biologí a   4°E   Frecuencia  A Absoluta   f i   1  2  3  4  5  6  7 

1  3  2  7  8  10   9 

Frecuencia  T Total  ((n)  

40  

EJERCICIOS: 1.  Con  llos  ssiguientes  d datos,  q que  sse o obtuvier on  a al  cconsultar  l las  e edades  d de  llos  a alumnos  d ddea to4s0 n  naol a uam re  cuencias  ae bs  uonlu tcausr  ,s d doe  d gr nuopsa,  dcoosn. str uye   una   tabla   de   distr ibución   de   f r  16   17   16   17  

17   16   16   17  

16   17   17   18  

16   15   16   16  

17   17   16  

17   16   16  

Edades  d de  A Alumnos  

16   18   16  

17   16   16  

18   16   15  

17   18   18  

15   16   17  

17   16   16  

Frecuencia  A Absoluta   f i 

15   16   17   18   Frecuencia  T Total  ((n)  

2.  Cantidad  d de  p per sonas  q que  ccomponen  e el  g gr upo  f  f amiliar  e una  e encuesta  r  r ealizada  a a   en  u 50  h hogar es.  6  2  6  8 

4  5  7  4 

4  4  5  9 

3  3  4  5 

2  4  5  5 

5  7  6 

7  3  10  

6  4  7 

4  7  6 

6  3  8 

6  5  7 

3  5  4 

4  5  5 

4  1  3 

4  5  6 

3. Rendimiento (en kilómetros por litro de bencina) de 120 vehículos controlados por una compañía.

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Calidad Total

Intervalo  d de  C Clases  

xi  

f i  

f ac  

%f i  

150   -   153  

151,5  

8 

8 

10%  

153   -   156  

154,5  

156   -   159  

157,5  

159   -   162  

160,5  

162   -   165  

163,5  

165   -   168  

166,5  

168   -   171  

169,5  

171   -   174  

172,5  

Totales  

30  

%f ac   37,5%  

12   11,25%  

63,75%  

9  70  

12,5%  

80   n  = =  8 80  

100%  

E  j er c  c i i c i i o s … 

1.  Completar  la  tabla   de  distr ibución  de f r  re  cuencias   que muestr a  el  númer o   de  veces  que   salió   cada   puntuación   en   el   lanzamiento   de   un   dado   y   luego   contestar   las  pr eguntas.   N°  e en  llos  D Dados   1 

f i  332  

2 

336  

3 

323  

4 

340  

5 

331  

6 

338  

f ac  

a. ¿Cuál fue el número total total de lanzamientos? lanzamientos? b. ¿Cuántas veces salió una puntuación menor que 3? c. ¿Cuántas veces salió una puntuación menor que 5? d. ¿Cuántas veces salió una puntuación menor o igual que 5?

n  = = 

2.  Completar   lla  ttabla  y y  lluego  c contestar  l las  p pr eguntas.   Notas o obtenidas  p por   4 45  a alumnos  en  u una  P Pr ueba  d de C Castellano  ((apr oxima  a a ttr es  d decimales).  Intervalo   de   Clases  

f i  

1 

1 

2 

4 

3 

5 

4 

6 

5 

9 

6 

12  

7 

8 

f ac  

%f i  

%f ac  

a. ¿Cuántos alumnos obtuvieron nota igual o inferior a 5? b. ¿Cuántos alumnos obtuvieron nota inferior a 4? c. ¿Cuántos alumnos alumnos obtuvieron nota 7? d. ¿Qué % de alumnos obtuvo nota 3? e. ¿Qué % de alumnos obtuvo nota 6? f. ¿Qué % de alumnos obtuvo obtuvo nota igual o inferior a 5? g. ¿Qué 5 de alumnos obtuvo nota igual o inferior a 6? h.  ¿Qué % de alumnos obtuvo nota inferior a 4? 

n 

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e.  ¿Qué  p por centa je r  r epr esentan  llas  a ampolletas  q que  d dur ar on e entr e  3 300 yy  3 325  h hor as?  f .  ¿Qué  p por centa je r  r epr esentan  llas  a ampolletas  q que  d dur ar on m menos d de  3 310  h hor as?  g.  ¿Qué  p por centa je r  r epr esentan  llas  a ampolletas  q que  d dur ar on m menos d de  3 325  h hor as? 

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V.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y MEDIDAS DE DISPERSIÓN.

5.1. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL.  Al describir grupos de observacion observaciones, es, con frecuencia es convenien conveniente te resumir la información con un solo número. Este número que, para tal fin, suele situarse hacia el centro de la distribución de datos se denomina medida (Media)  o parámetro de tendencia central o de centralización. Cuando se hace referencia únicamente a la posición de estos parámetros dentro de la distribución, independientemente de que esta esté más o menos centrada, se habla de estas medidas como medidas de posición. En este caso se incluyen también los cuantiles entre estas medidas. Las medidas de tendencia central corresponden a valores que generalmente se ubican en la parte central de un conjunto de datos. (Ellas permiten analizar los datos en torno a un valor central). Entre éstas están la media aritmética, la moda y la mediana. 

MEDIA ARITMÉTICA (X): La media aritmética es el valor obtenido sumando todas las observaciones y dividiendo el total por el número de observaciones que hay en el grupo. X=

suma de todos los valores x1 + x2 + x3 + x4 + ...... = número total de datos n

La media resume en un valor las características de una variable teniendo en cuenta a todos los casos. Solamente puede utilizarse con variables cuantitativas. Las principales propiedades de la media aritmética son:   





  Su cálculo es muy sencillo y en él intervienen todos los datos.   Su valor es único para una serie de datos dada.   Se usa con frecuencia para comparar poblaciones, aunque es más apropiado

acompañarla de una medida de dispersión.   Se interpreta como "punto de equilibrio" equilibrio" o  o "centro de masas" masas" del  del conjunto de datos, ya que tiene la propiedad de equilibrar las desviaciones de los datos respecto de su propio valor:

  Minimiza las desviaciones cuadráticas de los datos respecto de cualquier valor

prefijado, esto es, el valor de

Curso Transversal 

es mínimo cuando

. Este 63

 

Calidad Total

resultado se conoce como Teorema como Teorema de König. Esta König. Esta propiedad permite interpretar uno de los parámetros de dispersión más importantes: la varianza. la varianza.   

  Se ve afectada por  transformaciones transformaciones afines (cambios de origen y escala), esto es, si  x ii '  = ax ii  +    + b entonces i  =  = 1, ..., n y a y b números reales.



, donde

es la media aritmética de los  x ii ',' , para

  Es poco sensible a fluctuaciones muéstrales, por lo que es un parámetro muy útil en

inferencia estadística.  estadística. 

Inconvenientes de su uso.  Este parámetro, aun teniendo múltiples propiedades que aconsejan su uso en situaciones muy diversas, tiene también algunos inconve inconvenientes, nientes, como son: 







  Para datos agrupados en  en  intervalos (variables continuas) su valor oscila en función

de la cantidad y amplitud de los intervalos que se consideren.   Es una medida a cuyo significado afecta sobremanera la dispersión, de modo que cuanto menos homogéneos son los datos, menos información proporciona. Dicho de otro modo, poblaciones muy distintas en su composición pueden tener la misma media. Por ejemplo, un equipo de baloncesto con cinco jugadores de igual estatura, 1,95, pongamos por caso, tendría una estatura media de 1,95, evidentemente, valor que representa fielmente a esta homogénea población. Sin embargo, un equipo de estaturas más heterogéneas, 2,20, 2,15, 1,95, 1,75 y 1,70, por ejemplo, tendría también, como puede comprobarse, una estatura media de 1,95, valor que no representa a casi ninguno de sus componentes.   En el cálculo de la media no todos los valores contribuyen de la misma manera. Los valores altos tienen más peso que los valores cercanos a cero. Por ejemplo, en el cálculo del salario medio de una empresa, el salario de un alto directivo que gane 1.000.000 tiene tanto peso como el de diez empleados "normales" que ganen 1.000. En otras palabras, se ve muy afectada por valores extremos.   No se puede determinar si en una distribución de frecuencias hay intervalos de clase abiertos.

MEDIANA (MED): La mediana es un valor de la variable que deja por debajo de sí a la mitad de los datos, una vez que estos están ordenados de menor a mayor. Según el número de valores que se tengan se pueden presentar dos casos: 1. Si el número de valores es impar , la Mediana corresponderá al valor central de dicho conjunto de datos. 2. Si el número de valores es par , la Mediana corresponderá al promedio de los dos valores centrales (los valores centrales se suman y se dividen por 2).

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Propiedades e inconvenientes: Las principales propiedades de la mediana son: 

  Es menos sensible que la media a oscilaciones de los valores de la variable. Un error

de transcripción en la serie del ejemplo anterior en, pongamos por caso, el último número, deja a la mediana inalterada.





  Como se ha comentado, puede calcularse para datos agrupados en intervalos,

incluso cuando alguno de ellos no está acotado.   No se ve afectada por la dispersión. De hecho, es más representativa que la media aritmética cuando la población es bastante heterogénea. Suele darse esta circunstancia cuando se resume la información sobre los salarios de un país o una empresa. Hay unos pocos salarios salar ios muy altos que elevan la media aritmética haciendo haci endo que pierda representatividad respecto al grueso de la población. Sin embargo, alguien con el salario "mediano" sabría que hay tanta gente que gana más dinero que él, como que gana menos.

Sus principales inconvenientes son que, en el caso de datos agrupados en intervalos, su valor varía en función de la amplitud de estos. Por otra parte, no se presta a cálculos algebraicos tan bien como la media aritmética.

MODA (MO): La moda es el dato más repetido, el valor de la variable con mayor  frecuencia  f recuencia absoluta. absoluta.   En cierto sentido se corresponde su definición matemática con la locución "estar de moda",, esto es, ser lo que más se lleva. moda" Su cálculo es extremadamente sencillo, pues sólo necesita de un recuento. En variables continuas, expresadas en intervalos, existe el denominado intervalo modal o, en su defecto, si es necesario obtener un valor concreto de la variable, se recurre a la interpolación.   interpolación.

Propiedades: Sus principales propiedades son:   

  Cálculo sencillo.   Interpretación muy clara.    Al depender depender sólo de llas as frecuencia frecuencias, s, puede cal calcularse cularse pa para ra variables  variables cualitativas. cualitativas. Es  Es

por ello el parámetro más utilizado cuando al resumir una población no es posible realizar otros cálculos, por ejemplo, cuando se enumeran en medios periodísticos las características más frecuentes de determinado sector social. Esto se conoce informalmente informalmen te como "retrato robot".

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Inconvenientes: 

  Su valor es independiente independient e de la mayor parte de los datos, lo que la hace muy sensible



a variaciones muéstrales. Por otra parte, en variables agrupadas en intervalos, su valor depende excesivamente del número de intervalos y de su amplitud.   Usa muy pocas observaciones, de tal modo que grandes variaciones en los datos fuera de la moda, no afectan en modo alguno a su valor.

 

  No siempre se sitúa hacia el centro de la distribución.   Puede haber más de una moda en el caso en que dos o más valores de la variable

presenten la misma frecuencia (distribuciones bimodales o multimodales).

USO DE LAS MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL. ¿Cuál será la medida de tendencia central que se debe usar, teniendo un conjunto de observaciones? Para responder a este cuestionamiento, se debe tomar en cuenta la necesidad de considerar dos factores muy importantes uno es la escala de medición, que tiene que ser ordinal o numérica; y otra, la forma de distribución de las observaciones, porque se tiene que saber si la distribución de las observaciones se desvía a la izquierda o a la derecha de la media. Si hay observaciones distantes en una sola dirección se trata de una distribución sesgada. Si los valores distantes son pequeños se sesga a la izquierda, sesgo negativo. Si los valores distantes son grandes se sesga a la derecha, sesgo positivo. Media

Media

Izquierda

derecha Mediana

Sesgo negativo

Mediana

sesgo positivo

Media Mediana

Distribuciones Distribuci ones simétricas Las siguientes reglas deben considerarse al decidir cuál medida se aplicará a las observaciones del trabajo de investigación. La media se usa para datos numéricos y distribuciones simétricas, es decir sin ningún tipo de sesgo, y es sensible a los valores absolutos. La mediana se emplea para datos ordinales o para datos numéricos con

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distribución sesgada, porque no es sensible a la variación de los extremos. El modo se utiliza para distribuciones bimodales (dos observaciones que se repiten el mismo número de veces en la distribución). Una forma de saber la forma que tiene la distribución de observaciones es la siguiente: Si la media y la mediana son iguales la distribución es simétrica (se usa la media). Si la media es mayor que la mediana, la distribución está sesgada a la derecha. Si la media es menor que la mediana la distribución está sesgada a la izquierda (en los últimos dos casos, se usa la mediana).

5.2. MEDIDAS DE DISPERSIÓN. Las medidas de dispersión vienen a abundar más en el estudio estadístico, al proporcionar los medios de averiguar el grado en que dichos datos se separan o varían, esto con respecto al valor central, el cual es obtenido por medio de las medidas de tendencia central, es decir que nos dicen el grado de variación o de dispersión de los datos de la muestra, y configuran toda una disciplina que es conocida por el nombre de “Teoría de la dispersión” 

Usos de las Medidas de Dispersión: Tanto las unas como las otras, son medidas que se toman para tener la posibilidad de establecer comparaciones de diferentes muestras, para las cuales son conocidas ya medidas que se tienen como típicas en su clase. Por ejemplo: Si se conoce el valor promedio de los aprobados en las universidades venezolanas, y al estudiar una muestra de los resultados de los exámenes de alguna Universidad en particular, se encuentra un promedio mayor, o menor, del ya establecido; se podrá juzgar el rendimiento de dicha institución.

RANGO: Es la medida de variabilidad más fácil de calcular. Para datos finitos o sin agrupar, el rango se define como la diferencia entre el valor más alto (Xn o Xmax) y el más bajo (X1 o Xmin) en un conjunto de datos. ango op par ara ad dato atoss no ag ag r upad upados; os;     R ang   R = Xmá Xmáx. - Xmín = Xn - X1 

Ejemplo:  A. Se tienen llas as edades de cinco estudian estudiantes tes univers universitarios itarios de 1er año, a sabe saber: r: 18, 23, 27, 34 y 25, para calcular la media aritmética (promed (promedio io de las edades, se tiene que:

R = Xn-X1 = 34-18 = 16 años  B. Con datos agrupados no se saben los valores máximos y mínimos. Si no hay intervalos de clases abiertos podemos aproximar el rango mediante el uso de los

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límites de clases. Se aproxima el rango tomando el límite superior de la última clase última clase menos el límite inferior de la primera clase. R ango para da datos tos ag rupa rupados; dos;   R = (lim (lim.. S up. de lla a cl cla as e n – lim. Inf. De la cla class e 1) 

Ejemplo:   A. Si se toman los d datos atos de la tabla de distribución de de frecuencia sig siguientes: uientes: Clases

P.M. Xi

fi

fr

fa↓ 

fa↑  fra↓  fra↑ 

7.420  – 21.835

14.628 10 0.33

10

30

0.33 1.00

21.835  – 36.250

29.043

4

0.13

14

20

0.46 0.67

36.250  – 50.665

43.458

5

0.17

19

16

0.63 0.54

50.665  – 65.080

57.873

3

0.10

22

11

0.73 0.37

65.080  – 79.495

72.288

3

0.10

25

8

0.83 0.27

79.495  – 93.910

86.703

5

0.17

30

5

1.00 0.17

Total

XXX

30 1.00

XXX

XXX

XXX

XXX

El rango de la distribución la distribución de frecuencias se calcula así: R = (l (lim. im. S up. de la la cla  class e n – lim. Inf. De la cla class e 1)  = (93.910 – 7.420) = 86.49 

Propiedades del Rango o Recorrido:    El

recorrido es la medida de dispersión más sencilla de calcular e interpretar puesto que simplemente es la distancia entre los valores extremos (máximo y mínimo) en

una distribución. que el recorrido se basa en los  los   valores extremos éste tiende s ser errático. No es extraño que en una distribución de datos de datos económicos o comerciales incluya a unos pocos valores en extremo pequeños o grandes. Cuando tal cosa sucede, entonces el recorrido solamente mide la dispersión con respecto a esos valores anormales, ignorando a los demás valores de la variable.   La principal desventaja del recorrido es que sólo está influenciado por los valores extremos, puesto que no cuenta con los demás valores de la variable. Por tal razón, siempre existe el peligro de que el recorrido ofrezca una descripción una  descripción distorsionada de la dispersión. el control de la la calidad  calidad se hace un uso extenso del recorrido cuando la distribución  En el control a utilizarse no la distorsionan y cuando el ahorro el  ahorro del del tiempo  tiempo al hacer los cálculos es un factor de importanci importancia. a.  Puesto

 

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VARIANZA,, DESVIACIONES TÍPICAS Y COEFICIENTE DE VARIACIÓN: VARIANZA La Varianza: Es una medida de dispersión relativa a algún punto de referencia. Ese punto de referencia es la media aritmética de la distribución. distribución. Más específicamente, la Varianza es una medida de que tan cerca, o que tan lejos están los diferentes valores de su propia media aritmética. Cuando más lejos están las Xi de su propia media aritmética, mayor es la varianza; cuando más cerca estén las Xi a su media menos es la varianza. Y se define y expresa matemáticamente de la siguiente manera: La varianza vari anza pa para ra da datos tos no ag agrupados rupados 

Dado un conjunto de observaciones, tales como X1, X2, … , Xn, la varianza denotada usualmente por la letra minúscula griega δ (sigma) elevada al cuadrado (δ2) y en otros casos S2 según otros analistas, se define como: el cuadrado medio de las desviaciones con respecto a su media aritmética. Matemáticamente,, se expresa como: Matemáticamente

La vari anza pa para ra da datos tos agrupados ag rupados 

Si en una tabla de distribución de frecuencias. Los puntos medios puntos  medios de las clases son X1, X2, … , Xn; y las frecuencias de las clases f1, f2, … , fn; la varianza se calcula así: 

Σ(Xi- )2f1 δ2 = ---------------Σfi  Sin embargo, la formula anterior tiene algún inconveniente para su uso en la práctica, sobre todo cuando se trabaja con números decimales o cuando la media aritmética es un número entero. Así mismo, cuando se trabaja con máquinas con  máquinas calculador calculadoras, as, La tarea de computar la varianza se simplifica utilizando la fórmula de computación que se da a continuación: ΣXi2fi - [(ΣXifi)2/N]   δ2 = ---------------------------- 

N  donde N=Σfi 

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Propiedades de la varianza:    S

siempre un un valor  valor no negativo, que puede ser igual o distinta de 0.   La varianza es la medida de dispersión cuadrática óptima por ser la menor de todas.   Si a todos los valores de la variable se le suma una constante la varianza no se modifica. Veámoslo:

Si a xi le sumamos una constante xi’ = xi + k tendremos (sabiendo que

)

  Si

todos los valores de la variable se multiplican por una constante la varianza queda multiplicada por el cuadrado de dicha constante. Veámoslo:

Si a xi’ = xi · k tendremos (sabiendo que

 

)

Si en una distribución obtenemos una serie de subconjuntos disjuntos, la varianza de la distribución inicial se relaciona con la varianza de cada uno de los subconjuntos mediante la expresión.

Desviaciones Típicas: La desviación típica es la raíz cuadrada de la varianza, es decir, la raíz cuadrada de la media de los cuadrados de las puntuaciones de desviación. La desviación típica se representa por σ.

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Desviación típica para datos agrupados: 

Para simplificar el cálculo vamos o utilizar las siguientes expresiones que son equivalentes a las anteriores.

Desviación típica para datos no agrupados: 

Propiedades de la desviación típica:   La

desviación típica será siempre un valor positivo o cero, en el caso de que las puntuacioness sean iguales. puntuacione  Si a todos los valores de la variable se les suma un número la desviación típica no varía.    Si todos los valores  de la variable se multiplican  por un número  la desviación típica queda multiplicada por dicho número.    Si tenemos varias distribuciones con la misma media y conocemos sus respectivas desviaciones típicas se puede calcular la desviación típica total.  Si todas las muestras tienen el mismo tamaño:

Si las muestras tienen distinto tamaño:

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Coeficiente de Variación: El Coeficiente de variación ( CV ) es una medida de la dispersión relativa de un conjunto de datos, que se obtiene dividiendo la desviación estándar del conjunto entre su media

aritméti aritmética ca y se expresa como la población.

para una muestra y

para

Los coeficientes de variación tienen las siguientes características:   Puesto

que tanto la desviación estándar como la media se miden en las unidades originales, el CV  es  es una medida independiente de las unidades de medición.  es la cantidad más adecuada para comparar la   Debido a la propiedad anterior el CV  es variabilidad de dos conjuntos de datos.  es   En áreas de investigación donde se tienen datos de experimentos previos, el CV  es muy usado para evaluar la precisión de un experimento, comparando en CV   del experimento en cuestión con los valores del mismo en experiencias anteriores.

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VI.

HERRAMIENTAS LÓGICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

6.1. INTRODUCCIÓN. La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para separar los productos product os malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”. Finalmente, llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización, éstos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hoja de Control/Veri Control/Verificación. ficación. Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de Causa-Efecto. Estratificación. Diagrama de Dispersión. Gráfica de Control.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95 % de los problemas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

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1. La lluvia de ideas (braimst (braimstorming). orming). 2. La Encuesta. 3. La Entrevista. 4. Diagrama de Flujo. 5. Matriz de Sele Selección cción de Probl Problemas, emas, etc.

6.2. HOJA DE CONTROL/VERI CONTROL/VERIFICACIÓN. FICACIÓN. También se le conoce como hoja de toma de datos, hoja de cuenta, hoja de comprobación, hoja de chequeo (que conste que la RAE nos advierte que “chequear” o “checar” son anglicismos, aunque de uso generalizado y aceptable). Ninguna otra de nuestras herramientas puede presumir de tantísima longevidad con sus aproximadamente treinta y cinco mil años de existencia.  

La lista de chequeo o verificación es una herramienta de calidad que se utiliza para el control de los procesos en una empresa en el momento, es decir, en tiempo real. Generalmente se trata de una tabla donde se puede registrar, analizar y presentar resultados de una manera sencilla. Una hoja de verificación es un formato prediseñado para la recolección estructurada de datos. La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y medición de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la empresa.

¿Para qué se utilizan las listas de Chequeo o Verificación? La lista de Chequeo o Verificación, se utiliza principalmente para: a)  La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y

medición empresa. de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la b)  Tener un registro de información histórica que puede ser utilizado a fin de poder identificar los cambios realizados en el tiempo. c)  Utilizar la información para realizar un análisis estadístico. d)  Se puede utilizar para verificar el funcionamiento y efectividad de un control establecido. e)  Concentrar los aspectos críticos del proceso que puedan generar resultados no esperados. f)  Sistematizar las actividades, no confiando en la memoria de las personas.

Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verificación: Los pasos a seguir para construir una lista de Chequeo o Verificación, se enumeran a continuación:

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1. Primero se debe de planificar y saber qué es lo que se quiere verificar o chequear. 2. Diseñar el formato de chequeo o verificación. 3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verificación y las horas en las que va a realizar dicha función.  4. Tomar nota de la información en el formato de chequeo o verificación. 5. Finalmente, registrarlo en un Excel o base de datos o almacenar el formato en un sitio seguro para su posterior análisis.  análisis. 

EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACIÓN

6.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CAUSA-EFECTO.. Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pue- den contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el año 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa Ishik awa en Tokio. También se le denomina Diagrama Ishikawa, Diagrama 5 “M” o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y determinadas situaciones.

Para qué se utiliza el Diagrama Causa/Efecto. El diagrama Causa/Efecto se utiliza para: a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. b) Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

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c) Analizar procesos en búsqueda de mejoras. d) Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.  baratas.   e) Educa sobre la comprensión de un problema. f) Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organización sobre un determinado problema. h) Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.  i) No basta con decir “trabajen más”, ¡“esfuércense!!!”. Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas, ordena ordenarlas rlas para poder tratarlas.

Pasos a seguir para crear un Diagrama Causa/Efecto. Los pasos a seguir para construir un diagrama Causa/Efecto son:

1. Identificar con exactitud el problema: Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Debe colocarse en el recuadro principal o cabeza del pescado. 2. Identificar las principales p rincipales categorías: Se definen las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. 3. Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

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LAS 4 “M” ó 5 “M”  Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las “4  emes”  o “5 emes”, dependiendo del contexto: 1ªM: Máquinas, aquí pensemos en equipos y maquinas empleados para producir. 2ª M: Mano de obra, que es el personal de la empresa, terceros, etc. 3ª M: Método, que puede ser por ejemplo la forma de enseñanza en una institución o si se trata de una empresa, a los métodos, procedimientos usados en el trabajo. 4ª M: Materiales, que si es una institución educativa podemos referimos a los textos de estudio. Si es una empresa productiva, pensemos a los insumos, la materia prima que se emplea para producir, etc. 5ª M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del lugar de trabajo.

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6.4. DIAGRAMA DE PARETO. El Diagrama de Pareto  también es conocido como la   Ley 20-80  la cual expresa que “generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%)” . También se le conoce como Ley ABC  utilizado para el análisis de inventarios. Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las personas, por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX. Este tipo de análisis una forma de identificar y difer enciar enciar los pocos “vitales”, de los muchos “importantes “importantes”” o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un determinado problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.

También puede presentarse en otro tipo de formatos como una gráfica tipo “pastel”.  Se utiliza para establecer en dónde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el análisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una  una  Hoja de Inspección.  Inspección. 

Tipos de Diagrama de Pareto:  Existen dos tipos de diagramas de Pareto: 1. Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, costos, entrega, seguridad u otros. 2. Diagramas de causas.  Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

Beneficios del Diagrama de Pareto:     





Es el primer paso para la realización de mejoras. Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.   Ayuda a prio priorizar rizar y a señal señalar ar la importancia de ca cada da un una a de las área áreass de oportunida oportunidad. d. Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio. ayudando o a cuantificar el impacto de   Permite la comparación entre antes y después, ayudand las acciones tomadas para lograr mejoras.   Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución.        

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Elaboración del Diagrama de Pareto: 

Mejora Continua – Diagrama de Pareto. Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia f recuencia con que se presentó cada una de las causas o bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes. Lo más conveniente es en valor monetario. Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada una por el total de las causas o productos. El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada. Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes ítems que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos. Para dibujar el gráfico: Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje horizo horizontal ntal (X) y los valores o frecuenci frecuencia a con que se presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo t ipo de gráfico compuesto.

Recomendaciones:   

  Definir el período de tiempo a evaluar.   Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).

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

  Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

EJEMPLO DE ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO. 

Ejemplo de Diagrama de Pareto: Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se encuentra afectado por las siguientes causas:          

                   

Fluctuaciones de energía. Inestabilidad de la máquina. Rotación frecuente del operador. Rotación frecuente de la máquina. Cambios ambientales cíclicos. Cansancio o fatiga del operador. Partida fría. Error de medición. Desviación del material. Desgaste del equipo.

En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad de veces que se registró cada una de las causas que afectan al proceso, durante un período determinado determinado.. Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con respecto al total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada la tabla, se calculó el porcentaje acumulado. Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico: 

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 Al marcar sobre el gráfico un una a línea p punteada unteada so sobre bre el vvalor alor correspon correspondiente diente al 80% del porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:   

  Cambios ambientales.   Rotación del operador.   Inestabilidad de la máquina.

Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3 aspectos.

6.5. HISTOGRAMA. Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos. Un histograma toma variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, periodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (# clientes, # equipos) y despliega su distribución ordenada.  Se usa para evaluar tendencias, mejorar procesos, productos y servicios al identificar patrones de ocurrenci ocurrencia. a. Tipos: 

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A. Simétrico o en forma de campana: representan una distribución normal. B. Bimodal:  estos histogramas tienen dos picos y podrían indicar que la información provino de dos sistemas, procesos, turnos, personas, máquinas u otras fuentes diferentes. Si ese es el caso, los datos de origen deben separarse y analizarse en consecuencia. C. Derecho sesgado:  se dice que estos histogramas están sesgados positivamente. Esta distribución tiene un gran número de valores en el lado inferior del eje x (lado izquierdo) y pocos en el valor superior (lado derecho). D. Izquierda sesgada: se dice que estos histogramas están sesgados negativamente. Esta distribución tiene muchos valores en el lado superior del eje x (lado derecho) y menos elementos en el valor inferior (lado izquierdo). E. Unimodal o uniforme:  estos histogramas proporcionan poca información sobre el programa, proceso o sistema. Si esto ocurre, verifique si se han combinado varias fuentes de variación y analícelas por separado porque una distribución uniforme generalmente significa que el número de intervalos (es decir, las clases) es demasiado pequeño. F. Aleatorio o multimodal: esto  estoss histogramas no tienen un patrón discernible y pueden indicar una distribución que tiene varios modos o picos. Si esto ocurre, verifique si se combinaron varias clases o fuentes de variación. Si ese es el caso, analízalos por separado. Si las múltiples fuentes de variación no son la causa de este patrón, se podrían probar diferentes agrupaciones. Por ejemplo, cambie los puntos de inicio y final de las celdas, o cambie el número de celdas. Una distribución aleatoria a menudo significa que hay demasiados grupos o clases. ¿Cómo se construye?

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Calidad Total

  Recopilar el número de datos de la muestra (n).



  Construir una tabl tabla a de frecuencias basada en los valores obtenidos.



  Calcular el rango de los datos (restar la cantidad más pequeña de la más grande).



  Determinar el número intervalos o clases (k) que se usarán en el histograma. Se



obtiene de la raíz cuadrada del total de datos √ n   Determinar el ancho (H) de cada intervalo o clase dividiendo el rango entre el número de barras.



  Construir el histog histograma rama bas basado ado en la tabla de frecu frecuencias. encias.



Ejemplo: Tiempo de atención en Taller de Mecánica Automotriz. Se tomaron 16 datos (n), en el turno de la mañana de 8 a 10hrs., expresado en minutos, correspondientes al tiempo de atención en el Taller de Mecánica Automotriz por revisión de automóvil recepcionado, el cual se aprecia en el Cuadro N° 1

Cuadro Nº 1 Tiempo de atención al cliente en Taller de Mecánica Automotriz (Minutos) 19

16

19

18

15

17

20

16

20

18

17

19

18

17

17

15

19

18

20

18

15

15

18

17

17

19

16

21

17

16

16

17

17

16

15

21

Tamaño de la muestra: n = 36 Identifique el valor mayor: 21 minutos Identifique el valor menor: 15 minutos   Rango de la muestra: Halle la diferencia entre ambos: valor > - valor < = 21 – 15 = 6   N° de intervalos o clases = k = √n = √36 = 6    Amplitud de intervalos H: Rango = 6 = 1 K 6









  Construir una tabla de frecuencia f recuencia basada en los valores obtenidos (número de barras, ancho de barra y límite de clase). 

Curso Transversal 

83

 

Calidad Total

k

limites

frecuencia

1

15

- < 16

5

2 3

16 17

- < 17 - < 18

6 9

4

18

- < 19

6

5

19

- < 20

5

6

20

-

5

21

  Construir el histograma basado en lla a tabla d de e frecuenci frecuencias. as. Gráfico N°1 N°1::



Según el gráfico, el tipo de histograma obtenido es de forma de campana, de patrón normal. El promedio es de 17.47 minutos (suma de todos los valores del cuadro Nº 1 entre el total de datos o tamaño de muestra: 629/36) por atención al cliente.

6.6. GRÁFICA DE CONTROL. Herramienta cuantitativa, cuantitativa, de control estadístico de procesos mediante la cual se puede observar, analizar y controlar una determinada característica de la calidad. Permite observar el comportamiento en el tiempo del proceso estudiado, evidenciando los valores de la variable que están fuera de los límites de control. A partir de aquí se investigarán las causas de la situación fuera de control para encausar el proceso dentro de los límites establecidos.

Curso Transversal 

84

 

Calidad Total

Ayuda a identificar si el sistema o proceso es estable o no. ¿Cómo se construye?   Determinar el proceso a observar.



  Se determina un tamaño de muestra apropiado.   Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos.





  Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor máximo del mínimo).



  Obtener al menos 25 muestras.



  Graficar los límites de co control ntrol superio superiorr e inferi inferior or de acuerd acuerdo o a fórmul fórmulas as estadísticas estadísticas..



LSC

    e       l       b     a      i     r     a      V

  X LIC

Cuadro de Valores

Tiempo

 Tamaño de muestra

Donde: X: Valor promedio R: Rango promedio (*) A2:

Constante (cuadro de valores)

Factor A2

n 

(*)

2

1,880

3

1,023

4

0,729

5

0,577

6

0,483

7

0,419

8

0,373

9

0,337

10

0,308

= X 1 + X 2 + X 3 +............+ X n k = X max – X min  =

+

+………..+

+ K

+ subgrupos =

+

+………..+

k = n° de

K

LSC= LSC =

+ A2

LIC =

 – A2

(Lí (Límit mite e Sup Superi erior or de Con Contro trol) l) (L (Lími ímite te Inferi Inferior or de Con Contro trol) l)

Curso Transversal 

85

  

Calidad Total

Ejemplo de Gráfica de control del Tiempo de atención promedio p romedio (min.) En el Cuadro N° 2 se muestra, el tiempo promedio que demora en ser atendido el cliente desde que llega al Taller hasta que ingresa para la recepción de su vehículo (en minutos), información tomada durante 10 semanas de lunes a viernes (n=5).

Paso 1: Agrupar en el orden que se obtienen los datos y hallar la media y el rango Para hallar la media de la primera semana (siendo k=5): = 130+25+100+80+60 130+25+100+80+ 60 = 79 , 5 procediendo de la misma forma hasta la semana 10. Rango para la primera semana: el valor mayor menos el menor: 130 - 25 = 105, del mismo modo hasta completar la semana 10

Cuadro N° 2 SEMANAS 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

L

130

90

100

70

15

75

175

65

70

150

M

25

135

95

140

65

135

60

65

110

200

M

100

60

85

65

125

55

55

180

30

190

J

80

60

35

30

70

85

55

90

75

180

V

60 79

35 76

120 87

60 73

70 69

105 91

55 80

50 90

85 74

180 180

105

100

85

110

110

80

120

130

80

50

X

 

Paso 2: Calcule el promedio del proceso y el promedio del rango = (79+76+87+73+69+91+80+90+74+180) (79+76+87+73+69+91+80+90+74+180) = 89.9 (límite central) 10 = (105+100+85+110+110+80+12 (105+100+85 +110+110+80+120+130+80+50) 0+130+80+50) = 97

Curso Transversal 

86

 

Calidad Total

10 Paso 3: Calcular los límites: LSC =

+ A2  (Límite superior de control)

 A2 = 0.577 (ver cuadro de valores de la página anterior, dado que el tamaño de la muestra es n=5) LSC = 89.9 + (0.577) (97) =145.87 LIC =

 – A2 (Lí (Límit mite e In Infer ferior ior de Co Contr ntrol ol))

= 89.9 – (0.577) (97) = 33.93 Gráfico N° 2

180 170 160 150 LSC 140 130 120 110 100 90

  X

80 70 60 50 40 LIC

30 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Como se puede observar en el Gráfico Gr áfico Nº2 , el tiempo promedio promed io por semana que demora en ser atendido un cliente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa a retirar su vehículo se encuentra dentro de los límites permisibles (LIC=33,93 y LSC=145.87min.), excepto en la semana 10 en que el tiempo promedio es de 180 min, el cual se encuentra fuera del límite de control superior (145.87 min.), lo que indica una variación inusual (acontecimientos no planificados como la tardanza o inasistencia de personal entre otros), por lo que los equipos de mejora deberán analizar las causas que ocasionaron está situación, y concentrar sus esfuerzos en eliminarla y encausar el proceso dentro de los límites76 establecidos.

Curso Transversal 

87

 

Calidad Total

6.7. DIAGRA DIAGRAMA MA DE DISPERSIÓN. Permite analizar la relación que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) y los valores de otra variable que sea fácil de medir (independientes). Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el comportamiento de otras, es decir, si la variación de una característica puede ser causa del efecto en otra

¿Cómo se construye?    Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos.  



  Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente aproximad amente la misma. 



  Colocar llos os puntos en el gráfico. Cada punto corresp corresponde onde a un par de dato datoss (x,y). Si hay más de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un círculo.  



Tipos de Diagrama de Dispersión:

Correlación positiva: indica que al aumentar una de las variables aumenta la otra.

Correlación negativa: indica que al aumentar una de las variables disminuye la otra.

Curso Transversal 

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Calidad Total

Sin relación aparente: las variables no guardan relación entre ellas 

Ejemplo de Diagrama de Dispersión: Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (variable X) y el peso en kilogramos (variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son altura y el peso de dicha persona: Cuadro N° 6

Curso Transversal 

89

 

Calidad Total

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico:

Una vez

que

representamos a las 50 personas quedará el siguiente gráfico N°3:  

Gráfico N° 3

1

¿Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar, podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso. Pero un hombre de baja estatura y con sobrepeso u obeso puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación y absoluta personas detotal distinto peso. entre las variables altura y peso. Para cada altura hay

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Calidad Total

En este caso estamos frente a un diagrama de correlación positiva entre la altura y el peso de las personas. 

6.8. PLAN PARA EL MEJORAMIEN MEJORAMIENTO TO DE LA CALIDAD. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.  A través del mejoramien mejoramiento to continuo se logra ser más productiv productivos os y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La mejora continua debe ser uno de los pilares básicos de una empresa, una obligación y un objetivo. La búsqueda y el afán por seguir mejorando es la única manera de conseguir alcanzar la máxima calidad y la excelencia. Es el primer paso para alcanzar la calidad total. La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una empresa. Desde la tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los procesos y procedimientos que tienen lugar en el sistema. De esta forma, la mejora continua involucra a toda la empresa en la búsqueda de la calidad total, permitiendo incluso que los trabajadores se involucren personalmente en esta mejora. También es cierto que hay que tener en cuenta que se debe formar y preparar a los empleados para poder adaptarse a los cambios que propone la mejora continua, además de disponer de los instrumentos, herramientas y tecnologías indicadas para llevarla a cabo. En cualquier caso, la mejora continua siempre busca un eficiente retorno de la inversión, y estar a la vanguardia en cuanto a calidad siempre merece la pena.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.  Ventajas del Mejoramiento Continuo: 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativo organizativoss y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles visibles.. 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Increment Incrementa a la productivida productividad d y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaci organizaciones. ones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite elimi eliminar nar procesos rep repetitivos. etitivos. Desventajass del Mejoramiento Continuo: Desventaja 1. Cuando mejoramiento concentra en un que áreaexiste específica de la organización, pierde laelperspectiva de laseinterdependencia entre todos los miembros se de la empresa.

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Calidad Total

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hace hacerr inversiones iimportantes. mportantes.

Necesidades de mejoramiento:  Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere. Resulta importante mencionar, que, para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman la organización. Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y, además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cuales quiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.  Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado. Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignifican insignificante. te. Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.

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Calidad Total

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes: - ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas? - ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos? departament os? - ¿Qué tanto preocupa a la dirección lla a cali calidad dad de trabajo?, en entre tre otras. Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente exclusivame nte de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

¿Por qué mejorar?  El Cliente es el Rey. Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto, merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento un medio paracomo desarrollar cambios positivos van a permitir ahorrar dineroes tanto para laeficaz empresa para los clientes, ya queque las fallas de calidad cuestan dinero.  Así mismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Actividades Básicas de Mejoramiento. De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías, Según Harrington (1987), existen diez actividades mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña: de

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Calidad Total

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Obtener el compromiso de la alta dirección. Establecer un consejo directivo de mejoramien mejoramiento. to. Conseguir la participación total de la administraci administración. ón. Asegurar la participació participación n en equipos de los empleados. Conseguir la participac participación ión individual. Establecer equipos de mejoramient mejoramiento o de los sistemas (equipos de control de los procesos). Desarrollar actividades con la participaci participación ón de los proveedores proveedores.. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. Desarrollar e implantar planes de mejoramient mejoramiento o a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Establecer un sistema de reconocimientos reconocimientos..

1. Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. 2. Consejo Directivo del Mejoramiento: Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía. 3. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento mejoramiento respectivas. 4. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió. 5. Participación Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramien mejoramiento. to. 6. Equipos de Mejoram Mejoramiento iento de los Sistemas Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicacióncompleto de este proceso debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento de dichoseproceso.

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Calidad Total

7. Actividades con Participación de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. 8. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas

9. Planes de Calidad a Corto P Plazo lazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. 10. Sistema de R Reconocimientos: econocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento. Pasos para el mejoramiento continuo:  Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son: 1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades (oportunidades de mejora). 2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema. 3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas. 4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 5º Paso: Definición y programación de soluciones. 6º Paso: Implantación de soluciones. 7º Paso: Acciones de Garantía.

1. Primer paso: Selección de los problem problemas as (oportunidades de mejoras). mejoras). Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.  A diferencia diferencia de otras me metodologías todologías que comi comienzan enzan p por or una sesión de torm tormenta enta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades: Este primer paso consiste en las siguientes actividade actividades: s: a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

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Calidad Total

b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas). e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación. f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior. Las tres primeras actividade actividadess (a,b,c), permiten lo siguiente:   Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productivid productividad. ad.   Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.   Evitar incl incluir uir en la de definición finición de los problemas su solució solución, n, disfrazando la misma co con n

 



frases como: faltaexperimentados. de..., carencia de..., insuficiencia,(actividad etc. lo cual a ser usual de en los grupos poco La preselección "e")tiende se hace a través una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realizació realización n de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales. Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente suficientemente el objetivo de las mismas. Conviene desarrollar estedepaso tres de sesiones y cuando mínimo pueden dos (nunca en una sola sesión) y cada una 1 1/2enhoras duración. En la primera cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte. La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

Técnicas a utilizar:  Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.

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Calidad Total

2. Segundo paso: Cuantif Cuantificación icación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada. El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del 1er. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular. Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.

Actividades: Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades: a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. b) Estratificar y/o subdivid subdividir ir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo: c) El retraso en la colocación de solicitud solicitudes es de compra puede ser diferente según el tipo de solicitud. d) Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. e) Los días de inventario de material materiales es pueden ser diferentes, según el tipo de material material.. f) El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente. g) Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos. h) Cuantificar el causas impactoydeel cada subdivisión y darle utilizando matriz deo selección de gráfico de Pareto, para prioridad seleccionar el (los) laestrato(s) subproblema(s) subproblema (s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales: Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

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Calidad Total

En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.

Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

3. Tercer paso: Aná Análisis lisis de causas raíces específica específicas. s. El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.

Actividades: Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas. a) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemen suficientemente te específicas. b) En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis. c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. d) En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Observaciones y recomendaciones generales Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera f uera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una. En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las

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Calidad Total

situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).

Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.

4. Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento). El objetivo de este paso es establecer est ablecer el nivel de desempeño exigid exigido o al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:   El establecimiento de metas se contradice con la filosofí filosofía a de calidad total y con las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.   No es posible definir una meta sin conocer la solución.   La iidea dea es me mejorar, jorar, no iimporta mporta cuánto.   La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícit implícita. a.

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 A tales críticas, hacemos hacemos las siguientes siguientes observaci observaciones: ones: Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad. La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantació implantación n debe seguir a ritmo que la meta exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.

Actividades: Las actividades a seguir en este paso son: a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al a partir de, segúnpolíticas, el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos desistema orden superior (valores,

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objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores. b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. c) Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.

Observaciones y recomendaciones generales: En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje. Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo. Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones. Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.

5. Quinto paso: Diseño y programación de soluciones. soluciones. El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento mantenimien to y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Actividades: a) Para cada ccausa ausa raíz sseleccionada eleccionada deben listars listarse e las posible posibless soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser  jerarquizada  jerarquiz ada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN). b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsab responsabilidad, ilidad, facilidad, etc.

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c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales: No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución. Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendab recomendable le evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.  A veces, durante el el diseño de soluciones, se encuentran n nuevas uevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja. En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes.

Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert. 6. Sexto paso: Im Implantación plantación de ssoluciones. oluciones. Este paso tiene dos objetivos objetivos::   Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.   Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementada implementadass adecuadament adecuadamente e por la organización en el trabajo diario.

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Actividades: a) Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya los determinando sobre la marcha. b) Verificar valores quenecesarios alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales: Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel  jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación aprobación,, colaboración e involucrami involucramiento. ento.  A veces es conveniente iniciar la implementac implementación ión con una experienci experiencia a piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-

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 A este nivel, el proceso de mejoramien mejoramiento to ya implementado implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos replanteamien tos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

7. Séptimo paso: Establec Establecimiento imiento de acciones de garantía. El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso. Actividades: En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son: a) Normaliza Normalización ción de procedimientos, métodos o prácticas operativas. b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas. c) Incorporac Incorporación ión de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad. d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento. e) Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales: Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejorami mejoramiento. ento. Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

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VII. LA DISTRIBUCIÓN NORMAL. 7.1. DEFINICIÓN. La distribución normal es una de las más importantes de las distribuciones, por la frecuencia que se la encuentra y por las aplicaciones teóricas, esta también es llamada distribución GUASSIANA, La aplicación de esta distribución es muy alta como caracteres morfológicos de individuos, animales plantas, de sucomo especie como talla, perímetro, etc. También a caracteres sociológicos el consumo de peso, ciertosdiámetro, productos por un grupo de individuos, otro ejemplo aplicativo en la teoría de errores por ejemplo los errores que cometemos cuando medimos algunas magnitudes. La distribución normal fue reconocida por primera vez por el francés Abraham de Moivre (1667-1754).. Posteriorment (1667-1754) Posteriormente, e, Carl Friedrich Gauss (1777-1855) (1777-1 855) elaboró desarrollos más profundos y formuló la ecuación de la curva; de ahí que también se la conozca, más comúnmente, como la "campana de Gauss". La distribució distribución n de una variable normal está completamente determinada por dos parámetros, su media y su desviación estándar, denotadas generalmente por µ  y δ. Con esta notación, la densidad de la normal viene dada por la ecuación:

  (() = Donde:

1 √  

−1 −  2 ; 2



 ∞ <  < ∞ 

Ec. 1 

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δ= desviación estándar   µ= media  X= variable  Que determina la curva en forma de campana que tan bien conocemos (figura 1):

Figura 1. Gráfica de una distribución normal y significado significado del área bajo la curva

7.2. CARACTERÍSTICAS. La distribución de probabilidad normal presenta las siguientes características:   - Tiene una única moda, que coincide con su media y su mediana. - La curv curva a normal es asintó asintótica tica al eje de abscisas. Por ello ello,, cualqui cualquier er valo valorr entre - ∞ y +∞ es teóricamen teóricamente te posible. El área total bajo la curva es, por tanto, igual a 1. - Es simétrica con respecto a su media µ. Según esto, para este tipo de variables existe probabilidad un 50% de observar un dato mayor que la media, y un 50% deuna observar un datodemenor. - La distancia entre la línea trazada en la media y el punto de inflexión de la curva es igual a una desviación típica ( δ). Cuanto mayor sea δ, más aplanada será la curva de la densidad. - El área bajo la curva comprendida entre los valores situados aproximadamente a dos desviaciones estándar estánd ar de la media es igual a 0.95. En concreto, existe un 95% de posibilidades de observar un valor comprendido en el intervalo ( µ -1.96δ; -1.96δ;  µ + 1.96δ). - La forma de la campana de Gauss depende de los parámetros µ y ( δ Figura 2). La media indica la posición de la campana, de modo que para diferentes valores de µ la gráfica es desplazada a lo largo del eje horizontal. Por otra parte, la desviación estándar determina el grado de apuntamiento de lla a curva. Cuanto mayor sea el valor de δ, más se dispersarán los datos en torno a la media y la curva será más plana. Un valor indica, por tanto, datospequeño cercanosde al este valorparámetro medio de la distribución distribución. . una gran probabilidad de obtener

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Figura 2. Ejemplos de distribuciones normales con diferentes parámetros.

(a)  Distribución normal con distinta Desviación estándar e igual media

(b) Distribución normal con diferentes medias e igual desviación estándar

7.3. EJERCICIOS RESUELTOS. 1. El tiempo medio en realizar una misma tarea por parte de los empleados de una empresa se distribuye según una distribución normal, con media de 5 días y desviación típica 1 día. Calcular el porcentaje de empleados que realizan la tarea en un tiempo inferior a 7 días. t1 = -¥ y t2 = (7 -5) /1 = 2 En la tabla la probabilidad acumulada para el valor 2 (equivalente a un tiempo inferior a 7 días.). Esta probabilidad es 0,9772. Por lo tanto, el porcentaje de empleados que realizan la tarea en un tiempo inferior a 7 días es del 97,7%.

2. La vida media de una lámpara, según el fabricante, es de 68 meses, con una desviación típica de 5. Se supone que se distribuye según una distribución normal En un lote de 10.000 lámparas. a) ¿Cuántas lámparas superarán previsiblemente los 75 meses? b) ¿Cuántas lámparas se estropearán antes de 60 meses? a) t = (75 -68) /5 = 1,4 P (X > 75) = (t > 1,4) = 1 - P (t ≤ 1,4) = 1 - 0,9192 = 0,0808 Luego, el 8,08% de las lámparas (808 lámparas) superarán los 75 meses b) t = (60 -68) /5 = -1,6

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P (X ≤ 60) = (t ≤ -1,6) = P (t> 1,6) = 1 - P (t ≤ 1,6) = 0,0548 Luego, el 5,48% del lote (548 lámparas) no llegarán probablemente a durar 60 meses. 3. El consumo medio bimestral de energía eléctrica en una ciudad es de 59 Kw/h., con una desviación típica de 6 Kw/h. Se supone que se distribuye según una distribución normal. a) ¿Cuántos Kw/h. tendría que consumir bimestralmente para pertenecer al 5% de la población que más consume? b) Si usted consume 45 Kw/h. ¿qué % de la población consume menos que usted? a) Buscamos en la tabla el valor de la variable tipificada cuya probabilidad acumulada acumu lada es el 0,95 (95%), por lo que por arriba estaría el 5% restante. Este valor corresponde a t = 1,645. Ahora calculamos la variable normal X equival equivalente ente a ese valor de la normal tipificada: 1,645 = (X -59) /6 Þ X = 67,87 Por lo tanto,altendría que consumir más de 67,87 Kw/h. bimestralmente para pertenecer 5% deusted la población que más consume. b) Vamos a ver en qué nivel de la población se situaría usted en función de los 45 Kw/h. consumidos. Calculamos el valor de la normal tipificada correspondiente a 45 Kw/h. t = (45 -59) /9 = -2.333 P (X ≤ 45) = P (t ≤ -2,333) = P (t > 2,333) = 1 - P (t≤ 2,333) = 1 - 0,9901 = 0,0099 Luego, tan sólo un 1,39% de la población consume menos que usted. 4. Una empresa instala en una ciudad 20.000 bombillas para su iluminación. La duración de una bombilla sigue una distribución normal con media 302 días y desviación típica 40 días. Calcular. a) ¿Cuántas bombillas es de esperar que se fundan antes de 365 días? b) ¿Cuántas durarán más de 400 días? Explica razonadamente las respuestas. a) Tipificamos el valor valor 365 Þ t = (365 -302) /40 = 1,575 P (X ≤ 365) = P (t ≤1,575) = 0,9418   Luego el 94,18% de las lámparas, es decir 20.000 ∙ 0.9418 = 18.836 bombillas se fundirán antes de 365 días

b) Tipificamos el Pvalor valo r 400 Þ=t1= (400-302) P (t ≤2,45)/40 = 1=- 2,45 P (X > 400) = (t >2,45) 0,9929 = 0,0071

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Entonces el 0,71% de las lámparas, es decir 20.000 ∙ 0.0071 = 142 bombillas durarán más de 400 días. 5. El tiempo medio de los electricistas de una empresa en realizar el montaje de un determinado cuadro eléctrico es de 4 días, con una desviación típica de 1 día. Se supone que se distribuye según una distribución normal. Calcular: a) Porcentaje de elect electricistas ricistas que tardan men menos os de 3 días. b) Tiempo a partir del cual del cual se sitúa el 10% de los electricist electricistas as que más tiempo emplean en realizar el cuadro. c) Tiempos mínimo y máximo que engloba al 60% de los electrici electricistas stas con tiempo medio. a) t= (3 -4)/1 = -1 P (X ≤ 3) = P (t ≤ -1) P (t ≤ -1) = P (t > 1) P (t > 1) = 1 - P (t ≤ 1) = 1 - 0,8413 = 0,1587 Luego, el 15,87 % de los electricistas emplean un tiempo inferior a 3 días. b) Buscamos en la tabla el valor de la variable tipificada cuya probabilidad acumulada es el 0,9 (90%), lo que quiere decir que por encima se sitúa el 10% superior. Este valor corresponde a t = 1,282. Ahora calculamos la variable normal X equivalente a ese valor de la normal tipificada: 1,282 = (X -4) /1 Þ X = 5,282 Despejando X, su valor es 5,282. Por lo tanto, el 10% de los electricistas que más tardan en realizar un cuadro lo hacen en 5.28 días. c) Buscamos en la tabla el valor de t cuya probabilidad acumulada acumulada es el 0,8 (80%). Como sabemos que hasta la media la probabilidad acumulada es del 50%, quiere decir que entre la media y este valor hay un 30% de probabilidad. Por otra parte, al ser la distribución normal simétrica, entre -t y la media hay otro 30% de probabilidad. Por lo tanto, el segmento (-t, +t) engloba al 60% de los electricistas con tiempo medio. El valor de t que acumula el 80% de la probabilidad es 0,842, por lo que el segmento viene definido por (-0,842, +0,842). Ahora calculamos los valores de la variable X correspondientes correspondientes a estos valores de t. -0,842 = (X -4) /1 Þ X = 3,158 0,842 = (X -4) /1 Þ X = 4,158 Los valores de X son 3,158 y 4,158. Por lo tanto, los electricistas con tiempos comprendidos entre 3,158 días y 4,158 días constituyen el 60% de la población con un tiempo medio de realización del cuadro.

7.4. EJERCICIOS PROPUEST PROPUESTOS. OS.

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1. Sea Z una variable aleatoria normal, encuentre las siguientes probabilidades: a) P (-1.20 < z < 2.40) b) P (1.23 < z < 1.87) c) P (-2.35 < z < -0.50) 2. Encuentre el valor de z que resuelva la siguiente probabilidad: a) P (Z > z) = 0.1 3. Se ha ajustado el proceso de fabricación de un tornillo de manera que la longitud promedio de los tornillos es de 13.0 cm. y la desviación estándar de la longitud de los tornillos es 0.1 cm. Se sabe que la distribución de las longitudes es normal. c) Determine la probabilidad de que un tornillo elegido al azar tenga una longitud entre 13.0 y 13.2 cm? d) Determine la probabilidad de que la longitud de un tornillo elegido al azar se exceda de 13.25 cm? 4. Se supone que el ancho de una herramienta utilizada en la fabricación de semiconductores tiene una distribución normal con media 0.5 micrómetros y desviación estándar 0.05. c) ¿Cuál es la probabilidad de que ancho de la herramienta sea mayor que 0?2 micrómetros? d) ¿Cuál es la probabilidad de que ancho de la herramienta se encuentre entre 0?47 y 0.63 micrómetros? e) ¿Cuál es el valor del ancho de la herramienta para el cual el 90 % las herramientas tienen un ancho mayor? 5. El diámetro de un eje metálico tiene una distribución normal con media de 0.2508 pulgadas y desviación estándar de 0.0005 pulgadas. Las especificaciones de fabricación indican que el diámetro de los ejes debe estar entre 0.2485 y 0.2515 pulgadas. Se requiere determinar el porcentaje de ejes producidos que cumplan con las especificaciones. especificaciones. 6. El diámetro de los remaches fabrica fabricados dos por un proceso sigue una distribució distribución n normal con media 12.50 mm. y desviación estándar 0.02 mm. Aquellos remaches cuyo diámetro se exceda de 12.55mm se reprocesan y aquellos cuyos diámetros estén por debajo de 12.45 mm. se desechan. ¿Qué porcentaje de producto se desecha y que porcentaje de producto se reelabora? 7. Un análisis estadístico de 1000 llamadas telefónica telefónicass de larga distancia hechas desde una central indica que la duración de esas llamadas tiene una distribución normal con media de 129.5 segundos y una desviación estándar de 30 segundos. c) ¿Cuál es la probabilidad de que una llamada haya durado más de 180 segundos?

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d) ¿Cuál es la probabilidad de que una llamada haya durados entre 89?5 y 169.5 segundos? e) ¿Cuántas llamadas duraron más de 60 segundos? 8. El tiempo de reacción de cierto experimento psicológico aplicado a un grupo de personas tiene una distribución normal con media de 20 segundos y desviación estándar de 4 segundos. c) ¿Cuál es la probabilidad de que una persona tenga un tiempo de reacción menor a 14 segundos? d) ¿Cuál es la probabilidad de que una persona tenga un tiempo de reacción entre 25 y 30 segundos? e) ¿Cuál debe ser el tiempo de reacción si solo el 1% de todas las personas tienen un tiempo de reacción mayor?