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Actividad Online N°4. Control de Gestión Instrucciones: La siguiente actividad online busca evaluar el proceso presupuestario realizado por la compañía Passy, y servirá de información para el taller presencial de la Clase 5. Descripción

Lea el caso Passy, y a partir de la lectura se sugiere realizar un resumen de no más de una página, el cual debe contener las principales características del proceso presupuestario de la compañía, ya que esta actividad es relevante para el desarrollo del taller presencial N°5 evaluado.

Calificación

Forma parte del taller sumativo de la clase 5.

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COMPAÑÍA PASY 1  En 1990, PASY era una compañía de envases y empaques bien diversificada; esta diversificación se reflejaba en una estructura compuesta por varias divisiones. La división de envases de aluminio (DEA) era una de las más grandes productoras de envases para latas de bebidas en Estados Unidos. Cada una de las divisiones estaba a cargo de un vicepresidente divisional (VPD) quien reportaba al vicepresidente ejecutivo de PASY, PA SY, Charles Kendall. El staff de Kendall incluía tres ejecutivos financieros: el Contralor (Jefe de Control de Gestión), el Jefe de Contabilidad y el Tesorero. Cada división estaba organizada de la misma forma. Reportando al VPD correspondiente había dos gerentes de línea, el Gerente de Manufactura y el Gerente de Marketing (ambos denotados GM) y los miembros del staff funcional de servicio al cliente y de investigación de productos. Los GMs encabezaban todas las actividades de la división en sus respectivas áreas funcionales. Cada GM tenía un contralor y su respectivo staff de apoyo. Toda la administración de la empresa, tanto la corporación como la DEA, estaba ubicada en la oficina central en Springfield. El Cuadro 1 presenta el organigrama de DEA.

CUADRO 1 División Envases de Aluminio

Vicepresidente División

Gerente Manufactura

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Gerente Marketing

Gerente de Planta 1

Distrito 1

Gerente de Planta 2

Distrito 2

Gerente de Planta 7

Distrito 7

 Caso preparado por Anil Chitkara, adaptado de un caso preparado por David Hawkins. Traducción libre.

 

  Las ventas de DEA crecían un poco más rápido que las ventas de la industria. La división tenía distintas plantas repartidas por todo el territorio de Estados Unidos. Cada planta atendía a sus respectivos consumidores regionales, produciendo, a menudo, distintos tamaños de envases. Los clientes incluían pequeñas y grandes cerveceras y embotelladoras de bebidas gaseosas. La mayoría de los clientes de DEA utilizaba entre dos a cuatro proveedores para abastecerse. Si la división no cumplía con las especificaciones de costo y calidad exigidas por el cliente, o si su servicio no era satisfactorio, éste acudía a otro proveedor. En lo esencial, la división poseía la misma tecnología que los demás productores de envases de aluminio y sus productos eran de una calidad similar a la de sus competidores.

Reseña de la Industria Tradicionalmente, los envases han sido fabricados a partir de alguno de los siguientes materiales: aluminio, acero, vidrio, plástico o fiber foil 2. El tamaño de las empresas productoras de envases variaba desde pequeñas compañías, que satisfacían a unos pocos clientes, hasta grandes firmas que producían muchos tipos diferentes de envases. En total, la industria estaba compuesta por más de 100 firmas que producían envases de aluminio y acero templado. Los envases metálicos (sin incluir fiber foil) constituían el 59% del total de los envases vendidos en 1989.

Los envases de metal son utilizados para un sinnúmero de productos; entre ellos se cuentan las bebidas, la comida, las pinturas y los aerosoles. Los envases de aluminio son utilizados principalmente para el envasado de bebidas (gaseosas y cervezas), mientras que los envases de acero son usados de preferencia para envasar comidas y aerosoles. En 1970, los envases de acero constituían el 88% de la l a producción total de envases metálicos; por esa misma época, el aluminio comenzó a ser utilizado con mayor frecuencia, y en 1989 ya alcanzaba el 71% de la producción total de envases metálicos. Las embotelladoras de bebidas gaseosas eran, en su gran mayoría, empresas depositarias de una franquicia de Coca-Cola o Pepsi Cola; cada vez que era preciso negociar las condiciones de los contratos con los fabricantes de envases, los embotelladores se hacían representar por estas grandes compañías multinacionales.

El 88% del mercado estaba en manos de cinco empresas. Debido al volumen y al peso de los envases, las plantas productivas de estas compañías se situaban, en promedio, en un radio de 350 a 500 kilómetros de sus clientes. Cada planta tenía como mí mínimo nimo 5 líneas de producción, con una inversión en equipos por línea de alrededor de US$20 millones. El 64% de los costos de producción de un envase tipo correspondía a la l a materia prima. Los otros costos de operación se distribuían de la siguiente manera: mano de obra (15%), gastos de administración y ventas (9%), transporte (8%), depreciación (2%), e investigación y desarrollo (2%).

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 Compuesto que mezcla metal y papel (tetra  – brick)

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Para las embotelladoras de cervezas y bebidas gaseosas, el costo del envase es por lo general mayor que el de su contenido (el envase constituye aproximadamente el 40% del costo total de fabricación). La mayoría de estas compañías mantiene a dos o más proveedores. Más aún, algunas de ellas se han integrado hacia atrás, fabricando sus propios envases. De hecho, una de las grandes embotelladoras embotelladoras produce produce un tercio de sus requerimientos de envases y es una de las primeras cinco empresas productoras de envases para bebidas.

La producción de envases metálicos ha sufrido numerosos avances tecnológicos desde 1970 a 1990. A comienzos de los setenta estos envases se fabricaban enrollando una hoja de acero, soldándola y cortándola según su tamaño, y pegando la base y la tapa. En 1972, el proceso de dos - piezas desarrollado por los productores de aluminio revolucionó la manufactura de envases. Con el nuevo proceso, el envase se fabricaba presionando una hoja de metal plana en un recipiente profundo; posteriormente se le adhería la tapa. Para 1990, las líneas de producción habían llegado a ser aún más eficientes fabricando aproximadamente 2.000 envases por minuto.

Respecto a la materia prima, el aluminio era más utilizado que el acero debido a las numerosas ventajas que ofrecía: reducía costos de transporte debido a que era más liviano; permitía hacer envases más llamativos, puesto que era más fácil de litografiar; era más fácil de moldear; y reducía los problemas de sabor de los contenidos. Adicionalmente, el aluminio era un mejor metal para reciclar que el acero; la tonelada de chatarra de aluminio tenía un valor comercial tres veces mayor que la tonelada de chatarra de acero. Cuatro compañías multinacionales proveían de aluminio a los fabricantes de envases  –  Alcoa, Alcan, Reynolds y Kaiser. De estos proveedores, Alcoa y Reynolds también fabricaban envases de aluminio.

Sistema de Control Presupuestario James Yardley, Contralor de la compañía por casi 15 años, describía el sistema de control presupuestario de la empresa de la siguiente manera: Nuestra filosofía de gestión y nuestro sistema de control presupuestario van de la mano. En lo fundamental, las divisiones están estructuradas para gestionar una amplia categoría de productos. Las decisiones son coordinadas por el vicepresidente ejecutivo y la oficina central proporciona las funciones de apoyo. Nosotros damos al VPD control total sobre su negocio, excepto en dos materias: inversiones de capital y relaciones laborales. Esta estructura nos permite descentralizar la toma de decisiones, la que es específica para cada división. Utilizamos el presupuesto como la herramienta fundamental para dirigir los esfuerzos de cada división hacia el logro de los objetivos corporativos. corporativos. Nuestro presupuesto es más una herramienta crítica de gestión que un simple informe i nforme financiero.

 

 

PRESUPUESTO DE VENTAS Cada mes de mayo, la administración central solicita los informes preliminares de cada VPD respecto de sus pronósticos de ventas, ingresos y requerimientos de capital para el año siguiente. Adicionalmente, y para cada uno de estos ítems, se les solicita a cada VPD una evaluación de las tendencias esperadas para los 2 años siguientes al ejercicio que se desea presupuestar. Estos informes no son muy detallados y, en general, son fáciles de obtener puesto que todas las divisiones deben planificar sus gastos de capital para los próximos cinco años y deben, además, realizar proyecciones anuales de las condiciones de mercado, como parte del proceso de planificación estratégica. Una vez que los VPD entregan sus sus opiniones, la gente de investigación investigación de mercado comienza a desarrollar una evaluación más formal del mercado. Este grupo de apoyo examina detalladamente el presupuesto del próximo año y de manera más general el presupuesto de los próximos dos años. Se desarrolla un pronóstico de ventas para cada división; el pronóstico de la compañía se obtiene a partir del agregado de pronósticos divisionales. Para el desarrollo de las proyecciones de cada división, se consideran las condiciones generales de la economía y su impacto en los clientes y en la cuota de mercado. Se establecen supuestos básicos respecto de: precios, nuevos productos, cambios en algunas ítems especiales, nuevas plantas, inventarios, compras anticipadas, tendencias en la fabricación de envases, tendencias en el crecimiento de la industria, condiciones climáticas y productos sustitutos. Independiente del tamaño, cada línea de producción se revisa de la misma manera. Los pronósticos de ventas se desarrollan en la oficina central por dos razones: (1) asegurar la uniformidad de las divisiones respecto de los supuestos básicos y (2) controlar que todos los pronósticos de ventas sean razonables y posibles de alcanzar. Una vez que los pronósticos están terminados, se entregan a las distintas divisiones para su revisión. Una vez recibido el pronóstico de ventas desarrollado por la oficina central para su división, cada VPD solicita los pronósticos de ventas de los centros bajo su responsabilidad. A cada Gerente de Distrito se le solicita una estimación de ventas para el próximo año. Los gerentes de distrito pueden solicitar ayuda de la oficina central o del personal de apoyo de la división. La responsabilidad final por la proyección realizada, sin embargo, recae completamente en ellos. Cuando todos los pronósticos son presentados, ellos se consolidan a nivel divisional y luego son revisados por el gerente de marketing de la división. No se pueden realizar cambios a los pronósticos de ventas de los distritos sin la aprobación del correspondiente gerente de distrito. Una vez aprobado el presupuesto, nadie es relevado de su responsabilidad hasta que la alta dirección lo apruebe. Cualquier cambio debe ser aprobado por todas las personas responsables del presupuesto. El proceso de revisión y aprobación del presupuesto se repite a nivel corporativo. Una vez que las partes están de Cada acuerdo con el presupuesto de ventas, las cifras setodas transforman enresponsables objetivos definitivos. departamento tiene responsabilidad

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6 por su parte del presupuesto. La oficina central dirige el proceso de revisión y aprobación de cada presupuesto divisional por las siguientes razones:

1.  Evaluar la posición competitiva de cada división e identificar planes de acción para mejorar dicha posición. 2.  Evaluar las acciones realizadas por cada división para incrementar la cuota de mercado o para responder a las acciones de la competencia. c ompetencia. 3.  Considerar posibles inversiones de capital o modificaciones en las plantas productivas para mejorar productos existentes o introducir nuevos productos. 4.  Desarrollar planes para mejorar la gestión respecto de eficiencia en costos, calidad del producto, entrega del producto y servicio al cliente.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Cuando se entrega la aprobación final del presupuesto de ventas a nivel corporativo y divisional, el presupuesto global se desagrega en presupuestos de ventas para cada planta. A este nivel, el presupuesto se detalla por precio, volumen y usuario final. El gerente de planta es responsable por la utilidad antes de impuesto.

Una vez que las cifras de ventas han sido estimadas, cada planta presupuesta su margen bruto, gastos fijos y utilidad antes de impuestos. Los gerentes de planta calculan sus beneficios como las ventas presupuestadas menos los costos variables presupuestados (materiales directos, mano de obra directa y CIF variables) y los costos fijos presupuestados. Si las ventas reales son inferiores a las ventas presupuestadas, el gerente de planta sigue siendo responsable responsable por la cifra presupuestada presupuestada de utilidad para su unidad.

Para presupuestar la cifra de utilidad, cada gerente de planta debe definir los estándares respectivos para sus costos variables y fijos. Uno de los aspectos más importantes en todo el proceso presupuestario es permitir a los gerentes de planta desarrollar sus propios planes. Para lograr esto, cada gerente transmite el presupuesto a los distintos departamentos que conforman su unidad. Cada departamento planifica, a su vez, las necesidades de material material para el periodo siguiente siguiente (por ejemplo, aluminio). aluminio). La definición de los estándares para cada elemento del costo y de los objetivos de reducción de costos es llevada a cabo por el departamento de ingeniería industrial de cada planta. Esta unidad desarrolla estándares de desempeño para cada departamento, proceso productivo y centro de costos de la planta que incluyen: reducciones de costos, variaciones desfavorables permitidas respecto del estándar y costos fijos de producción presupuestados.

Una de lasantes actividad actividades más importantes que realiza la caso oficina central l consiste en visitar cada planta que es desarrollen el presupuesto. En el decentra la División de Envases de Aluminio, el Contralor, junto a su asistente y al personal de apoyo de la división, visita cada

 

 

7 planta para familiarizarse con lo que pasa más más allá de las frías cifras. Esto es esenc esencial ial debido a que, cuando el Contralor presenta los presupuestos a la administración central debe estar informado para responder a sus inquietudes y consultas. Otro objetivo que se persigue con estas visitas es comprobar si los beneficios proyectados se ajustan a los objetivos corporativos. Sin embargo, cuando se realizan las visitas aún no se tiene información sobre las cifras consolidadas para toda la compañía. En algunas ocasiones, la decisión final sobre el presupuesto puede conducir a una disminución de ciertos programas de inversión en la planta. A cada responsable se le hace ver que la decisión se toma no por falta de méritos del programa en cuestión, sino por la escasez de recursos a nivel central. Estas visitas son extremadamente importantes puesto que da a los gerentes de planta la oportunidad de explicar su situación y, al mismo tiempo, permite sacarles de la cabeza la idea de que el staff de la alta dirección ni siquiera pone un pie en la planta. Cada visita dura alrededor de medio día; el proceso completo se lleva a cabo en tres semanas; los gerentes de plantas pueden invitar a sus supervisores a las reuniones. La mayor parte de la visita es destinada a revisar el presupuesto, sin embargo, también se camina por las dependencias de la planta y se comprueba cómo lo están haciendo los empleados. Algo de tiempo se destina a controlar la mantención y el reemplazo de equipos. El 1º de septiembre los presupuestos de cada planta son revisados y consolidados en la oficina central. El VPD verifica sus presupuestos y los compara con los objetivos corporativos, si ellos no se ajustan a las expectativas de la administración, se le pide a los gerentes de planta que encuentren la manera de realizar ahorros adicionales. Cuando los VPD y el Contralor están satisfechos con los presupuestos, entonces éstos se remiten al presidente de la compañía, quien los revisa y los aprueba o solicita modificaciones a los gerentes de planta. El presupuesto final es aprobado en la reunión de diciembre por el Directorio.

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En el sexto día del mes siguiente al cierre de cada mes, cada planta envía informes vía fax de ciertas variaciones operacionales que se combinan en la “planilla de análisis de variaciones”. Estas planillas son son compiladas y distribuidas a la mañana mañana siguiente a cada

responsable, los que reciben información acerca de las variaciones en las áreas críticas. Los gerentes de planta no deben esperar el informe mensual para reconocer las variaciones desfavorables, deben estar constantemente al corriente de ellas y deben llevar a cabo las acciones correctivas en el momento apropiado. Cuando la administración central recibe los resultados reales, contraloría revisa las variaciones de las cifras que exceden lo presupuestado. De este modo, los gerentes de planta no necesitan detalle de suEldesempeño, sólo aquellos casos donde no cumplen con losexplicar costos cada presupuestados. análisis delsino desempeño se enfoca en las ventas netas, incluyendo precios, cambios en la mezcla de venta, margen bruto, y costos

 

 

8 estándar de fabricación. La información real y la presupuestada se resume en un informe como el que muestra el Cuadro 2. La información adicional se entrega en los informes suplementarios que se presentan presentan en el Cuadro 3. Ocho días hábiles después después del cierre de cada mes, cada planta envía el informe de su desempeño. Este informe, junto con los informes adicionales, se consolida para cada división y para toda la compañía. Los informes consolidados se distribuyen el siguiente día hábil. CUADRO 2 Informe de Evaluación de Desempeño para una Planta; Mes de Noviembre Mes Acumulado Items Real $ Variación $ Variación $ Ventas totales Variaciones en: Precio de venta Mezcla de productos Volumen de ventas Total costos variables Variaciones Materiasen: primas Mano de obra CIF Total costos fijos Variación en costos fijos Beneficio Neto Capital Utilizado Retorno capital utilizado Los costos fijos de cada planta se examinan para verificar si la planta lleva a cabo sus distintos programas, si estos programas se ajustan a los costos presupuestados y si los resultados obtenidos están dentro de lo previsto. Si se advierte algún problema a nivel de la planta o si un gerente de planta acude a contraloría debido a alguna dificultad que se ha presentado, contraloría puede solicitarle que envíe un informe diario a la gerencia divisional respecto de cómo evoluciona el problema. La gerencia divisional puede, a su vez, enviar como apoyo un especialista (por ejemplo: un experto en control de calidad). El personal de apoyo de la división puede hacer recomendaciones; el gerente de planta tiene la libertad para aceptarlas o rechazarlas. Por lo general, se espera que los gerentes de planta acepten la ayuda de los especialistas y del personal de apoyo.

 

 

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CUADRO 3 Informes Complementarios

Informes a Nivel de Planta Análisis

de

Informe ventas por

grupo

consumidores

Contenido de Análisis detallado de los volúmenes de ventas, de ventas, dólares por de gananciasdólares y margen de ganancias cliente (por ejemplo: cerveceras, embotelladoras, aerosoles). Análisis más detallado del contenido del cuadro 2, considerando las variaciones debido a precios, mezcla comercial y volumen de ventas. Análisis más detallado del contenido del cuadro 2, considerando las variaciones debido a costos fijos y costos de manufactura.

Análisis de Ventas

Análisis de Costos

Informes a Nivel de División Informe Análisis comparativo de (ganancias) Análisis comparativo de productiva3 

Contenido resultados Comparación de ventas y ganancias entre las plantas eficiencia Comparación de eficiencia en costos variables y fijos entre las plantas.

Una vez que el presupuesto ha sido aprobado es difícil realizar cambios. Cada vez que, en una planta determinada, surge un problema entre ventas y producción, se confía en que las propias personas involucradas lo resuelvan. Por ejemplo, si un cliente llama por un pedido urgente que genera problemas en producción; producción puede recomendar cursos de acción alternativos, pero es responsabilidad del gerente de ventas conseguir el producto para su cliente. Si él o ella determinan que es de vital importancia entregar el producto al cliente de inmediato, así se hará. El cliente es nuestra primera preocupación. El departamento de ventas tiene sólo responsabilidad acerca de los precios, la mezcla comercial y la programación de las entregas. El gerente de planta tiene la responsabilidad  por sus operaciones operaciones en la planta y los beneficios beneficios que allí se obtengan. obtengan.  Nosotros motivamos a los gerentes de planta a lograr sus metas de beneficios de diversas  formas. Primero: sólo se promueve a los capaces. El desempeño es un factor importante 3

 Eficiencia productiva = Total Total costos variables reales manufactura / Total costos estándar estándar variable de manufactura

 

 

10 cuando se evalúa a los candidatos a un cargo determinado. Segundo: existen incentivos monetarios que motivan a los gerentes de planta a alcanzar sus metas. Tercero: cada mes distribuimos una gráfica que muestra la eficiencia productiva de cada planta y división. Esta medida se enfoca en los costos variables de producción, costos por los que cada gerente de planta es 100% responsable. Después de todo, cada gerente aprueba los estándares de producción durante el proceso presupuestario. La mayoría de los gerentes otorga mucha importancia a las gráficas de eficiencia, aun cuando los resultados que ellas muestran pueden no ser del todo justas para algunos debido a que distintas plantas fabrican distintos productos. Una planta puede presentar mejores resultados que otra debido a que su costo de preparar la corrida de producción es menor; ello puede ocurrir cuando el proceso productivo en una planta presenta diferencias importantes respecto del proceso productivo de la otra. En algunas plantas se promueve la competencia entre las unidades productivas y el resto de los departamentos para reducir costos en algunos ítems. Los jefes de departamento y los supervisores de línea son recompensados por la disminución de costos. Los gerentes, supervisores y empleados sienten un gran orgullo por trabajar en una planta determinada. En general, las gráficas de eficiencia representan una buena medida de la efectividad del gerente de planta y su equipo de apoyo. Usualmente los gerentes de planta están orientados a ser los mejores en calidad. La situación de la industria es tal que, para vender, es necesario ser competitivo en precios y entregar un producto de calidad superior al promedio del mercado. La calidad no sólo incluye calidad del producto, sino también calidad en la entrega y en el servicio al cliente.