CD Annales 01

Annale

Cas Herbeco (DECF épreuve 3, session 1992, type « étude d’une situation ») Sujet légèrement retraité dont le corrigé a été réalisé en suivant la méthode proposée dans le manuel (annexe méthodologique) et en adoptant un esprit proche de celui qui a guidé la réforme de la filière : plus pratique, mais reliant les situations pratiques aux concepts et théories étudiés. Le cas Herbeco a été actualisé et traité dans l’esprit de l’épreuve de l’UE 7 de management du DCG, en déroulant complètement la méthode proposée dans le manuel, ce qui, à la lecture, donne parfois un aspect un peu répétitif ; mais il nous paraissait indispensable de fournir au moins un exemple complètement traité selon cette méthode. La société anonyme Herbeco, dont le siège social se situe dans les Alpes-Maritimes, a été créée en N–10 par des associés très sensibilisés par les problèmes écologiques. Cette entreprise, qui réussit bien, est spécialisée dans la production et la commercialisation de produits cosmétiques naturels et de produits de saponification. De N–10 à N–7, la croissance a été modérée, les clients étant surtout de petites parfumeries locales, voire même des droguistes. Le nombre de références, à l’époque, était d’environ 150 avec une dizaine de lignes de produits. En novembre N–7, un tournant est pris par la signature d’un contrat important avec la centrale d’achat d’un groupe impor tant spécialisé dans la commercialisation de cosmétiques en général. Herbeco SA, pour satisfaire cet important client, investit alors dans une chaîne moderne de moulage des savons qu’elle acquiert toutefois à un prix modique (rachat à une entreprise défaillante). La prudence de l’équipe de direction et la créativité des hommes du laboratoire vont entraîner ensuite un développement harmonieux de la société par l’innovation permanente, la veille technologique et la recherche de la satisfaction d’une clientèle toujours plus exigeante, tant sur le plan de la nouveauté que sur celui de la prise en compte des problèmes de santé et d’hygiène. En N, la société compte plus de 400 références. Entre-temps, la distribution s’est singulièrement étoffée, en quantité et en qualité : 52 boutiques spécialisées à l’enseigne Herbeco, non tenues par un contrat de franchise, mais par un « contrat moral » de coopération entre un commerçant et le fournisseur. Le système est très efficace et donne globalement satisfaction à tous les partenaires. Depuis N–7, les investissements en production et en commercial ont été réalisés régulièrement sans bouleversement des modes de production. Pourtant, quelques problèmes vont apparaître à par tir de l’année N–1. Les stocks et les en-cours ont augmenté de façon importante (surtout les en-cours), et des problèmes de

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réclamations ont été constatés (surtout concernant la casse et la fiabilité des emballages lors des livraisons). Les dirigeants ne s’inquiètent pas trop, mais les commissaires aux comptes les ont alertés sur les conséquences dommageables de surstockage au niveau de la trésorerie de l’entreprise. On peut noter aussi qu’un grand nombre de boutiques, en particulier au nord de la Loire, ne sont pas livrées correctement du fait de retards et de ruptures inexplicables qui irritent considérablement leurs responsables. Ceux-ci se sentent moins bien estimés que leurs homologues du Midi et ils le font expressément remarquer lors des réunions annuelles organisées par l’état-major d’Herbeco. Il est à observer enfin une grande rotation des produits qui ont une durée de vie beaucoup trop éphémère. Le contrôleur de gestion a suggéré récemment la mise en place d’une comptabilité analytique plus performante avec, en particulier, une modification de la clef de répartition des coûts fixes. Cette réforme permettrait de mieux rentabiliser les produits « dilemmes ». La fin de l’année N voit la naissance de quelques inquiétudes de la par t des dirigeants qui vont envisager un audit complet de leur société. Vous êtes le collaborateur du cabinet de conseil en management qui a été sollicité par la Direction d’Herbeco SA. Vous rédigerez un rapport faisant ressortir votre diagnostic et les solutions que vous proposez pour essayer de pallier les difficultés passagères éprouvées par Herbeco, surtout dans le domaine de la production et dans le domaine financier.

Annexe 1 Synthèse de l’audit social Forces : – forte cohésion du personnel avec les dirigeants ; – accords d’intéressement depuis trois ans ; – assez bonne motivation des salariés ; – présence d’un journal interne ; – existence de deux cercles de qualité se réunissant deux fois par semestre ; – structure DPPO (Direction participative par objectifs). Faiblesses : – manque de suivi de la politique de recrutement ; – nouveaux embauchés souvent peu formés ; – coûts importants en main-d’œuvre temporaire ; – relations publiques peu développées ; – tensions dans les ateliers pendant les périodes de « crêtes saisonnières » ; – échec d’un projet d’individualisation des salaires.

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Sujet

1 ■ Cas Herbeco

Annexe 2 Soldes intermédiaires de gestion (en milliers d’euros) N–5 Production vendue Production stockée

N–4

N–3

N–2

N–1

N

3 000 4 500 6 667 8 167 10 334 13 333 – 67

– 33

16

666

1 333

1 667

Production de l’exercice

2 933 4 467 6 683 8 833 11 667 15 000

Achats d’approvisionnements

1 750 2 583 3 417 4 083

Variation stocks d’approvisionnement

5 417

6 666

17

18

33

133

– 300

– 333

Services extérieurs

300

533

783

983

1 400

2 000

Valeur ajoutée

866 1 333 2 450 3 634

5 150

6 667

Charges de personnel

633 1 000 1 517 2 183

2 583

3 667

Excédent brut d’exploitation

233

333

933 1 451

2 567

3 000

Dotations aux amortissements

50

133

133

133

183

200

Autres charges

33

50

283

567

834

967

150

150

517

751

1 550

1 833

0

83

100

50

17

17

33

150

300

383

867

1 200

117

83

317

418

700

650

Participation des salariés

33

17

133

183

417

467

Résultat net comptable avant impôts

84

66

184

235

283

183

Résultat d’exploitation Produits financiers Charges financières Résultat courant

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1 ■ Cas Herbeco

Annexe 3 Informations diverses Données sur les effectifs Le personnel est passé de 40 salariés en N–6 à 140 en N. Le turn-over, quant à lui, s’élevait à 25 % en N–6. Il est monté à 37,5 % en N. Données sur les produits Ce sont des cosmétiques naturels, des « savons de Marseille », des huiles essentielles, des lignes de parfums pour hommes, dames et enfants, déodorants, bouquets de fleurs séchées, souvenirs de Provence, etc. Données sur le marché Évolution du marché des cosmétiques naturels et des produits de beauté à base de plantes : Années N N+1 N+2 N+3 N+4

Taux de croissance prévisionnel + + + + +

9 % (l0,5 % en réalité) 7% 7% 5% 5%

Source : étude d’un cabinet privé d’études de marché.

Données sur les implantations de boutiques Herbeco SA possède un réseau de distribution constitué de magasins « en fausse franchise », implantés principalement dans le Sud de la France, mais aussi dans le Nord du pays. 1986 : 25 boutiques dont 2 au Nord. 1991 : 52 boutiques dont 23 au Nord. Perspectives pour les cinq années à venir Cinq implantations nouvelles par an, en évitant que les boutiques ne se fassent une « fausse concurrence », ceci, par la signature de contrats d’exclusivité de zone.

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1 ■ Cas Herbeco

Corrigé Pour traiter ce sujet, nous déroulerons la méthode proposée dans l’annexe méthodologique du manuel. 1. Lecture et analyse du sujet Il s’agit d’une étude de situation, dont le travail à faire est constituée d’une mission (rédaction d’un rapport), les candidats disposant d’une relative liber té de traitement. Cependant, le sujet semble suggérer deux étapes (diagnostic et solutions) et deux domaines d’analyse plus précis (production et finance). Les documents fournis sont assez limités : diagnostic social, SIG des 6 derniers exercices et quelques informations sur les effectifs, les produits, l’évolution du marché et les boutiques. Ces éléments ne permettent pas d’effectuer un diagnostic complet sur le plan dynamique concurrentiel. En effet, si l’on peut considérer que cette entreprise est plutôt monoactivité, il serait néanmoins judicieux de procéder à une segmentation, au moins, en deux DAS : centrale d’achats et boutiques spécialisées, les contraintes de distribution et conditions de ventes étant forcément différentes, ne serait-ce qu’en termes de rapport de force. Cependant le manque d’informations à ce sujet ne permet d’effectuer une véritable analyse concurrentielle sur chacun de ces segments. De plus, aucune information détaillée sur la composition des différentes gammes de produits n’étant fournie, il n’est pas possible de mener la moindre analyse de marketing stratégique en termes de portefeuille de produits. Enfin, les informations concernant la situation générale du marché et du macro environnement de l’entreprise étant très limitées, l’analyse externe sera inévitablement réduite et le diagnostic va essentiellement porter sur l’aspect interne. Cet ensemble de remarques conduit finalement à limiter l’étude à une synthèse de type FFOM, très réduite sur les aspects externes. 2. Problématique À la lecture du texte et des documents annexes, il paraît d’emblée évident que cette entreprise souffre d’une maladie de jeunesse liée à une croissance mal maîtrisée, sachant qu’il ne s’agit pas là d’une entreprise en difficultés mais d’une entrepris qui connaît des difficultés qualifiées par le sujet de « passagères ». Première impression qu’il va falloir confirmer par l’analyse FFOM, de même qu’il va falloir voir si la suggestion du sujet indiquant l’épicentre des difficultés (production et finance) se confirme. Ainsi, le candidat doit avoir en permanence en tête cette problématique de difficultés passagères dont il faut clairement repérer les causes et pour lesquelles il faut proposer des solutions.

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3. Collecte des éléments de réponse Sans passer trop de temps sur les aspects calculatoires, il convient d’effectuer quelques calculs de ratios particulièrement significatifs et de pourcentages d’évolution des données financières fournies.

N–5

N–4

N–3

N–2

N–1

Évolution de N–5 à N

N

Production par salarié en k€

73

112

167

221

292

107

46,10 %

Valeur ajoutée par salarié en k€

22

33

61

91

129

48

119,97 %

Production stockée/ Production

0,24 %

7,54 % 11,43 % 11,11 %

7,75 %

9,19 % 15,00 % 13,75 %

175,00 %

Charges financières/ 14,33 % 45,05 % 32,14 % 26,42 % 33,77 % 40,00 % EBE

179,20 %

Résultat net/ Production

1,22 %

– 57,32 %

28,57 % 20,08 % 42,11 % 43,86 % 59,52 % 71,79 %

151,28 %

Résult. d’exploit/ Production vendue

Participation/ Résultat courant

5,00 %

2,86 %

3,33 %

1,49 %

2,75 %

2,66 %

2,43 %

Au vu de ces chiffres, il apparaît clairement que : – la productivité s’est améliorée au fil des ans et que la valeur ajoutée par salarié a plus que doublé sur les cinq dernières années ; – la production stockée a explosé depuis 3 exercices et se situe, en N, à un niveau élevé (11 % de la production) ; – le résultat d’exploitation n’a cessé de progresser (sauf en N) et se situe à un bon niveau ; – le poids des charges financières s’est régulièrement accru jusqu’à représenter 40 % de l’EBE, ce qui a inévitablement un impact négatif sur le résultat net ; – la rentabilité rapportée à la production a été divisée par deux en N, baisse résultant essentiellement des charges financières et de la participation qui a continué à progresser malgré une baisse du résultat courant. Cette première analyse semble confirmer les pistes suggérées par le sujet… un surstockage entraînant un accroissement du BFR et des ressources à long terme nécessaires pour le financer. Ceci pose aussi la question de la structure des ressources stables et du poids peut-être insuffisant des capitaux propres qui oblige à recourir à l’emprunt et aux concours bancaires divers. Reprenons les autres éléments figurant dans le sujet et classons-les selon l’analyse traditionnelle suggérée par le modèle de Har vard : Forces/Faiblesses de l’entreprise et Opportunités/Menaces de l’environnement.

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1 ■ Cas Herbeco

Forces : – Chiffre d’affaires en croissance, avec une large gamme et des produits suivant bien les évolutions des goûts de la clientèle et les exigences de cette dernière en matière de qualité. – Capacité de l’entreprise à s’adapter au marché et à innover grâce à la créativité des hommes du laboratoire et à la veille technologique. – Système de distribution original (boutiques tenues par un contrat moral), étendu (52 boutiques) et assez bien réparti sur le territoire national. – Bonne politique d’investissement générant des gains de productivité élevés. – Bonne rentabilité d’exploitation. – Cohésion du personnel bien en phase avec la direction, gestion participative, convivialité (journal d’entreprise). – Intéressement et assez bonne motivation des salariés, implication dans des cercles de qualité. Faiblesses : – Problème de surstockage dû à : • la grande rotation des produits : gammes rapidement renouvelées du fait des capacités créatives des hommes du laboratoire et de la tendance à vouloir satisfaire, voire anticiper, les attentes de la clientèle ; en outre, ceci génère des coûts fixes de recherche et développement pas toujours amortis du fait de la rotation des produits ; • des en-cours importants liés à des problèmes dans la production, dus très certainement : – à un manque de flexibilité en particulier au niveau du temps de travail, l’entreprise devant stocker pour faire face aux crêtes saisonnières, – à une politique de recrutement défaillante générant un turn-over croissant et, donc, du personnel peu expérimenté sur la production spécifique de cette entreprise (et aussi source de coûts de main-d’œuvre temporaire faisant exploser les charges externes), – au manque de formation des nouveaux arrivants, – au trop grand nombre de références qui complique l’organisation de la production, – à de possibles problèmes de logistique interne et d’organisation de la production. – Problèmes de logistique : tant en interne (voir ci-dessus) qu’en externe (casse, retards et erreurs de livraison) et, très certainement, tant au niveau des flux physiques que des flux informationnels (problèmes liés au nombre de références et de points de ventes). – Problèmes de tension avec les gérants des boutiques spécialisées de la zone Nord qui se sentent moins bien estimés que ceux du Sud ; à ce sujet les conditions du contrat moral ne sont certainement pas assez formalisées, surtout dans un contexte de réseau en expansion. – Problèmes de gestion des ressources humaines : hormis ceux déjà évoqués ci-dessus, l’entreprise fait appel à deux types de personnel, le permanent et le temporaire, avec d’un côté des personnes qui sont en osmose avec la direction, assez motivées, et touchent un intéressement apparemment favorable et de l’autre du personnel qui ne fait que passer, qui n’est pas formé et ne bénéficie pas des avantages des salariés permanents, et qui se trouve au centre des tensions en période de pointe. – Problèmes financiers : les charges financières ont atteint des niveaux très élevés dues à un BFR croissant (dû au problème de surstockage et aussi à l’accroissement de l’activité) qu’il faut financer et que l’entreprise finance essentiellement par des capitaux externes.

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1 ■ Cas Herbeco

– Problème de contrôle de gestion : la méthode de calcul des coûts ne semble pas bien restituer la consommation des ressources par les différents produits, en particulier au niveau de l’imputation des charges indirectes. De même, le suivi assuré par des outils de type tableaux de bord semble peu développé, voire inexistant. Opportunités de l’environnement : Le marché, malgré un certain tassement, reste porteur à une époque où la prise de conscience des problèmes d’environnement et de santé se généralise de plus en plus. Menaces de l’environnement : Le manque d’informations limite le diagnostic externe, mais, cependant, il existe une menace qui transparaît assez peu dans les éléments fournis et qui est constituée par la présence d’un client important générant un chiffre d’affaires sans doute conséquent (la centrale d’achats) et qui, en cas de défaillance ou de retrait, poserait de gros problèmes à Herbeco. Il faudrait aussi se poser la question des tarifs accordés à ce client et de la rentabilité qui en découle. Pour conclure ce diagnostic nous pouvons confirmer la première impression d’une entreprise souffrant d’un problème de croissance mal maîtrisée : – dans le domaine commercial où la créativité et le désir de sans cesse mieux satisfaire la clientèle l’a souvent emporté sur les réalités plus économiques ; – dans le domaine de la gestion des ressources humaines où le recr utement n’a pas suivi afin de constituer une personnel stable et expérimenté dans ce type de production, capable de s’adapter aux nouvelles productions et de faire face aux périodes de pointe ; – dans les domaines de la production et de la logistique où l’on a l’impression que, sans arrêt prise à la gorge, l’entreprise n’a pas eu le temps de construire et stabiliser une organisation de la production et des flux physiques ; – dans le domaine financier où l’on oublie souvent qu’en dehors des immobilisations, il faut aussi financer un besoin en fonds de roulement qui s’accroît avec l’activité et où l’on se retrouve vite avec une structure financière déséquilibrée, car insuffisamment capitalisée. Cependant, la situation n’est pas alarmante et l’entreprise semble disposer des capacités lui permettant de faire face à ces difficultés passagères. Concernant les solutions à proposer : – Sur le plan management stratégique, repenser la stratégie de croissance : • la ralentir en termes d’ouvertures de boutiques et privilégier la rentabilité à la croissance ; • revoir la politique d’innovation débridée, trop coûteuse et en grande partie à l’origine des problèmes de surstockage ; mener une réflexion de fond en marketing stratégique en analysant le portefeuille de produits et en repérant en priorité les produits à faire disparaître afin de réduire le nombre de références (dilemmes qui ne décollent pas et poids morts se trouvant en fin de cycle) ; • améliorer la structure financière en recapitalisant l’entreprise qui semble fragile sur ce point et a besoin d’un fonds de roulement plus impor tant s’appuyant plus sur des capitaux propres que sur des emprunts sources de charges financières et de baisse de rentabilité. Peut-être faut-il aussi revoir la politique de distribution des dividendes… – Sur le plan management opérationnel, il y a un effort de gestion à faire : • dans le domaine de l’organisation de la production et de la logistique où les choses devraient naturellement s’arranger avec la réduction du nombre de références mais

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où il convient, peut-être aussi, de repenser l’organisation des procédés et des flux physiques et informationnels (internes et externes) ; • dans le domaine de la gestion des ressources humaines où il convient de revoir globalement : – la politique de recrutement afin de réduire le plus possible le recours au personnel temporaire, – la politique de formation afin d’intégrer au plus vite et au mieux les nouveaux recrutés et de leur donner les compétences leur permettant une meilleure adaptation aux produits changeant fréquemment et une plus grande efficacité dans les périodes à activité soutenue, – la politique d’aménagement du temps de travail afin de faire plus facilement face aux crêtes saisonnières en limitant le recours à un personnel non permanent ; a priori, les salariés de cette entreprise n’ayant pas à se plaindre de leurs relations avec la direction et semblant bien traités par cette dernière pourraient être amenés à accepter une individualisation des salaires et un aménagement avec annualisation du temps de travail, surtout qu’il sont bien servis sur le plan de l’intéressement (y compris quand les résultats de l’entreprise sont moins bons) et que le maintien de ce dernier en l’état pourrait en être la contrepartie ; • dans le domaine de la comptabilité de gestion : nécessité de mettre en place un système de calcul de coût reflétant mieux la consommation des ressources par les différents produits et de mieux assurer la maîtrise des coûts par les différentes activités ; une comptabilité à base d’activités pourrait être la solution pertinente ; de plus, il semble nécessaire de développer un système de suivi sous forme de tableaux de bord. 4. Conception du plan général Concernant les deux parties principales du rapport, il n’y a pas grand choix d’autant que la solution est quasiment suggérée par le sujet lui-même : diagnostic et propositions de solutions pour lesquelles il est possible d’adopter des titres plus évocateur s quant aux problèmes de fond : 1re partie – Une croissance difficilement maîtrisée. 2e partie – Une croissance ralentie qu’il va falloir gérer différemment. Quant au découpage de ces parties en sous-parties, là-aussi, les choses semblent assez évidentes : – pour la première partie, découpage sur les forces et faiblesses de l’entreprise, sachant que les menaces et opportunités de l’environnement n’apparaissent que très peu et peuvent être ajoutées au moment de conclure le diagnostic ; autre solution : éléments favorables, éléments défavorables, intégrant alors les approches internes et externes, c’est la solution que nous retiendrons pour la suite de ce corrigé ; – pour la seconde partie, deux solutions semblent possibles : • propositions classées par fonctions concernées (marketing, production, logistique, GRH, finance…), • propositions concernant la stratégie (ou le management exécutif) et propositions au niveau opérationnel ; il s’agit de la solution que nous avons adoptée pour ce corrigé.

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Par conséquent, le plan général du rapport se présentera ainsi : Introduction 1re partie – Diagnostic : une croissance difficilement maîtrisée 1.1 – Éléments favorables 1.2 – Éléments défavorables. 2e partie – Solutions proposées pour une croissance ralentie qu’il va falloir gérer différemment 2.1 – Au niveau exécutif 2.2 – Au niveau opérationnel Conclusion 5. Élaboration du plan détaillé Il s’agit de reprendre tous les éléments de réponse rassemblés lors de la troisième étape et de les reclasser dans les parties et sous-parties du plan général, en les ordonnant au mieux et en déterminant en même temps des sous-sous-parties, clarifiant le rapport. Introduction rappelant la mission et son cadre, indiquant les limites du diagnostic eu égard au manque d’informations concernant la situation des différents produits et l’environnement et faisant éventuellement ressortir les connaissances du candidat portant sur les outils de diagnostic qu’il ne peut utiliser ici. 1re partie – Diagnostic : une croissance difficilement maîtrisée Chapeau introductif annonçant le découpage de la par tie. 1.1 – Les atouts d’Herbeco 1.1.1 – Domaine commercial – évolution du chiffre d’affaires ; – large gamme de produits et satisfaction des besoins de la clientèle ; – réseau de distribution étendu et assez bien répar ti, bâti sur un concept original basé sur la confiance ; – situation du marché : malgré un certain tassement de la progression de la demande le marché reste porteur (généralisation de la prise de conscience des problèmes d’environnement et de santé). 1.1.2 – Politique d’investissement matériel et immatériel – investissements matériels réguliers et bien menés, permettant des gains de productivité constants, et participant à la bonne rentabilité de l’exploitation ; – recherche et développement dynamique et efficace grâce à la créativité des hommes du laboratoire et à la veille technologique, conférant à l’entreprise une grande capacité d’innovation et d’adaptation au marché. 1.1.3 – Politique sociale – cohésion du personnel bien en phase avec la direction, gestion participative, convivialité (journal d’entreprise, cercles de qualité) ; références théoriques possibles : commandement démocratique au sens de Lewin, management de proximité au sens de Follett, relations intégrées et management participatif au sens de Likert… ; – intéressement et assez bonne motivation des salariés (allusions possibles à différents auteurs).

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1.2 – Les faiblesses d’Herbeco 1.2.1 – Problèmes de surstockage – des produits finis lié à une gamme trop étendue et une trop grande quantité de références à gérer, dont il faut chercher l’origine dans : • l’innovation un peu trop débridée du laboratoire qui ne tient cer tainement pas assez compte de l’aspect rentabilité des innovations (frais de R&D insuffisamment amortis, • une gestion du portefeuille de produits, en termes de marketing stratégique, manquant de rigueur ; – des en-cours lié à : • des problèmes de logistique et d’organisation de la production dus à ou aggravés par un trop grand nombre de références (qui complique l’organisation de la production), • des problèmes de gestion de la main-d’œuvre (cf. infra). 1.2.2 – Problèmes et risques en aval de la production – au niveau des expéditions (mauvais conditionnement des livraisons) ; – au niveau des livraisons (relations avec les transporteurs) ; – au niveau des partenaires en « fausse franchise », certains se sentant moins bien traités que les autres ; – du fait de la présence d’un client impor tant générant une grosse part du chiffre d’affaires (la centrale d’achats) et qui, en cas de défaillance ou de retrait, poserait de gros problèmes. Problématique des tarifs accordés à ce client et de la rentabilité qui en découle. 1.2.3 – Divers problèmes de gestion – gestion des ressources humaines : • défaillances en termes de gestion des recrutements avec trop de recours au personnel temporaire, générant des tensions en période de pointe en par ticulier entre les deux catégories de personnel, • défaillance en termes de formation, • organisation du temps de travail inadaptée (manque de flexibilité) face aux crêtes saisonnières… ; – suivi et comptabilité de gestion inadaptée qui ne fournit pas les informations adéquates concernant les coûts des produits (imputation des charges indirectes inadaptée) ; – gestion financière : • BFR croissant du fait de l’accroissement de l’activité et du problème de surstockage, • en contrepartie les capitaux propres n’ont pas suivi et les emprunts et concours bancaires ont fait exploser les charges financières. Conclusion du diagnostic et transition : Sur la réussite de cette entreprise mais ses difficultés à maîtriser sa croissance sur le plan de la gestion de son portefeuille de produits, de la gestion de sa ressource humaine, de son fonctionnement en général, de ses finances… et sur la nécessité de mieux gérer cette croissance qui a tendance à se ralentir.

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2e partie – Solutions proposées pour une croissance ralentie qu’il va falloir gérer différemment Chapeau introductif 2.1 – Propositions au niveau stratégique Repenser la stratégie de croissance, dans un contexte de ralentissement de la croissance de la demande : 2.1.1 – Préférer la rentabilité à la croissance – ralentir les ouvertures de boutiques ; – revoir la politique d’innovation débridée, trop coûteuse et en grande partie à l’origine des problèmes de surstockage ; – analyser le portefeuille de produits et repérer surtout les produits à faire disparaître afin de réduire le nombre de références… 2.1.2 – Revoir la structure financière – en recapitalisant l’entreprise afin d’augmenter le fonds de roulement (malgré la réduction du BFR due à la future réduction des stocks) et afin de réduire les charges financières ; – revoir, peut-être aussi, la politique de distribution des dividendes. 2.2 – Propositions au niveau opérationnel Effort à réaliser en termes de gestion plus rigoureuse : 2.2.1 – Revoir l’organisation de la ligne opérationnelle – les choses devraient naturellement s’arranger avec la réduction du nombre de références ; – mais il faut, peut-être aussi, repenser l’organisation des procédés et des flux physiques et informationnels (internes et externes) ; – réorganiser les livraisons, avec le(s) transporteur(s), – recadrer les choses avec les gérants des boutiques (formalisation des contrats ?) ; – s’assurer que les conditions accordées à la centrale d’achats ne sont pas défavorables à Herbeco. 2.2.2 – Mieux gérer les ressources humaines – politique de recrutement à revoir afin de réduire le recours au personnel temporaire ; – politique de formation des nouveaux recrutés à mettre en place ; – politique d’aménagement du temps de travail allant de paire avec l’individualisation des salaires en contrepartie du maintien du système d’intéressement. 2.2.3 – Améliorer la comptabilité de gestion et le suivi de la gestion – nécessité de mettre en place un système de calcul de coût plus adapté, reflétant mieux la consommation des ressources par les différents produits (comptabilité à base d’activités…) ; – d’une manière plus générale : effort à faire en termes de suivi de l’activité et de la gestion (mise en place d’outils de pilotage de type tableaux de bord). Conclusion plutôt optimiste si certains efforts et certaines remises en question sont réalisés.

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6. Rédaction du rapport Nous étant efforcés de dérouler intégralement la méthode proposée, même si certains passages semblent redondants, nous proposons ci-dessous le rapport finalisé rédigé. Nous avons été sollicité par les dirigeants d’Herbeco afin d’effectuer un diagnostic (de type audit opérationnel). Cette société, créée en 1982 dans les Alpes-Maritimes, est une PME spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de produits cosmétiques naturels. Positionnée sur un marché en expansion, Herbeco a connu une croissance soutenue depuis sa création, mais une baisse de sa rentabilité a alerté ses dirigeants qui ont souhaité en connaître les causes et disposer d’éléments de solution. S’il semblait évident au premier abord que le mal dont souffre Herbeco, qui est fréquent dans les entreprises de cet âge, paraît lié à un problème de croissance pas toujours bien maîtrisée, il convenait néanmoins de confirmer cette intuition par une étude plus approfondie. Eu égard aux informations limitées qui nous sont fournies, il était impossible de réaliser un diagnostic stratégique complet en utilisant les outils classiques, tant de l’analyse par domaine (analyse « business ») que pour l’ensemble de l’entreprise (analyse « corporate »), tels que les outils proposés par Porter (analyse des groupes stratégiques, de l’intensité concurrentielle, de la chaîne de valeur ou ceux proposés par de nombreux autres auteurs tels que l’analyse complète par les ressources (Penrose), l’analyse précise des compétences distinctives (Prahalad et Hamel), l’analyse globale de l’environnement (modèle PESTEL), ou encore les matrices de portefeuille (BCG, Mc Kinsey ou Arthur D. Little). Seul un diagnostic interne avec une analyse des fonctions et des différentes politiques de l’entreprise permet de se positionner sur un niveau de détail suffisant. Aussi, dans une première partie, à travers un diagnostic de ses atouts et de ses faiblesses, effectué au niveau des fonctions et des différentes politiques menée, nous démontrerons comment la société connaît des problèmes de maîtrise de sa croissance. Puis, nous suggérerons des pistes quant aux actions à mettre en œuvre en ter mes de management stratégique et de management opérationnel. 1re partie – Diagnostic : une croissance difficilement maîtrisée Il convient donc de valider la première impression concernant la raison profonde des problèmes passagers rencontrés par cette entreprise en analysant dans le détail sa situation actuelle et en en faisant ressortir successivement les atouts de l’entreprise, puis les faiblesses. 1.1 – Les atouts d’Herbeco Nous analyserons successivement les aspects commerciaux, investissement (matériel et immatériel) et politique sociale. 1.1.1 – Le domaine commercial L’évolution du chiffre d’affaires a été particulièrement remarquable car celui-ci a été multiplié par quatre au cours des cinq dernières années. Ce chiffre d’affaires s’appuie sur une large gamme de produits permettant de satisfaire toute l’étendue des besoins de la clientèle, ceci en grande partie grâce à un laboratoire particulièrement dynamique et innovant. Le réseau de distribution est aussi une des raisons de cette évolution. Son extension progressive et sa bonne répartition géographique en font un atout impor tant. De plus,

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bâti sur un concept original basé sur la confiance, il semble constituer un lien relativement fort entre Herbeco et son marché. Cette entreprise se situe sur un marché toujours porteur du fait de la généralisation de la prise de conscience des problèmes d’environnement et de santé au niveau du public, ceci, malgré un certain tassement de la progression de la demande, surtout envisagé pour les prochaines années. 1.1.2 – La politique d’investissement Concernant les investissements matériels, ceux-ci ont été menés régulièrement et efficacement, permettant des gains de productivité constants et par ticipant à une rentabilité d’exploitation d’un bon niveau (voir tableau de ratios en annexe). Sur le plan de l’investissement immatériel, la recherche et développement, tient une place importante dans cette société. Ainsi que nous l’avons évoqué ci-dessus, le dynamisme et la créativité des hommes du laboratoire alliés à une veille technologique efficace, ont permis à l’entreprise d’innover en permanence en termes de produits et d’acquérir des capacités d’adaptation au marché et aux évolutions des goûts de la clientèle. 1.1.3 – La politique sociale La cohésion du personnel, bien en phase avec la Direction, une gestion revêtant une forme participative, une certaine convivialité matérialisée par un journal d’entreprise, donnent l’aspect d’un management démocratique, au sens de Lewin, ou de proximité au sens de Follett, avec des relations intégrées, telles que les préconise Likert. Ce type de management génère une assez bonne motivation de la par t du personnel permanent, d’autant que celui-ci bénéficie d’un accord d’intéressement depuis déjà trois ans. Analysée à travers la théorie bifactorielle d’Herzberg, cette motivation se justifie par l’absence de facteurs d’insatisfaction liés aux conditions matérielles et par la présence de vrais facteurs de satisfaction liés à la considération manifestée par la direction. Ce management participatif et cette motivation voient en particulier leur concrétisation dans l’existence de cercles de qualité. 1.2 – Les faiblesses d’Herbeco C’est à travers les différents problèmes constatés que nous décrirons les faiblesses de cette entreprise : problème de surstockage, problèmes en aval de la production et différents problèmes de gestion. 1.2.1 –Les problèmes de surstockage Un important problème de surstockage a été signalé par le commissaire au compte tant au niveau des produits finis que des en-cours. Au niveau des produits finis, ce surstockage est lié à une gamme trop étendue et une trop grande quantité de références à gérer. En effet, plus les références sont nombreuses, plus il est nécessaire de constituer des stocks afin de faire face à la multitude des demandes possibles. Il faut en chercher l’origine dans l’innovation un peu trop débridée du laboratoire. Si le dynamisme et la créativité du laboratoire constituent un atout, elles peuvent à contrario entraîner des difficultés si la gamme est mal maîtrisée et trop étendue. Il est aussi évident que le portefeuille de produit n’a pas été correctement géré par le marketing laissant s’accumuler des produits dilemmes et des poids mor ts, en référence à l’approche du BCG, et, du fait d’une trop grande rotation des produits, ne permettant pas de rentabiliser suffisamment les coûts de recherche et développement. L’aspect rentabilité des innovations et des produits en découlant n’a pas suffisamment été pris en compte.

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Concernant les en-cours, le surstockage est aussi lié à ce problème de multitude de références qui complique la programmation de la production et à des problèmes d’organisation des flux internes et de fonctionnement de la production, aggravés par la trop grande rotation du personnel du fait du recours trop systématique au personnel temporaire (voir le problème de gestion de la main-d’œuvre ci-dessous). 1.2.2 – Les problèmes en aval de la production Ces problèmes sont essentiellement de types logistiques, au niveau des expéditions où un soin insuffisant est apporté au conditionnement des commandes des clients entraînant de la casse et des détériorations de produits et au niveau des livraisons générant de fréquents retards surtout vers les boutiques les plus éloignées (zone nord) qui se plaignent, par conséquent, d’être moins bien traitées. En cas d’insatisfaction durable, ces boutiques spécialisées, qui sont désormais assez nombreuses, pourraient passer à la concurrence, d’autant qu’aucun contrat n’a jamais été vraiment formalisé. Toujours au niveau des débouchés, un autre risque important existe ; il s’agit de la présence d’un client important générant une grosse part du chiffre d’affaires (la centrale d’achats) et qui, en cas de défaillance ou de retrait, poserait de gros problèmes. Peutêtre y a-t-il aussi un problème de rentabilité de ce client du fait des conditions de prix qui lui sont faites. De plus, tous ces problèmes et menaces se situent dans un contexte un peu moins favorable en termes de croissance de la demande qui semble devoir se tasser au cours des prochaines années. 1.2.3 – Différents problèmes de gestion L’analyse de la situation de cette entreprise donne l’impression d’une entreprise insuffisamment ou peu gérée, où certains éléments importants semblent avoir été oubliés. Tout d’abord, en gestion des ressources humaines, où l’on semble ne pas se préoccuper de gestion prévisionnelle de l’emploi, l’entreprise recourant massivement au personnel temporaire ce qui est onéreux, accroît la rotation des individus et désorganise les équipes de production. De plus, la présence de personnel extérieur crée des disparités et des tensions au sein des individus présents et a des conséquences sur les perfor mances, les stocks et le climat social. Cette situation est aggravée par le fait que le nouveau personnel bénéficie d’une formation insuffisante et par le caractère assez saisonnier de l’activité. Sur ce point l’entreprise manque de flexibilité et n’a pas organisé le temps de travail comme il faudrait le faire dans une telle situation. Allant souvent de paire avec l’aménagement du temps de travail, le système de rémunération, malgré une tentative avortée, n’a pas fait l’objet d’individualisation, face à un personnel récalcitrant, ceci, alors que, parallèlement, l’intéressement des salariés est relativement favorable à ces derniers. Ensuite, le suivi et la comptabilité de gestion semblent inadaptés et assez inefficaces, l’entreprise ne semblant pas disposer d’informations suffisantes concernant les coûts des produits et la consommation des ressources imputables à ceux-ci et à ses différentes activités (problème d’imputation des charges indirectes). Enfin la gestion financière, au moins sur le long terme semble avoir été négligée, les responsables de l’entreprise ayant été quelques peu dépassés par la croissance rapide de l’activité. Ils n’ont pas su anticiper les accroissements inévitables du BFR quand le chiffre d’affaires s’accroît, problème amplifié par le surstockage et n’ont pas recapitalisé l’entreprise quand cela était nécessaire. De ce fait, ils ont dû faire appel à l’emprunt ou aux concours bancaires faisant exploser les charges financières et, ainsi, réduisant considérablement la rentabilité (cf. tableau annexe).

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Incontestablement, si cette entreprise a connu une réussite cer taine et une importante croissance depuis sa création, elle connaît des difficultés qui ne devraient être que passagères eu égard aux nombreux atouts qu’elle possède. Ces difficultés concrétisées par une importante baisse de sa rentabilité sont liées à sa croissance qui a été mal maîtrisée et insuffisamment accompagnée par une gestion qui a manqué de rigueur. Un certain nombre de problèmes sont ainsi apparus, en particulier au niveau de la maîtrise du portefeuille de produits et de l’anticipation quant à l’évolution de la structure financière. Certains de ces problèmes relèvent de la stratégie et d’autres de la gestion opérationnelle. Ainsi, à tous les niveaux, des efforts devront être consentis afin d’y remédier et repartir sur des bases plus solides, surtout dans un contexte de croissance ralentie. 2e partie – Solutions proposées pour une croissance ralentie qu’il va falloir gérer différemment Nos propositions de solutions se situent aux deux niveaux du management : niveau stratégique et niveau opérationnel. 2.1 – Propositions au niveau stratégique Il faut repenser la stratégie de croissance, dans un contexte de ralentissement de celle-ci. Pour cela, il convient de rechercher une meilleure rentabilité d’exploitation en privilégiant la rentabilité, même au détriment de la croissance, et rééquilibrer la structure financière de l’entreprise. 2.1.1 - Préférer la rentabilité à la croissance Sachant que les projections d’un cabinet spécialisé dans les études de marchés prévoient un certain ralentissement de la croissance et afin d’éviter l’accroissement des problèmes avec les boutiques spécialisés il convient de ralentir les ouvertures de boutiques et, ainsi de leur consacrer plus de temps et d’attention (cf. les aspect plus opérationnels ci-dessous). De même, il convient de revoir la politique d’innovation débridée, trop coûteuse et en partie à l’origine des problèmes de surstockage. Pour ce faire, il faut adopter au niveau de la recherche et développement une attitude plus gestionnaire cherchant à optimiser l’investissement immatériel et à s’assurer d’une demande potentielle suffisante avant de lancer une nouveauté. Cela ne se fera pas sans une collaboration étroite entre le laboratoire et les commerciaux en contact avec le marché et sans un contrôle de gestion plus efficace. Parallèlement, il convient d’effectuer, le plus rapidement possible, un inventaire approfondi des produits en portefeuille en établissant une matrice (de type BCG ou autre) afin de repérer en priorité les produits à faire disparaître pour réduire le nombre de références. Que ce soit des produits de type « dilemme » qui n’arrivent pas à décoller ou des produits en fin de cycle, de type « poids morts », qui encombrent la nomenclature. 2.1.2 – Revoir la structure financière Il s’agit d’assurer l’équilibre financier sur le long terme et de réduire les charges financières qui plombent la rentabilité. La seule solution consiste à recapitaliser l’entreprise, ceci suivant deux axes possibles. Le premier consiste à faire appel aux actuels actionnaires qui ont certainement été pas mal servis aux cours des années où la rentabilité était plus importante et qui devront, d’une part, mettre la main à la poche et, d’autre part, au moins dans un premier temps, se satisfaire de dividendes moins élevés afin d’accroître les réserves. Le second axe réside dans une ouver ture du capital à d’autres

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investisseurs avec l’inconvénient pour les actuels propriétaires de voir leur pouvoir se diluer. 2.2 – Propositions au niveau opérationnel Différents problèmes énumérés dans la première par tie de ce rapport se situent au niveau opérationnel et peuvent être résolus en adoptant des solutions relativement simples en termes d’organisation et de gestion. Ces solutions concernent l’organisation de la ligne opérationnelle, la gestion des ressources humaines, ainsi que la comptabilité de gestion et le suivi de la gestion. 2.2.1 – Revoir l’organisation de la ligne opérationnelle Si les choses devraient naturellement s’arranger avec la réduction du nombre de références et une meilleure gestion des ressources humaines, il semble nécessaire de revoir l’organisation de la ligne opérationnelle approvisionnement-production-distribution. Ceci, au niveau des procédés de fabrication et des flux physiques et informationnels, que ce soit en interne au sein du processus de production ou de la ligne logistique, que ce soit en externe au niveau des relations avec le circuit de distribution. À ce sujet, il va falloir revoir, avec le(s) transporteur(s), l’organisation des livraisons. De même, afin de réduire les tensions ayant pu apparaître avec certaines boutiques spécialisées, il va falloir recadrer les choses avec les gérants de ces boutiques, en particulier, en les rassurant sur la sincérité d’Herbeco. Le temps de formaliser ces relations par un contrat précisant bien les obligations réciproques est peut-être venu… Concernant l’autre canal de distribution (la centrale d’achat), il paraît nécessaire de faire le point et de s’assurer que les conditions accordées à ce client ne sont pas défavorables à Herbeco. 2.2.3 – Mieux gérer les ressources humaines Une véritable gestion prévisionnelle de l’emploi doit être mise en place et déboucher sur le recrutement de personnel permanent permettant de réduire le plus possible le recours au personnel temporaire. Au fil de ces recrutements, il faudra former les nouveaux arrivants et mettre en place un processus pérenne de formation qui servira aussi pour les recrutements saisonniers. Le fait de disposer de personnel permanent plus nombreux, mieux formé et mieux intégré devrait accroître la productivité, réduire les tensions en périodes chargées et, bien entendu, réduire considérablement un turn-over particulièrement néfaste à l’entreprise. Parallèlement, en raison des crêtes saisonnières, il paraît indispensable de convaincre le personnel d’accepter un certain aménagement du temps de travail et, sans entrer dans des cadences infernales en période de pointe, de répartir quelque peu le temps de travail sur l’année en fonction des saisons. Toute politique d’aménagement du temps de travail devant prendre en compte les contraintes et problèmes des individus elle devrait aussi s’accompagner d’une certaine individualisation des salaires. Ces concessions de la par t du personnel semblent possibles du fait du bon climat social et des bonnes relations entre les salariés et la direction. Le dialogue, semblant exister et la présence d’un système d’intéressement assez favorable aux salariés devraient permettre d’y parvenir facilement (la participation affectée aux salariés a continué de croître alors que le résultat était en baisse). Le journal d’entreprise peut aussi constituer un excellent vecteur de dialogue et d’explication de la situation et des enjeux à venir. 2.2.4 – Améliorer la comptabilité de gestion et le suivi de la gestion Il est apparu clairement qu’il fallait améliorer le système de calcul de coût afin qu’il restitue mieux les coûts des produits et des activités et qu’il reflète mieux la consommation

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des ressources par ceux-ci. En particulier, la répartition des charges indirectes semble ne pas correspondre à la réalité de cette consommation. Aussi il faudrait peut-être songer à la mise en place d’une comptabilité à base d’activités. D’une manière plus générale, cette entreprise donne l’impression d’être un peu « pilotée à vue » et d’avoir besoin d’outils de pilotage de type tableaux de bord pour assurer le suivi de l’activité et des performances. Que ces tableaux soient de type opérationnel ou de type stratégique (cf. tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan) ils pourront apporter une vision plus claire des réalisations par rappor t aux objectifs et, leur mise en place obligeant à un effort d’introspection, ils permettront aux différents responsable de pousser un peu plus la réflexion… Ainsi, si cette Herbeco met en œuvre les différentes solutions que nous proposons dans la seconde partie de ce rapport, les difficultés passagères liées à une croissance mal maîtrisée ne seront rapidement plus qu’un mauvais souvenir pour cette entreprise qui possède suffisamment d’atouts pour réussir.

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