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* Liderazgo de la Persona Integral Stephen R. Covey, PH.D. Cómo atraer y retener talento de alto nivel es sin duda, uno de los retos más significantes que los gerentes confrontan hoy. Stephen Covey, nos señala su punto de vista, partiendo de múltiples experiencias, guiándolo en su camino de éxito. * Construyendo una Sociedad Sostenible Nuria Chinchilla, IESE Business School. La empresa es una institución clave para el progreso de la sociedad. Sus directivos tienen una situación privilegiada para ser los facilitadores del cambio que la sociedad, y ser sostenible desde el punto de vista económico, humano y social se requiere. * En Ciertas Ocasiones, parece que no conviene estar actualizado. Guillermo Edelberg DBA. Profesor Emérito. INCAE Business School La capacitación de los empleados de una organización, no siempre coincide con las exigencias de sus respectivos puestos: a veces no tienen la preparación necesaria; a veces, en demasía. El job-fit algo así como “la persona adecuada en el puesto adecuado” no se da en forma automática, no es fácil de conseguir, de lograrlo y no siempre se mantiene a lo largo de los años. Se estima que alrededor de un 25-30 por ciento de los trabajadores se hallan sobre capacitados para los puestos que ocupan.

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Editorial

Staff

LA TRANSFORMACIÓN DE LOS RRHH Como resultado de las múltiples charlas que hemos mantenido con especialistas, profesionales, ejecutivos, directores de Recursos Humanos, y miembros del Comité Técnico de Contenidos, nos vemos frente al desafío de aportar valiosa información para la correcta transformación del Talento Humano en las empresas, donde “el Œ˜–™›˜–’œ˜ȱ¢ȱ•Šȱ’›ŽŒŒ’à—ȄȱœŽȱž—’ęšžŽ—ȱŠ•ȱ›Š˜ȱŽȱ’—Ž›Š›ȱŠȱ•˜œȱŽ–™•ŽŠ˜œȱŽȱ˜˜œȱ •˜œȱ—’ŸŽ•ŽœȱŽ—ȱŽ•ȱŒž–™•’–’Ž—˜ȱŽȱ˜‹“Ž’Ÿ˜œȱŽœ›Š·’Œ˜œȱŽ—ȱŽ•ȱŒ˜›˜ȱ¢ȱ–Ž’Š—˜ȱ™•Š£˜ǰȱ con vistas al crecimiento y desempeño sustentable. ŒžŠ•–Ž—Žȱ •˜œȱ •ÇŽ›Žœȱ œ˜—ȱ ›ŽŠ•’œŠœǰȱ Šž·—’Œ˜œǰȱ ’—œ™’›Š˜›Žœȱ Žȱ ’—Ž›Š˜›Žœǯȱ Ejerciendo acciones encaminadas a la suma de responsabilidades y habilidades en •˜œȱŽšž’™˜œȱŽȱ›Š‹Š“˜ǰȱŒ˜–˜ȱ•˜ȱ–Ž—Œ’˜—ŠȱŽ›˜ȱ•˜›ŠȱŽ—ȱŽ•ȱŠ›ÇŒž•˜ȱȃ’Ž›Š£˜ȱ ˜•ŽŒ’Ÿ˜ȄǰȱŽ—Ž›Š—˜ȱž—ȱ•’Ž›Š£˜ȱ–˜’ŸŠ˜›ȱ¢ȱ̎¡’‹•Žǯȱ˜œȱȼœȱ¢ȱ’›ŽŒ’Ÿ˜œȱœ˜—ȱ Œ˜—œŒ’Ž—ŽœȱŽ•ȱŸŠ•˜›ȱŠ—’‹•ŽȱšžŽȱŽœ˜ȱ›Ž™›ŽœŽ—Šǯ ’—Šȱ ˜•‹ŽŒ‘ǰȱȱŽȱ‘Žȱ ˜•‹ŽŒ‘ŽȱŠ›—Ž›œ‘’™ǰȱ—˜œȱ™›ŽœŽ—Šȱž—ȱ’—Ž›ŽœŠ—ŽȱŠ—¤•’œ’œȱŽ—ȱœžȱŠ›ÇŒž•˜ȱȱȃŠ—˜›Š–ŠȱŘŖŗŖȄǰȱ˜—Žȱ’—’ŒŠȱšžŽȱœ’ȱ•Šœȱ˜›Š—’£ŠŒ’˜nes deben ser equipadas para la recuperación, los directores necesitarán tomar una Ÿ’œ’à—ȱŽœ›Š·’ŒŠȱ‘ŠŒ’Šȱž—ȱ™•Š£˜ȱ–¤œȱ•Š›˜ȱ¢ȱŠŽ–¤œȱŽœŠ›ȱ™›Ž™Š›Š˜œȱ™Š›Šȱ™›ŽŸŽ›ǰȱ Œ˜–˜ȱŒ˜—’Œ’à—ȱ—ŽŒŽœŠ›’Šȱ™Š›Šȱ•˜›Š›ȱž—ȱŽœŽ–™ŽÛ˜ȱœžœŽ—Š‹•Žȱ¢ȱž—ȱ–Š›Ž—ȱŒ˜–petitivo. —ȱŽœŠȱŽ’Œ’à—ȱŽ—Œ˜—›Š–˜œȱŠ–‹’·—ǰȱ•ŠȱŸ’œ’à—ȱŽȱ ˜‘—ȱŒ˜žŠ••ǰȱȱŽȱ Alberta Research Council, con su artículo “Ciudades del Conocimiento”, donde el Š•ŒŠ—ŒŽȱŽȱ•ŠœȱȱŽ—ȱ˜˜œȱ•˜œȱ™›˜ŒŽœ˜œȱ›Ž•ŠŒ’˜—Š˜œȱŒ˜—ȱ•ŠȱŽœ’à—ȱŽȱ•˜œȱ

ǰȱ Œ˜—œ˜•’ŽȱŠȱœžȱŸŽ£ȱ•Šȱ™›ŽœŽ—Œ’ŠȱŽȱ—žŽŸŠœȱ™›¤Œ’ŒŠœȱŽ—ȱ•Šȱ›Žœ˜•žŒ’à—ȱŽȱ™›˜‹•Ž–ŠœȱŒ˜–˜ȱ žŽ—ŽȱŽȱ–Š¢˜›Žœȱ˜™˜›ž—’ŠŽœȱŽȱŽœ’à—ȱ™Š›Šȱ•Šȱ’——˜ŸŠŒ’à—ǯȱŽȱ’žŠ•ȱ–Š—Ž›Šǰȱ Š—Œ¢ȱŠ˜œȱ’›ŽŒ˜›Šȱœ˜Œ’ŠŠȱŽ•ȱȬǰȱ—˜œȱŽŠ••ŠȱŽ—ȱȃžŽŸŠœȱŽ—dencias y Prácticas en Innovación”, que las empresas deben crear condiciones para la aparición de una cultura que fomente la curiosidad y capacidad de aprender, haciendo ™˜œ’‹•Žȱ•ŠȱŠ™Š›’Œ’à—ȱŽȱ•Šœȱ’——˜ŸŠŒ’˜—ŽœȱŽ—›˜ȱŽȱ•Šœȱ˜›Š—’£ŠŒ’˜—Žœǯ ŽŠ–˜œȱŠŒ˜›Žœȱ¢ȱ•ÇŽ›ŽœȱŒ˜–™›˜–Ž’˜œǰȱ’›’’Ž—˜ȱ¢ȱŠ—Š•’£Š—˜ȱ•Šȱž—Œ’à—ȱŽȱ los RRHH como producto de la crisis laboral y económica que vivimos; demostrando šžŽȱŽ•ȱŽœŠ‹•ŽŒ’–’Ž—˜ȱŽȱŠŒŒ’˜—ŽœȱŽœ›Š·’ŒŠœǰȱŽœŠ›¤ȱ˜ŒŠ•’£Š˜ȱŽ—ȱž—Œ’à—ȱŽȱž—Šȱ transformación constante.

DIRECTOR Marcelo A. Natalini DIRECTORA ADJUNTA Lic. Teresita Serrano EDITORES Adriana Guzmán Alejandro Natalini TRADUCCIONES Patricia Lhomy ARTE Y DIAGRAMACIÓN Jorge Andrés Almaraz Ríos DISEÑO DE TAPA Jorge Andrés Almaraz Ríos DIRECCIÓN COMERCIAL Teresita Serrano [email protected] DIRECCION INTERNACIONAL DE MERCADOTENCIA Mauricio López [email protected] DIRECCION INTERNACIONAL DE CONTENIDOS Patricio Letelier [email protected] COLABORARON EN ESTA EDICIÓN Pedro Algorta (Uruguay) Mario Alonso Puig (España) Maria Elena Beuses (USA) Mauricio Corona (México) Juan Carlos Eichholz (Chile) Linda Holbech (UK) Manfred F.R. Kets De Vries (Alemania) Omar Khan (India) Marcelo Manucci (Argentina) Nancy Matos (Perú) John R. Mc. Dougall (Canadá) Diego Ramírez Piedrahita (México) Erker Scott Ph. D (USA) Brad Schneider (USA) COMITÉ EDITORIAL Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel Domingo Diego, Director RH, Cinemark Emma Ornelas. Directora de Recursos Humanos de Chrysler Financial Janele Genis. Gerente de D.O. Telefónica Movistar Germán Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana Héctor Cerviño, Director RH, Compartamos Banco José Luis Chávez, Director de RH y Planeación Estratégica, ITR Alejandra Cruz, Gerente de Gestión del Talento y Liderazgo, Volkswagen Patricia Blázquez, Directora de Recursos Humanos Rosa Atri, Directora de RH, Metronet Tere Bazán, Subdirectora de Gestión del Talento Metlife Veronica Ponce de León, Experto en D.O. Telefónica Movistar EQUIPO DE GESTIÓN MÉXICO PRESIDENTE Marcelo A. Natalini [email protected] REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Y COMUNICACIÓN Mauricio López: [email protected] Teresita Serrano: [email protected]

Marcelo Andrea Natalini DIRECTOR GENERAL

Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemnte las opiniones del director. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Revista Conocimiento & Dirección, es una publicación bimestral distribuida en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, España, Ecuador, México, Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Dirección y sus empresas filiales, representantes y licenciatarios. A efectos legales informamos que en México, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de C.V., con oficinas centrales en Oaxaca Nº 69. 6° Piso, Col. Roma, C.P. 06700, México, Distrito Federal. Constancia de Registro No 993, expedida el 17 de junio de 2004, por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas, Secretaría de Gobernación. Distribución en México locales cerrados: Publicaciones Citem SA de CV, Av. del Cristo 101, Col. Xocoyahualco, Tlanepantla, Edo. de México, CP 54080. Registro de propiedad intelectual: 900.986 - Marca registrada No 759900 www.conocimientoydireccion.com

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ADMINISTRACIÓN [email protected] ASESOR LEGAL Lic. Luis Manuel Guiada Escontría [email protected] Guiada y Asociados SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE MÉXICO Oaxaca Nº 69. 6° Piso . Col. Roma México, Distrito Federal . C.P. 06700 [email protected]

ARGENTINA BOLIVIA CHILE ECUADOR ESPAÑA

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Sumario

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sumario

8 4 MANAGEMENT

34 COACHING

PANORAMA 2010

Ejecutivos que trascienden fronteras

Por: Linda Holbech - Reino Unido

Por: Marilena Beuses - EE.UU

En un clima económico y desafiante como el actual, las organizaciones de cada sector y de la nación experimentan una severa presión competitiva. El nuevo entorno demandará respuestas de las organizaciones sobre la forma en que operan, se posicionan, emplean gente y la lideran. La versatilidad -habilidad para el cambio (changeability)- será clave para el éxito.

En los últimos diez años, el mundo empresarial ha cambiado drásticamente las expectativas sobre un líder. Mientras que con anterioridad se esperaba tener en los puestos de liderazgo a especialistas en las áreas técnicas, centrados en generar resultados, en la actualidad se les exige una serie de habilidades diferentes.

ESTRATEGIA

LIDERAZGO

Maximizar el impacto de las contrataciones estratégicas..................................................18

Liderazgo Colectivo......................................42

Por: Scott Erker y Brad Schneider - EE.UU

El ámbito de los Recursos Humanos para este 2010, se verá sumamente influenciado por la presencia y gestión del Liderazgo, donde no recaiga en una sola persona; por el contrario, se deberán tomar acciones para vincular a la gente, inducirlos a un proceso de cambio que requerirá de su colaboración y entrega.

Las organizaciones en México han enfrentado severos desafíos económicos en los últimos dos años. Mientras que las organizaciones en todo el mundo presentaron deterioros e incertidumbre, la cercana relación de México con Estados Unidos, fortalecida por el NAFTA y acuerdos similares, ha exacerbado aún más la recesión en todo el país.

Por: Pedro Algorta - Uruguay

GESTIÓN ESTRATÉGICA MOTIVACION / LIDERAZGO

El desarrollo del talento en una Organización ......................................................................22 Por: Mario Alonso Puig - España

Tradicionalmente se ha pensado que nuestro cerebro es la clave a la hora de expandir nuestras capacidades y hacer aflorar nuestros talentos dormidos. Sin embargo, la fascinación, es innegable. Sólo aquellos que sienten que lo que hacen es valioso y que los demás también lo ven así, sentirán la motivación que se necesita para trabajar. MANAGEMENT

Confesiones de un Global Coach................28 Por: Omar Khan - India

1. “Cuando alguien es débil, necesita guía y formación interna, no capacitación externa.” 2. “Ya tengo éxito, ¿por qué necesitaría un entrenador?” 3. “¿Y cómo se puede medir el éxito de la capacitación?” 4. “La capacitación necesita ser abordada por nuestros ejecutivos, un entrenador externo no conoce nuestra cultura y asuntos.”

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¿Por qué la implementación falla?..............46 Por: Juan Carlos Eichholz - Chile

Implementación de un cambio profundo; implementación de una estrategia de internacionalización; implementación de un nuevo sistema de gestión. ¿Común denominador? ¿Y si la implementación falla? ¿Por qué? Ese es el foco de este artículo: entender por qué es tan frecuente ver que buenas ideas, buenas estrategias, buenos planes se estrellan en contra de murallas infranqueables que terminan por aniquilarlos o, al menos, desvirtuarlos. TENDENCIAS

Ciudades del Conocimiento........................50 Por: John R. Mc. Dougall - Canadá

Ser una ciudad inteligente, significa ir un paso adelante -hasta el punto donde- la población logra su potencial colectivo total, visto como el trabajo en equipo que genera resultados positivos y duraderos. Sin embargo, esto no es fácil de hacer. Aunque nos gustaría a todos estar ahí, la aspiración no es suficiente.

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CRISIS

Entrenándose para las contingencias

MODULO LOCAL MÉXICO

Por: Marcelo Manucci - Argentina

La primera década de este siglo que acabamos de despedir, ha sido un período de profundas contradicciones y cambios imprevisibles. Como cada inicio de siglo, las primeras décadas suelen marcar la transformación de paradigmas (científicos, tecnológicos, sociales, económicos, etc.) que definirán gran parte de las décadas posteriores. Al menos desde una retrospectiva histórica se pueden encontrar estas rupturas en siglos anteriores.

IT

Alineando tecnologías Autor: Profesor Mauricio Corona

TALENTO

Dirección del Talento ante la adversidad........86 Autor: Lic. Milton Deantes

INNOVACIÓN

Nuevas tendencias y prácticas en innovación ........................................................................62

ENTREVISTA al Ing. José Antonio Torrero - GDC Manager -

Por: Nancy Matos - Perú

y al Lic. Roberto Rey - Director de Planeación -

Desarrollar una cultura organizacional orientada a la innovación es un desafío para el mundo empresarial y trasciende los conceptos clásicos de alinear la estrategia y la estructura organizacional. Las empresas deben crear condiciones para la aparición de una cultura que fomente la curiosidad y capacidad de aprender, cuya práctica de origen a la innovación.

Productividad alineada al negocio-contribución de la Tecnología.....90

LIDERAZGO

Defendiendo el éxito......................................68 Por: Manfred F.R. Kets De Vries - Alemania

Este artículo está basado en las respuestas de 160 ejecutivos, acerca de la pregunta ¿Qué significa el éxito para ellos? Las ocho categorías mayores del éxito fueron: familia, riqueza, trabajo/carrera, reconocimiento/fama, poder, confrontación/superación de desafíos, amistades y significados.

ADEMÁS

ON LINE …….....................................…………4 EDITORIAL…….....................................………6 SUMARIO ………....................................……..8 NOVEDADES .................................................96

WELLNESS PROGRAM

Administrando el riesgo de salud...................72 Autor: Diego Ramírez Piedrahita—Mercer - México

La tendencia en costos de salud de los últimos años, sumado a la crisis económica de los dos últimos, han llevado a los responsables de la administración de la salud de los empleados a una profunda reflexión sobre la sostenibilidad de estos beneficios en el corto y largo plazo.

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Management

Reino Unido

Panorama 2010

En un clima económico y desafiante como el actual, las organizaciones de cada sector y de la nación experimentan una severa presión competitiva.

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Por: Linda Holbech

Con los mercados globales todavía en recesión, el recorte de gastos y la reestructuración están a la orden del día. El empleo es la víctima principal, con congelamientos de sueldos y de nuevas contrataciones; las reestructuraciones y despidos son frecuentes. Como hemos visto en anteriores desaceleraciones económicas, tal cambio negativo perjudica inclusive a la productividad e innovación. ¿Deben estar las organizaciones condenadas a repetir los errores del pasado, o es que estamos al borde de una nueva era al comienzo de 2010? Creo que sí. La crisis económica global que comenzó a fines de 2008, será un punto decisivo en la forma en que los negocios operen hoy día. Después de todo, la globalización ha transformado al mundo de manera esencial (aunque muchos directores están tan concentrados en la supervivencia a corto plazo que no se han dado cuenta); entonces, mientras que muchos de los desafíos organizacionales y de negocios no tengan precedentes, focalizan la mente en lo que puede ser la base de una forma exitosa y más sustentable de operar en el futuro. De esta manera, mi panorama de las tendencias organizacionales -claves para el 2010está basado principalmente en lo que sucede hoy en Europa. Sospecho que alguna de estas predicciones será relevante para usted. LA VERSATILIDAD-HABILIDAD PARA EL CAMBIO (CHANGEABILITY) SERÁ CLAVE PARA EL ÉXITO. Al mirar hacia adelante, es fácil predecir que las organizaciones deberán incluir en su ADN la capacidad de cambiar continua y eficientemente. Mientras que cada vez más la actividad económica se basa en el conocimiento, los modelos de negocios tradicionales deberán ser más flexibles.

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País: Reino Unido

El nuevo entorno demandará respuestas de las organizaciones sobre la forma en que operan, se posicionan, emplean gente y la lideran. Si las organizaciones deben ser equipadas para la recuperación, los directores necesitarán tomar una visión estratégica a un plazo más largo y además estar preparados para prever, esto necesario para lograr un desempeño sustentable y un margen competitivo. Después, se trata de administrar en el corto plazo con el largo plazo en mente. CONTINUARÁ EL RECORTE DE GASTOS. Aún cuando pase lo peor del impacto de la crisis económica, continuará el foco en el recorte de gastos. Las estructuras del costo deben ser enfrentadas pero se debe tener cuidado de evitar recortes perjudiciales a corto plazo, que pueden crear más daños que ahorros. El congelamiento de los salarios y la disminución del reclutamiento pueden ser parte de la respuesta, pero tales acciones deben asegurar que su negocio tiene las prácticas laborales necesarias, los recursos y las habilidades para el repunte. Deben ser considerados en el contexto de la planificación laboral. Busque ahorros en el costo basados en una revisión de los procesos de negocios, costos de suministros y políticas de RR.HH para revelar eficiencias potenciales. Los ejemplos incluyen semanas de trabajo, cambios en políticas de viajes, colaboración entre departamentos sobre suministros, aprendizaje en línea y capacitación en el trabajo.

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Management

Reino Unido

SE EXIGIRÁ UN GOBIERNO MÁS ESTRICTO Y REGULACIÓN MÁS DURA. Necesitamos ponernos de acuerdo en reglas nuevas para una mejor gobernabilidad ya que los líderes mundiales están pidiendo ayuda a las organizaciones. La crisis bancaria – y la reacción violenta internacional en contra de la cultura del bono que alimentó la crisis – está llamando a una regulación más fuerte. La recompensa ejecutiva en particular será un punto en común de la opinión pública. Lo que sea que suceda, los negocios estarán sujetos a gran escrutinio y serán responsables de sus acciones, especialmente a través de los medios globales y el amplio uso de los medios sociales. Las reputaciones corporativas permanecerán o fracasarán. Los negocios también tendrán que servir a las necesidades de un grupo más amplio de accionistas, no sólo de los inversores, y deberán desarrollar nuevas habilidades para servir aquellas necesidades.

La “agenda verde”, la responsabilidad corporativa y el foco intenso en el cliente serán más profundos y conductores significativos de la actividad organizacional. SE INTENSIFICARÁ LA COMPETENCIA POR EL TALENTO. Equipar la organización para el crecimiento va más allá de simplemente invertir en nueva tecnología de la información y artículos de regalo. En el trabajo intensivo de conocimiento y servicios, las personas son la fuente de producción y el éxito yace enteramente en sus capacidades, habilidades y deseos de dar lo

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mejor. El capital perseguirá la mano de obra barata donde sea y dicha búsqueda no se limita por la geografía. Las tendencias de los últimos años de externalizar y tener en el extranjero varias formas de procesos continuarán, y la naturaleza del trabajo en proceso se convertirá en intensivo con relación al conocimiento, amenazando el monopolio relativo de las economías desarrolladas para tal tipo de trabajo. El mercado de talento es cada vez más global y aún durante la crisis económica, algunas habilidades están en demanda.

Las organizaciones tendrán que competir duramente no sólo por su parte del mercado, sino también que deberán atraer y retener el mejor talento. GOOGLE, TATA y MICROSOFT buscan el talento globalmente, usando fuentes de inteligencia para obtener conocimiento sobre dónde se puede encontrar el mejor talento. Las organizaciones se diferenciarán entre sí en los estilos del empleador que están basados en valores. La generación “Y” y la generación “E” tendrán diferentes expectativas de lo que quieren del trabajo y si las organizaciones buscan ser atractivas, deben estar dirigidas de acuerdo a los valores. Los jóvenes quieren hacer del mundo un lugar mejor y no los motivan solamente los valores económicos. Desean mejorar el medio ambiente en un sentido más amplio que el físico y el de la comunidad. Son clientes naturales, tienen intuición y quieren crear un impacto. Tienen poca tolerancia con la burocracia, las jerarquías, los procesos. Las organizaciones necesitan repensar cómo capturar esta vocación y desarrollar mejores estilos de que cumplan las promesas. Vivir tal

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Around the world in 4 days. (640 handshakes, 52 bows and 169 email addresses.) The SHRM 2010 Annual Conference will show you how to connect your global HR across cultures. From global workforce management to expatriation and repatriation, international HR is a constantly changing landscape. At the SHRM 2010 Annual Conference & Exposition, sessions that focus on both the total global picture, as well as specific regional expertise, have never been so critical. Nor has the opportunity to network and strategize with other international attendees in more intimate settings like the Global Lounge. Join us. June 27 – 30, San Diego Convention Center, San Diego, California.

Register today at www.shrm.org/ac2010.

Management

Reino Unido

estilo a través de tiempos difíciles maximizará la posibilidad de retener una fuerza laboral comprometida y de alto desempeño. LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES NECESITARÁN SER MÁS “DEMOCRÁTICAS” Con los medios sociales e Internet ahora hay múltiples fuentes de conocimiento, por lo que los procesos de comunicación organizacional deberán adaptarse a este entorno de información democrática. La innovación es valiosa y también lo es la adaptabilidad. Las organizaciones necesitarán operar cruzando fronteras – la cadena de suministro, los límites corporativos, profesionales, geográficos y de tiempo, por mencionar algunos – en búsqueda de mayor flexibilidad y alcance. Necesitaremos incluir la flexibilidad a las estructuras, haciéndolas horizontales más que verticales y aumentar la velocidad de respuesta. Por supuesto que muchas firmas preferirían morir a delegar el poder, pero en un creciente número de firmas como TOYOTA, INTEL y NOKIA, han encontrado una relación positiva entre culturas, procesos e incentivos equitativos, que apoyan el compartir conocimiento y el éxito de los negocios.

Los profesionales de RR.HH están bien ubicados para facilitar el cambio, quitar barreras y conectar al negocio con la persona. Esto significará cambiar el énfasis tradicional de los roles de RR.HH hacia un enfoque más estratégico, operando desde una perspectiva institucional total. Significará también aliar las herramientas de RR.HH con las agendas organizacionales y crear un flujo enriquecido de conocimiento para ayudar a que las

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organizaciones cambien la forma en la que operan. EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS ESTARÁ EN RIESGO. Se asume que el compromiso del empleado es un conductor principal del desempeño porque cuando las personas están involucradas tienden a experimentar lo que Czikszentmihalyi (1990) describe como “flujo” – el estado feliz en el que las personas están tan placenteramente inmersas en sus trabajos que no se dan cuenta del paso del tiempo, están dispuestas a “dar lo máximo” y lo mejor posible.

Mientras que el cambio puede ser necesario en el contexto actual, también puede ser destructivo para el compromiso del empleado y su rendimiento. Si el cambio resultara en pérdidas de empleos, la relación entre empleadores y empleados puede ser perjudicada. Esta es una lección dolorosa que muchas organizaciones tuvieron que aprender después de la mini recesión al comienzo de siglo, cuando los métodos de cambios estratégicos –como la reingeniería – se popularizaron entre ejecutivos, a quienes les gustaba la idea de mejorar los procesos mientras que se ahorraban empleados y demás costos. Por lo general, las mejoras prometidas y los ahorros no se materializaron, la implementación fue más difícil de lograr que lo pensado, una vez que los asesores se iban y el cambio no “prendió”. No es sorprendente que muchos ejecutivos se encontraron preguntándose ¿Por qué no había energía para el cambio más allá de las propuestas? ¿Por qué el nivel de conflicto/resistencia era tan difícil de contener?

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¿Por qué las personas no “entendían” que este cambio era, en última instancia, para el bien de todos y para la viabilidad de la organización?

Peor aún, cuando el crecimiento regresó, los empleados que sobrevivieron la selección a menudo demostraban síntomas del “síndrome del sobreviviente”, que se reflejaba en la falta de dedicación al empleador y la falta de voluntad de “dar lo máximo”. Las pérdidas de empleo resultaban en una mayor presión para los empleados que permanecieron, y esto sumado a la inestabilidad laboral hizo que surgiera la cultura de largas horas de trabajo. Esta también fue la era en la que los empleadores les decían a las personas que debían manejar sus propias carreras. Como resultado, los empleados entendieron el mensaje. Contrariados y forzados, muchos buscaron mejores ofertas laborales cuando el crecimiento regresó, llevándose sus habilidades y conocimientos con ellos, situación que Arnold Kransdorff (1998) llamó “la amnesia corporativa”, motivando a que “el timón” sea “costosamente reinventado”. Si estas lecciones del pasado nos enseñan algo es que comprometer a los empleados y comunicarles el proceso de cambio es crucial para mantener buenas relaciones con los empleados. El silencio alimenta los temores y destruye la confianza. Sea tan abierto como pueda y comprometa a sus empleados con sus prioridades actuales de negocios y los cambios relacionados con el negocio. Tendrán muchas ideas sobre mejorar el trabajo y sobre cómo puede funcionar mejor la organización. LOS ESTILOS DE GESTIÓN Y LIDERAZGO NECESITARÁN CAMBIAR. Los estilos tradicionales de liderazgo y gestión también pueden necesitar cambios si las organizaciones quieren tener éxito en lograr los niveles de dedicación del empleado, la innovación y

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el desempeño que necesitan para seguir siendo competitivas. Dado el ritmo y complejidad de cambio debido al impacto de la tecnología, la rápida naturaleza del trabajo y la cambiante composición y expectativas de la fuerza laboral, es lógico que haya un énfasis creciente en qué significa ser un líder efectivo.

Los líderes exitosos serán aquellos que no sólo adopten su propio rol como líder organizacional, sino también como alguien que alienta y estimula el liderazgo colaborativo en todos los niveles. Igualmente, lo que se requerirá de los directores mientras avanzamos significa que, como dijeron Hamel y Breen (2007), “la gestión está pasada de moda”. Los directores deberán conducir cruzando fronteras, dirigiendo a personas que nunca ven, o que no están empleadas por la compañía. La forma en que las personas son dirigidas es un factor clave en el compromiso del empleado, o en “el acoplamiento intelectual o emocional que tiene un empleado con su trabajo o la organización.” (Heger, 2007). Los directores son la clave para movilizar, desplegar y retener talento clave, por lo tanto, necesitarán capacitarse para administrar el lado humano del cambio y ser, cada vez más, responsables del compromiso del empleado y su rendimiento. DIRIGIR PARA EL DESEMPEÑO Y LA RECOMPENSA. La división global de la mano de obra y el conocimiento ha llevado a la competencia por el mejor talento basándose en incentivos y cultura. Si tiene recursos de incentivos limitados, debería destinarlos hacia el concepto de retener y recompensar su talento clave.

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Management

Reino Unido Estas son las personas que usted más necesita para focalizarse en qué se requiere para atravesar los tiempos difíciles.

En la nueva era, habrá un énfasis mayor en la naturaleza de los incentivos y su impacto en la práctica de negocios y el rendimiento. La Autora Linda Holbech. Co-Directora de The Holbeche Partnership, Consultora de Investigación, que se especializa en la dirección, otorga servicios de liderazgo y desarrollo de RRHH; así como asesoría en políticas y estrategias de alto rendimiento sustentable. Se desempeña también como profesor adjunto en tres universidades británicas. Autora de varios libros, incluyendo The High Performance Organization (Butterworth-Heinemann), su más reciente libro HR Leadership publicado en diciembre de 2009. Previamente se desempeñó como Directora de Investigación y Políticas en The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), centro de formación y desarrollo de recursos humanos más reconocido de Europa.

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Muchas organizaciones luchan para implementar nuevos sistemas de gestión de desempeño, abordando las reacciones negativas y, especialmente en instituciones del sector público, enfrentando la realidad de la evaluación. Se necesitará mayor flexibilidad sobre cómo administrar la recompensa. LOS RR.HH NECESITARÁN DESARROLLAR INTELIGENCIA CORPORATIVA DE RR.HH. En esta nueva era, la función de los RR.HH deberá ser más estratégica y se evaluará la habilidad de los RR.HH de prever, para mejorar la composición, las habilidades y la capacidad de gestión de la mano de obra. El planeamiento de la fuerza laboral estratégica será crucial para la capacidad de la empresa de cumplir. Los RR.HH necesitarán saber qué será necesario en cinco años en relación con la misión sustantiva de la organización y así preparar el terreno. Esto incluirá construir escenarios basados en enfoques proyectivos hacia los grupos identificados como críticos. En vez de perder el talento crítico, reutilice las habilidades y si hay una abundancia relativa de habilidades en un área, traspásela a otras donde haya carencias de habilidades. Introduzca prácticas flexibles de trabajo que aborden las prioridades actuales del negocio

y también incorpore una cultura laboral flexible y un enfoque de gestión de recursos para cuando las condiciones cambien de nuevo. Se trata de poner el negocio en forma y de estar listos para responder cuando los mercados caigan, asegurándose de comunicar claramente nuestra estrategia y el rol que cada empleado tiene que cumplir. UN FOCO CRECIENTE EN LA EQUIDAD Muchos aspectos de la crisis económica han destacado desigualdades aparentes y provocaron discusiones y frustración para muchos. Los temas incluían la aparente impunidad con la que aquellos que empezaron la crisis bancaria han salido indemnes, con sus prácticas y sistemas de recompensas intactos mientras que otros han perdido sus empleos y medio de vida. Por primera vez en décadas, ha habido un debate público amplio sobre el rol y propósito del negocio, sobre la naturaleza del capitalismo y la importancia de la ética en la vida pública. Tan grande ha sido el impacto de la crisis en la economía global, y por extensión en tantas personas – especialmente una generación entera de jóvenes que luchan por obtener su primer empleo – que es posible predecir protestas crecientes y conflictos potenciales a menos que las inequidades se traten y se hagan más justas. Aquí es donde el liderazgo real – político, de negocios e institucional – será necesario para traer esperanza, encontrar soluciones y crear un nuevo sistema más justo que demuestre que “sí, podemos”. Si el 2010 nos permite progresar en esta agenda, habrá esperanza para una recuperación sostenida y un nuevo mundo valiente. © C&D/2010

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Certificación Global en Recursos Humanos Una decisión estratégica para tu futuro profesional

Una de cada dos Empresas, prefiere candidatos que alcanzaron una Certificación en Recursos Humanos.* *Basado en la Encuesta de Profesionales Certificados en Recursos Humanos. (HRCI)

Nueva fecha de inicio 21, 22, 23 de Junio, 2010 La Certificación GPRH (Global Professional in Human Resources) es la única certificación profesional mundial en Recursos Humanos. Los conocimientos que certifica son: -

Administración Estratégica de los Recursos Humanos. Efectividad Organizacional Global & Desarrollo de Talentos. Compensaciones y Beneficios Globales. Contratación y Regulaciones Internacionales con Empleados. Relaciones Laborales y Gestión de Riesgos.

26% 22% 18% 22% 12%

2010 CERTIFI CATION HANDBOOK PHR®

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SPHR®

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GPH R®

BENEFICIOS Certificar los conocimientos y habilidades de Recursos Humanos a nivel internacional. Posicionar al profesional en Recursos Humanos como figura clave y estratégica dentro de la Organización. Acercar herramientas de clase mundial para mejorar la gestión local. Promover un escenario más competitivo para el profesional en Recursos Humanos. Acceso a puestos directivos internacionales. En Latinoamérica la certificación es posible a través de Grupo Conocimiento y Dirección, una empresa dedicada a solucionar las principales necesidades de actualización profesional de los ejecutivos en Latinoamérica desde 1997.

Estrategia

Estados Unidos

Maximizar el Impacto de las contrataciones difíciles estratégicas Tiempos demandan una mejor práctica de Selección de Talento.

Las organizaciones en México han enfrentado severos desafíos económicos en los últimos dos años. Mientras que las organizaciones en todo el mundo presentaron deterioros e incertidumbre, la cercana relación de México con Estados Unidos, fortalecida por el NAFTA y acuerdos similares, ha exacerbado aún más la recesión en todo el país.

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Por: Scott Erker y Brad Schneider

Algunas compañías se han refugiado de la tormenta al contar con diversidad en su modelo de negocio. Otras han fracasado debido a la sobre exposición del riesgo asociado con la debacle económica. Tiene particular importancia para la relación entre México y los Estados Unidos, que las organizaciones comiencen a resurgir de la recesión de 2008 y 2009. La velocidad con la que se expanda la economía mexicana puede también estar fuertemente conectada con la estadounidense. Dado el reciente crecimiento económico en los bolsillos estadounidenses (por ejemplo, en la industria manufacturera, el mercado inmobiliario, los mercados financieros), se puede esperar que el crecimiento mexicano empiece pronto. Esto representa para las organizaciones mexicanas una oportunidad significativa de sacar el mejor provecho de la la próxima estabilización y crecimiento económicos. Sin embargo, hay pocas dudas de que un elemento básico y necesario para tener la oportunidad del crecimiento sea el Talento.

Aquellas organizaciones que tengan “al talento” para capitalizar las oportunidades en el mercado, serán las que más prosperen, superando a la competencia. Recordemos que las personas en la organización hacen la diferencia. Dentro del Sistema de Selección de Talento de las organizaciones, el Proceso de Selección de Talento, es sumamente importante. La Selección Moderna de Talento es definida como los procesos, herramientas, métodos de comunicaciones y medidas usadas para atraer nuevos socios a la compañía, para

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País: Estados Unidos

promover a los individuos a niveles organizacionales superiores, o para identificar socios potenciales para programas de sucesión/ desarrollo. El resto del artículo describirá las cuatro mejores prácticas para mejorar la Selección del Talento. UNA LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y SUS CONDUCTORES CON LA SELECCIÓN DE TALENTO. Comúnmente, las organizaciones tienen objetivos similares –por ejemplo, aumentar las ganancias y la rentabilidad- como son la base de la mayoría de los objetivos de negocios. Sin embargo, los medios por los cuales las organizaciones buscan alcanzar esos objetivos pueden variar ampliamente. Tome, por ejemplo, una organización financiera que sube sus intereses en los préstamos y aumenta los objetivos de ventas para generar crecimiento tanto al principio como al final, versus otra organización que recorta costos internos para llegar el mismo nivel de impacto del balance. Ambas han logrado sus objetivos de negocios, pero a través de medios diferentes. Los requisitos para las personas (competencias y habilidades que definen cómo se lograrán los objetivos) en las dos organizaciones son muy diferentes. En la primera, los objetivos de crecimiento dictan que la gente salga y promueva agresivamente sus nuevas ofertas y vendan a los nuevos clientes, para cumplir con el objetivo de mayor ganancia. En la segunda, la gente debe encontrar las eficiencias y hacer más con menos. La forma en la que las personas se contratan y ascienden en la primera organización (promover fuertes habilidades de ventas) es muy diferente de la otra (promover habilidades de administración de costos). Las organizaciones exitosas establecerán las prácticas de selección que las unen con los impulsores del negocio.

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Liderazgo Estrategia

Estados Unidos

Las organizaciones, tendrán la habilidad de cambiar las prácticas de selección, paralelamente a las prioridades del negocio. UN PERFIL EXITOSO GENERAL, DEFINE LOS REQUERIMIENTOS CRÍTICOS DEL EMPLEO.

El Autor Scott Erker, Ph.D. Senior Vice President de DDI`s Selection Solutions. La perspectiva global de Scott en la selección de la mano de obra viene de su trabajo con organizaciones en todo el mundo, en las estrategias del personal, incluyendo la rentabilidad de la inversión de medición. Antes de participar en (DDI), el Dr. Erker se desempeño como consultor en Barrett and Associates. El Dr. Erker ha trabajado con BASF y Mercedes-Benz y numerosas compañías del top Fortune 500, incluyendo General Motors, Kodak, Microsoft, y Coca-Cola.

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Los medios por los cuales las organizaciones se dirigen a sus objetivos tienen una implicación directa para la estructura de talento. Es decir, los tipos de posición que necesitan existir dentro de una organización y las características que los individuos en esos roles necesitan tener, son una función directa de los impulsores del negocio y de los objetivos de la compañía. Una organización en la industria minorista, por ejemplo, comúnmente busca aumentar sus ingresos identificando formas para que la gente en toda la organización venda más servicios y productos. Esta organización transformaría las funciones de los “call centers” de “posiciones de servicio al cliente” a “posiciones de servicio y ventas” (por ejemplo, en el nuevo trabajo se les puede pedir a los representantes de los “call centers” que resuelvan ciertos asuntos de los clientes, así como también que identifiquen oportunidades de ventas adicionales). Las características necesarias para el éxito en el trabajo evolucionan -expandiéndose del servicio de orientación al cliente- es decir, exactitud en la entrada de información y las habilidades de comunicación a la habilidad en las ventas, la persuasión y el ofrecimiento de soluciones (venta cruzada).

Las características motivacionales (conocimiento y experiencia), también cumplen una función. Por ejemplo, el candidato para un puesto en el centro de llamadas, ¿Disfruta vender y persuadir a los demás? ¿Ha tenido éxito en puestos similares en el pasado? ¿Tiene conocimientos relevantes relacionados con estrategias efectivas de ventas? Tener un enfoque general para identificar los criterios de éxito (como el conocimiento, experiencia, competencias y motivación) y alinear tal perfil con el trabajo son consideraciones clave para asegurar que las nuevas contrataciones son capaces de desempeñar los objetivos. Tener un enfoque familiar para el desarrollo de un perfil exitoso hará que el proceso sea más fácil de implementar y administrar. USE HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO PARA REUNIR INFORMACIÓN EXACTA. Una vez que los objetivos organizacionales, los impulsores de negocios, la estructura para el talento y perfiles relacionados con el éxito hayan sido diseñados, armar el diagnóstico para determinar qué candidatos poseen esos criterios es el próximo paso. Todos los diagnósticos caen en tres grupos en el sentido más amplio: Pruebas, Entrevistas y Simulaciones. Asumir que se usan las entrevistas para todos los trabajos (los directores encargados de la contratación quieren, típicamente, conocer a aquellos que se convertirán en informantes directos, los candidatos generalmente quieren la oportunidad de conocer a las personas para las que van a trabajar), la pregunta es ¿cuándo una organización

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debería impulsar las pruebas, las simulaciones, o ambas? La respuesta yace en dos factores, la importancia de la posición y el volumen de los candidatos que solicitan el empleo. Las simulaciones comunmente son mejor aplicadas para los trabajos más críticos, tales como profesionales de ventas y directores. Esto sucede porque las simulaciones por naturaleza sumergen a los candidatos en desafíos inherentes a la función específica, motivando a los empleadores a ver por sí mismos, cómo los candidatos efectivamente, se las arreglan cuando se enfrentan con las características de la función. Sin embargo, también pueden ser un recurso intensivo y costoso para un volumen menor y/o más posiciones críticas. Las pruebas, por el contrario, son un medio rentable para determinar quién tendrá posibilidades de triunfar entre una gran cantidad de candidatos. Dada la importancia de la posición y el volumen de los candidatos, determine los diagnósticos más apropiados para llevar a cabo sistemas de contratación. INCLUYA EL DESARROLLO Y COMPROMISO EN EL PRIMER DÍA DEL NUEVO TRABAJO. Tal vez, la mayor oportunidad perdida en relación a la gestión de talentos es la extensión limitada con el que las organizaciones unen información durante el proceso de selección con el desarrollo de las nuevas contrataciones. Esta declaración se aplica a contrataciones internas y externas. Las organizaciones reúnen una riqueza de información relacionada con las fortalezas y deficiencias de los candidatos en comparación con los requisitos específicos del empleo, en un esfuerzo para que las decisiones de selección sean más efectivas.

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No obstante, y sorprendentemente, pocos impulsan esta información para identificar las necesidades de desarrollo de los socios contratados recientemente. Un enfoque particularmente efectivo es sentarse con los nuevos empleados inmediatamente después de ser contratados, llegar a acuerdos sobre fortalezas y áreas de desarrollo, y planear objetivos individuales, logros y pasos posibles para alcanzarlos. Además de minimizar las ineficiencias que de otra manera ocurrirían a través de prueba y error, hay más beneficios en esta metodología, como fomentar un nivel de compromiso mayor de los nuevos empleados, el apoyo social que pueden obtener a través de conversaciones y el temprano desarrollo del plan estructurado de sus funciones organizacionales. Este enfoque también puede reducir las “renuncias rápidas”, disminuyendo la rotación en los primeros –y críticos- 100 días en el trabajo. El clima económico actual ha creado una tremenda cantidad de confusión en las organizaciones. Resulta común olvidar lo básico de los problemas diarios que pueden eclipsar la necesidad de concentrarse en fortalecer una base sólida. Una selección de talento exitosa y sustentable debe estar basada en una plataforma que una a los impulsores de negocios de la organización, defina claramente los componentes del éxito laboral, use herramientas certeras para juntar información sobre el talento y provea de nuevos empleados con un entendimiento significativo sobre cómo se pueden convertir rápidamente en elementos exitosos en sus trabajos. © C&D/2010

El Autor Brad Schneider, Ph.D. Director of Global Testing Solutions. Consultor Senior en Development Dimensions International (DDI). Cuenta con más de 15 de experiencia en el diseño e implementación de sistemas de selección. Proporciona también, estrategias de gestión del talento, a través de prácticas de liderazgo. Brad ha trabajado con empresas reconocidas mundialmente como, Target Corporation, BristolMyers Squibb, PepsiCo y General Motors.

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Liderazgo y Liderazgo Motivación

España

EL DESARROLLO DEL TALENTO EN UNA ORGANIZACIÓN: ¿Manda el cerebro, o manda el corazón?

Tradicionalmente se ha pensado que nuestro cerebro es la clave a la hora de expandir nuestras capacidades y hacer aflorar nuestros talentos dormidos. Sin embargo, la fascinación es innegable.

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Por: Mario Alonso Puig

Hoy ya sabemos, que el cerebro humano una vez pasada la adolescencia, no es algo rígido e inmutable, sino que su maleabilidad es una constante a lo largo de toda nuestra vida. Sabemos que al abrirnos a nuevos conocimientos y aprendizajes, aumenta no sólo el número de conexiones entre nuestras neuronas, sino además aumenta el número de ellas. Al primer mecanismo se le llama neuroplasticidad y al segundo neurogénesis. Una nueva red neuronal tarda un promedio de 21 días en formarse y sabemos también, que células madre procedentes de las cavidades cerebrales, llamadas ventrículos, pueden emigrar a otras partes del cerebro y diferenciarse en nuevas neuronas. Es extraordinario saber que ese órgano con cien mil millones de neuronas y cien mil billones de conexiones trabaja para ayudarnos a ser más inteligentes y creativos cuando nos enfrentamos a los desafíos de hoy. Sin embargo, no podemos seguir pensando que el cerebro humano muestra su mejor expresión como consecuencia de un análisis concienzudo y de una reflexión fría y racional.

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País: España

¿Cuántas veces nos obsesionamos con la solución de un problema o el logro de un objetivo? y damos tan poca relevancia a por qué queremos resolver ese problema o por qué queremos alcanzar ese objetivo. La motivación que una persona tenga es lo que de verdad tiene el poder de abrir su intelecto y expandirlo hasta niveles insospechados. Por eso, detrás de las grandes creaciones siempre encontramos una enorme pasión. Los mejores productos de nuestro intelecto, no emanan de un estado de ánimo neutro, sino de una “desesperación” o una profunda inspiración. De alguna manera, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando. Nuestro lóbulo prefrontal, situado detrás de la frente y encima de los ojos, es el que nos permite desvelar lo que permanecía velado. Sus conexiones con el cerebro emocional o sistema límbico son muy intensas y por eso, cuando las emociones se desbordan no pensamos con claridad. Por la misma razón, cuando estamos entusiasmados, nos concentramos y aprendemos de una manera rápida y memorable. Por eso, entiendo que siendo importante

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Motivación y Liderazgo

España

la oímos, sino que tan sólo la sentimos. Dicha voz opera a nivel inconsciente, proyectándose con frecuencia desde la parte del cerebro que se sitúa encima del ojo derecho. Hay ocasiones, en las que la voz egocéntrica nos sume en la desesperanza, en la sensación de que estamos dentro de un túnel y de que no hay salida. Nos parece que cualquier intento de buscar una solución a lo que nos inquieta, resulta absurdo y por eso, ¿para qué intentarlo?.

la inteligencia de una persona, no lo es menos la ilusión con la que emprende sus proyectos y sus tareas.

Sólo aquellos que sienten que lo que hacen es valioso y que los demás también lo ven así, sentirán la motivación que se necesita para trabajar. Es muy importante ser conscientes de que si bien la incentivación viene de fuera en forma de recompensa, valoración y agradecimiento; la motivación viene de dentro. Cada uno de nosotros sabe qué es lo que le mueve a dar de sí lo mejor y qué lo limita para lograrlo. Todos nosotros tenemos en nuestro interior una especie de voz que nos habla de forma incesante. Se denomina voz egocéntrica y su poder radica en que no

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Existe también una voz que nos llena de furia por dentro y que nos hace buscar continuamente a aquellos que son los culpables de la situación en la que nos encontramos. Cuando esos culpables los encontramos fuera, nos volvemos duros y extraordinariamente críticos. Nuestros ojos y toda nuestra expresión, reflejan la ira que sentimos hacia ciertas personas o hacia ciertos hechos. Sin embargo, cuando somos nosotros los que nos vemos como culpables, acabamos generándonos una depresión. Esta es una voz que nos hace sentir que nada de lo que hemos hecho es lo suficientemente bueno o valioso. Por eso, no hay ninguna voz que genere tanta frustración como esta voz punitiva. Finalmente tenemos una voz que nos hace sentirnos pequeños e insignificantes frente a la enormidad del desafío que tenemos en frente. Es una voz que nos genera profundos sentimientos de inferioridad e incapacidad. Es muy importante saber que estas voces al crear emociones tan disfuncionales, tienen la capacidad de alterar la manera en la que percibimos la realidad. Ello hace que nuestras decisiones sean inadecuadas y que nuestras conductas y

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acciones, lejos de solucionar el problema, lo hagan mucho mayor. Los estudios con técnicas de neuroimagen, sobre todo con resonancia funcional magnética, nos han permitido entender lo que ocurre en nuestro cerebro cuando nos dejamos envolver por estas voces egocéntricas. Las conversaciones negativas que tenemos con nosotros mismos, suceden en el hemisferio derecho, en una región que como hemos comentado, se sitúa sobre el ojo derecho. A partir de ahí, se activa el cíngulo anterior que es un lugar donde se generan sentimientos intensos. El cíngulo anterior activa los núcleos del miedo en las amígdalas, que están situadas en los lóbulos temporales del cerebro, las cuales a su vez activan otra estructura que se llama el hipotálamo y que es el que da la orden para que se ponga en marcha el sistema de alarma del cuerpo. La consecuencia es un cambio dramático en la química de la sangre y en el propio riego sanguíneo del

cerebro. Ya no interesa pensar con claridad, analizar, ponderar y evaluar alternativas, ya que este proceso consume mucho tiempo y energía. Lo único que ahora interesa es sobrevivir y para eso sólo hay tres respuestas: atacar, huir o quedarse paralizado. Entenderá el lector que estas son muy buenas respuestas si uno se encuentra con un tigre, pero que no lo son, si alguien tiene que plantearse una nueva estrategia empresarial o participar en un proyecto de negociación. Quiero que seamos conscientes de hasta qué punto, las conversaciones negativas que tenemos con nosotros mismos, tienen la capacidad real de bloquear nuestra inteligencia, nuestra creatividad y nuestra capacidad de aprender. Por eso es tan importante que no nos dejemos arrastrar por estas voces que nos llevan al igual que los cantos de sirena de La Odisea, a nuestra propia destrucción. También es clave que aprendamos a dirigir nuestra atención a lo que queremos y no a lo que tememos emociones y por lo tanto

Motivación y Liderazgo

España también es clave que aprendamos a dirigir nuestra atención a lo que queremos y no a lo que tememos. Donde nosotros llevemos nuestra atención, van nuestras emociones y por lo tanto se hará más real para nosotros. Por eso, las personas que se enfocan en lo que temen, sólo ven obstáculos en su camino, mientras que las que se enfocan en lo que quieren, transforman esos obstáculos en escalones que les ayudan a subir hacia su objetivo.

El Autor Dr. Mario Alonso Puig. Médico Especialista en Cirugía General y Digestiva. Fellow en Medicina y Cirugía por la Universidad de Harvard, completó su formación con un Master en Dirección Hospitalaria (IESE). Recibió el Premio máximo al Mérito en Comunicación y Relaciones Humanas por el Instituto Dale Carnegie de Nueva York. Es miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York y de la Asociación para el Avance de la Ciencia. Es uno de los máximos investigadores de la Inteligencia Humana y del Aprendizaje. En el mundo de la empresa es uno de los conferenciantes más prestigiosos. Especialista en el campo de la Motivación, el Liderazgo y la Creatividad.

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En la vida todos podemos agarrarnos de muchas excusas para no atrevernos, para no arriesgarnos, para no entrar en un mundo desconocido. Hay que ser un verdadero “héroe” para poder superar muchos de nuestros miedos. Sin embargo, sólo aquellos que se atreven a llegar suficientemente lejos, descubren qué tan lejos se puede llegar. © C&D/2010

El carácter y la determinación desarrollada en nosotros mismos, nos llevará al éxito. Todos tenemos en el tronco del cerebro, una estructura que se llama sistema reticular activador ascendente. Es como una especie de linterna que buscara por todas partes, aquello que de verdad nos interesa. Por eso, un buen golfista, enfrentado a un obstáculo de agua, no se enfoca en evitar que la bola caiga en el agua, sino en llevarla a la bandera. La persona que valora más las soluciones que los problemas, acabará encontrando un camino y precisamente cuando menos se lo espera. En lugar de prestar atención a lo que le dicen sus voces disfuncionales cuando comete un error, se concentra en lo que quiere lograr y de esta manera prueba una nueva alternativa. Al final, más que el intelecto que se tenga, es el carácter y la determinación que hayamos desarrollado en nosotros mismos, lo que de verdad nos llevará al éxito. El famoso cociente intelectual ha de dejar paso al cociente “agallas” y al cociente “ganas”, a ese compromiso real de levantarnos siempre una vez más de las que nos caemos. Tenemos que aprender a sustituir los “es que“, por los “hay que”.

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Consultoras Insight

India

Confesiones de un Global Coach

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Por: Omar Khan

Como Global Coach, tiendo a escuchar estos lamentos potenciales: 1. “Cuando alguien es débil, necesita guía y formación interna, no capacitación externa.” 2. “Ya tengo éxito, ¿por qué necesitaría un entrenador?” 3. “¿Y cómo se puede medir el éxito de la capacitación?” 4. “La capacitación necesita ser abordada por nuestros ejecutivos, un entrenador externo no conoce nuestra cultura y asuntos.” Usualmente agradezco estos puntos de vista (si están clara y honestamente expresados).Esto significa que tenemos un interés real, preocupaciones reales y por lo tanto podemos tener una conversación

País: India

real. De esta manera, tendremos la piedra angular de una buena capacitación para la interacción. Son muy buenas preguntas, y vale la pena comprenderlas, ya que cada uno de estas “sugerencias” expresa una suposición potencial o tal vez confusión sobre una capacitación catalítica genuina. Encarguémonos de la primera pregunta: La capacitación para el éxito no es principalmente terapéutica sino generativa. En otras palabras, además de tratar de resolver las debilidades para mejorar, tal capacitación enfatiza la liberación de nuevas posibilidades. A veces la perspectiva interna puede ser parte del problema en vez de ofrecer una solución.

La capacitación interna puede o no ser suficiente, cuando intentamos permitir más que “mejoras” de asuntos específicos. Cuando nos presentan la pregunta 2, tengo que contenerme de dar una respuesta sarcástica, aunque no sea mi intención. ¿Por qué necesita un entrenador? Si adaptara las palabras de mi propio entrenador, Dan Sullivan, en otro contexto, la capacitación es sobre “Cómo mejoran los mejores.”

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Consultoras Insight

India La cuestión número 3 es altamente valiosa. La respuesta sobre cómo medir el éxito de la capacitación es: “De varias maneras, y dependiendo de los objetivos.” Si está buscando la capacitación como una iniciativa personal, la medimos basados en el sentimiento subjetivo de sentirse apoyados, tener una relación confiable que lo aliente para lograr un éxito mayor y/o lo mueva más decididamente hacia sus metas. Si la compañía es la que inicia el compromiso de la capacitación, entonces cada aprendiz recibe una evaluación básica de 360º con respecto al rendimiento y/o índices de comportamiento. Luego esto establece el comienzo de la medición y se evalúa el progreso con intervalos acordados en esa base. Acá el problema no yace tanto en la medición sino en discernir el impacto mayor y las áreas de mejoras más importantes en las que podemos concentrarnos. Se puede aceptar el elemento 4, y la alternativa tácita funciona para algunas compañías muy dedicadas que hacen de la capacitación interna un liderazgo claro y logran que sus ejecutivos sean responsables tangibles del éxito. Luego un entrenador externo prepara a los líderes superiores para sus roles en la capacitación. Habiéndome comprometido en un cierto número de tales tareas, puedo sin embargo, denunciar el interés ausente de los ejecutivos sobre esto. Escuchamos la siguiente frase engañosa: “Me gustaría capacitar más, pero no tengo tiempo.” Esto presupone que la capacitación es algo formal, hecha en espacios de tiempo pre-organizados. Sugerimos otra cosa. La capacitación es simplemente una forma de compromiso. Es una actitud por la cual

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usted se compromete con el éxito y crecimiento de otra persona. Cada conversación puede por lo tanto ser una conversación de capacitación. Es interesante notar que parece que hacemos tiempo para cualquier tipo de conversación excepto para las de capacitación. “Tengo mucho tiempo para indicar órdenes, tareas y objetivos, pero no hay manera de que encuentre tiempo para capacitarlas”. Con el debido respeto a este asunto, la cultura de la compañía y sus asuntos no necesitan años de decodificación. Pero el tiempo, la energía y el compromiso no son negociables para el proceso de capacitación. ¿DE QUIÉN ES LA CULTURA DEL RENDIMIENTO? A veces, como entrenador, los momentos más desafiantes y reconfortantes suceden cuando trabajas con un líder, cuyo propio jefe es el impedimento. Cuando trabajé en una compañía estadounidense en el negocio de la logística, estaba con un líder cuyo jefe se guiaba por los números. Era despiadado en relación a la ejecución y parecía inmune a cualquier súplica sobre la cultura del liderazgo, las necesidades de las personas o la interacción del equipo: En su segundo año de trabajo, estaba cada vez más fastiado por el poco crédito que le daba su jefe. Sin embargo, sucedió un gran cambio cuando el “ejecutivo” paró de otorgarle poder a su jefe. Uso su capacidad de liderazgo y reconocimiento ganado para cuidar y hacer crecer a su gente. Su equipo había

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logrado grandes resultados, además de que las encuestas de evaluación indicaban una mejoría significativa en las encuestas de cultura organizacional, retención de talento y productividad en general. “La energía que gastaba quejándome sobre mí jefe, era energía que se podría invertir creativa y productivamente en otro lado” En pocas palabras, el ejecutivo había articulado una visión de crecimiento con su equipo, y juntos (con el apoyo del Coach), hicieron que se incluyera en toda la unidad de negocios.

Con un programa oportuno de capacitación, él no desvió demasiado su imaginación, hacia un enfrentamiento con el jefe. En cambio, decidió reclamar la cultura que quería y lograr todo el impacto que pudiera. Al hacerlo, se mostró a él mismo y a la organización de qué estaba hecho como líder.

APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN Un coach debe ser capaz de entrar en muchas historias y preocuparse apasionada y congruentemente por las personas cuyas vidas colorean estas historias. La visión de nuestra compañía es permitir a los clientes tener éxito a través de todos los niveles del liderazgo. Nuestro objetivo principal es contribuir a que la “posibilidad” del liderazgo sea Real. Esa es la esencia de nuestra filosofía de capacitación. Es lo que me mantiene en este rol.

He aprendido que como coach tengo que ayudar a que las personas imaginen y den poder a las posibilidades. Lo que aprendí puede resumirse en cinco puntos clave. Como líderes y coach: 1.

Tenemos que darle poder a las personas. Debemos ayudarlos a liberar la pasión y tenemos que enfocarnos en esa pasión.

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India

2.

Tenemos que ayudarlos al comienzo para luego trabajar y transformar la realidad.

3.

Tenemos que provocar el cambio, pero siempre apreciando lo que ya se ha logrado, y salvando y construyendo sobre lo que funciona y merece ser afirmado y continuado.

4.

Tenemos que crear sinergia y conexión. Los equipos que realmente confían en los demás, producen un efecto multiplicador en términos de valor-creación e innovación.

5.

Tenemos que lograr un impacto personal mayor, tener responsabilidades crecientes y ser incesantes para tener líderes en todos los niveles.

El Autor Omar Khan. Fundador y Socio principal de Sensei International, empresa de consultoria enfocada al desarrollo de liderazgo mundial, en organismos internacionales, que opera en América, Reino Unido, Asia, el Pacífico (Singapur), el Oriente Medio (Dubai) y el sur de Asia (Pakistán, Bangladesh, Sri Lanka). En su experiencia como consultor, ha trabajado durante años con The Foundation for Community Encouragement (FCE), fundado por M. Scott Peck (autor del Best Seller “The Road Less Traveled”) y con empresas Internacionales: Unilever, BAT, Svitzer (subsidiaria de Maersk), Powered by Professionals, Sun Microsystems, Shui On Group, FMC, Raffles International, Nestle, DIFC, Sedco, American Express TRS, 3M. Su experiencia como speaker en las conferencias anuales del Business Week CEO Forum, lo señalan como un líder nato. Autor de libros tales como: “Synergy”; “Timeless Leadership”; como “Liberating Passion: How the World’s Best Global Leaders Produce Winning Results”; y artículos especializados.

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va York a Casablanca, ha sido un viaje y un privilegio sorprendente. A pesar de las diferencias culturales y las diversas situaciones y personas, las cinco lecciones anteriores parecen portátiles, soportables y eternas. Las he aprendido con muchos líderes maravillosos y al hacer que ellos participen, por un rato, con sus historias de vida y liderazgo. Mi confesión sincera es que con la capacitación encontré que nos volvemos más “permeables”. Por lo tanto, he sido capaz de ayudar a las personas, por lo que continúo aprendiendo tanto de ello, como ellos mismos. © C&D/2010

Para mí, de Shangai a Toronto, de Londres a Dubai, de Singapur a Sri Lanka, de Nue-

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Coaching

Estados Unidos

Ejecutivos que Trascienden Fronteras En los últimos diez años, el mundo empresarial ha cambiado drásticamente las expectativas sobre un líder. Mientras que con anterioridad se esperaba tener en los puestos de liderazgo a especialistas en las áreas técnicas, centrados en generar resultados, en la actualidad se les exige una serie de habilidades diferentes.

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Por: Marilena Beuses

Un líder, requiere llevar a cabo un aprendizaje “de segundo orden” o “transformacional”, que lo conduzca a crear una liga entre el profesionalismo de su área de especialidad y el humanismo que le permita, por ejemplo, entender el comportamiento de otros en una situación, tomar decisiones con un elevado nivel de consciencia del entorno y de como lo influencia, o establecer un equilibrio dinámico en sus equipos de trabajo. A su vez, el coach ejecutivo es un profesional entrenado en herramientas, habilidades y técnicas que lo conducen a “descubrir el potencial de una persona para que maximice su desempeño” (1). Suena fácil decir que se descubre el potencial de una persona, pero la realidad es que por su misma naturaleza, la relación que se establece entre Coach y Coachee (o cliente) en el ámbito ejecutivo, está sujeta a amplias expectativas por parte de distintos stakeholders, sean los jefes, el área de recursos humanos, los subalternos y colegas.

El líder del siglo XXI necesita contar con un amplio espectro de recursos internos que demandan mucho más que las competencias técnicas y profesionales adquiridas en su preparación académica. En una relación de Coaching se espera un salto cualitativo, una transformación y una evolución de la persona, ya sea con el fin de: x x

Asumir un puesto de mayor responsabilidad; Apuntalar su liderazgo;

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x x x x

x

País: Estados Unidos

Afinar habilidades de comunicación; Ser efectivo en el manejo de conflictos; Prepararlo para una asignación en el extranjero; Desarrollar personal de alto potencial para asumir puestos de mayor responsabilidad y Dar una última oportunidad de cambio a un ejecutivo, antes de tomar decisiones drásticas sobre su permanencia en la empresa.

EL PAPEL DEL COACH

El coach cuestiona, reta, confronta los modos de pensar tradicionales para ampliar su visión y capacidad de reacción y le ayuda a abrir su visión a alternativas que antes no consideraba posibles o ni siquiera contemplaba. El Coach facilita procesos de aprendizajes a partir de la percepción que el ejecutivo tiene de sí mismo y lo ayuda a crear mayores posibilidades.

El aprendizaje que se lleva a cabo en el Coaching del interior del individuo al exterior es la clave para su enorme éxito. EL MUNDO DEL EJECUTIVO

Por otra parte, cada vez es más frecuente que los ejecutivos deban desempeñarse en ambientes internacionales, hecho que los obliga a interactuar con personas de otras culturas. El lenguaje del mundo corporativo exige no solo dominio del inglés, además de encontrarse con un organigrama, donde a la cabeza se ubique un americano, como vicepresidentes estén tal vez un alemán, un brasileño, dos americanos

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Coaching

Estados Unidos

y un chino, y éstos tengan una línea de reportes en varios países y diversas unidades de negocio. Ante esta realidad: ¿qué cualidades, conocimientos y habilidades, además de las técnicas, necesitan adquirir o desarrollar los ejecutivos para desenvolverse exitosamente en un contexto multicultural y multifuncional? COACHES EJECUTIVOS APOYAN AL TALENTO LATINOAMERICANO

En Latinoamérica, el coaching ejecutivo ha venido ganando prestigio como una herramienta de gran valor para el desarrollo de ejecutivos talentosos. Muchos directivos latinos interesados en ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de un contexto más global en sus empresas, usan servicios de coaching ejecutivo para apoyarse en ese proceso evolutivo. Debido a la diversidad de experiencias ganadas en este ámbito, durante la conferencia anual de la International Coach Federation (ICF) en Diciembre 2009, se reunieron en Orlando Florida, destacados coaches ejecutivos con alta experiencia en el mundo corporativo y que realizan trabajo en Latinoamérica y en Estados Unidos (2), cuya acumulada experiencia con ejecutivos en puestos clave incluye organismos públicos o empresas privadas.

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textos culturales. Los coaches recomiendan que los ejecutivos aprendan a hacer “escuchar su voz”; estar listos para poder comunicar su contribución con un canon de comunicación multicultural (opiniones y comportamientos en un ámbito corporativo internacional). Todo esto manteniendo su identidad, autenticidad, valorando la diversidad cultural de sus equipos al expresar sus aportes. Un ejecutivo integral se mueve en ámbitos internacionales con un claro y sólido sentido de identidad, buscando la habilidad de compartir ese valor con otros. En el sentido de orientarlas a la efectividad y al ejercicio de un liderazgo centrado en resultados, así como crear y desarrollar oportunidades en el contexto y el rol que juega. Esto significa aprender a pedir ayuda, saber ofrecerla y asumir el poder de su palabra para que ésta se escuche.

ƒ La gerencia de la diversidad. Comprender

A continuación, presentamos los puntos claves que un líder ejecutivo latinoamericano debe tomar en consideración al quererse posicionar en las “grandes ligas” corporativas:

el marco de referencia de valores, expectativas, estilos de comunicación y modos de operar, tanto propios, como de personas provenientes de distintas regiones del mundo, es en la actualidad una asignatura básica en la formación de liderazgo. Un liderazgo desde la diversidad se orienta a potenciar las habilidades para sacar lo mejor de cada colaborador, se centra en la forma en que cada uno -desde sus diferencias étnicas, culturales, de género- añade valor al equipo. Para poderlo llevar a cabo, el ejecutivo necesita haber reflexionado sobre sí mismo y el origen de sus supuestos, de sus creencias básicas y sus “sobreentendidos” culturales. “Effective managers look for more than one possible cause for how people behave”. (3)

ƒ Reconocer su propio valor y contribución. Empezar por conocer la propia cultu-

ƒ Despliegue de habilidades multiculturales. Entre las habilidades destaca el manejo

ra y apreciarla; así como el impacto en su comportamiento con gente de otros con-

efectivo y fluido de otros idiomas -empezando por el inglés-, aunque no exclusivamente. Reconocer, que el idioma extranjero

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se debe manejar con la misma competencia que el propio, tanto en su capacidad de expresar ideas técnicas con claridad, como de la habilidad por enfocarse en ser entendido; comunicar poderosamente o en saber cómo influir en interlocutores de otras culturas. “Every expatriate needs to be aware that adaptation to the host country’s conventions of communication is important for developing positive working relations. The ability to use even a few expressions in the local language will be appreciated as a sign that the newcomer is interested in adapting to the foreign culture”. (4)

tar no ver alternativas o mejores practicás en otros contextos comerciales internacionales. De ahí, entonces, que sea aún más complejo restaurar la confianza rota con alguien de un contexto diferente. Por tanto, es necesario mostrar “competencia” y reconocer la competencia de otros, ser consistente e íntegro en su comunicación, cumplir impecablemente sus promesas, así como llevar a cabo una comunicación frecuente, abierta y honesta. En este sentido, requiere evaluar sus propios hábitos de manejo de la información: ¿la comparte abiertamente? ¿la información es confiable?

ƒ Es recomendable adaptar su estilo comunicativo al de los interlocutores. Si un

“Si valora la asunción de responsabilidad personal, pregunte consistentemente a sus subalternos por su opinión antes de responder preguntas. Si intenta promover flexibilidad, demuestre tener hábitos flexibles. Si valora a los clientes, aparte un día al mes para verlos y discutir cualquier problema que tengan“. (6)

latinoamericano habla o escribe en inglés igual que en español pero con otras palabras, usará seguramente un estilo indirecto, dará rodeos y se centrará en amplias explicaciones del contexto antes de abordar un asunto. Esto puede generar impaciencia en individuos acostumbrados a estilos más directos, en sus interacciones (5). De igual forma, se espera que el interlocutor con un estilo directo, adapte su estilo también, con el objeto de que se encuentren en el camino y ambos se esfuercen por comprenderse. Además del lenguaje hablado o escrito es importante poder entender costumbres, gestos, silencios, relación con el tiempo, sobre todo al dirigir equipos multiculturales y virtuales.

ƒ Desarrollo de relaciones como fuente de generación de confianza. Ésta se basa en tener repetidas experiencias positivas con alguien; por tanto, toma su tiempo, y es importante saber, que es más difícil generar confianza con personas provenientes de otros contextos culturales, que ante compatriotas. Es imprescindible para su éxito, saber crear redes en la corporación a nivel mundial (no solo local o funcional). Muchas culturas no latinas asumen la confianza sin necesidad de crear una relación de “amiguismo” o familiaridad. El ejecutivo Latinoamericano, tiende a formar redes de “confianza” locales, lo cual le pueden cos-

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ƒ El manejo del tiempo. Uno de los grandes temas que distingue a las diversas culturas es el manejo del tiempo y su adecuada administración. Mientras que para unas culturas “el tiempo es oro” y se le concibe de una forma lineal, para otras culturas se trata de “eso” que va marcando el transcurrir entre la mañana y la noche, desde una percepción poli crónica. Unos lo viven como el recurso más escaso de la organización y otros lo viven desde la abundancia. (7)

La administración efectiva del tiempo es sin duda uno de los temas mas prevalentes que aparecen en procesos de Coaching ejecutivo, por ser un tema clave que frecuentemente deriva en conflicto. En el ámbito internacional, se vive la cultura del tiempo como la posibilidad de hacer negocio en tiempo real y, gracias al acceso inmediato a lugares remotos, se accede a oportunidades en la toma de decisiones, en formas efectivas de solventar crisis o ganar nuevos mercados. De ahí, que un ejecutivo que calibra los tiempos propios y los del sistema, es valo-

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Coaching

Estados Unidos

nutos despachan todos los temas urgentes y actuales, a costa de dejar a un lado temas importantes a los que sencillamente no se les agenda tiempo ni espacio para ser discutidos. La habilidad del ejecutivo esta en la planificar y conocer la capacidad de ejecución propia y la de su equipo. Que es requerida, para priorizar y enseñar a otros esta gran habilidad gerencial que genera la capacidad de respuesta necesaria para responder con agilidad y flexibilidad ante las metas corporativas.

rado como alguien comprometido, seguro y confiable, y por ende, posee una competencia clave para su desempeño efectivo en el ámbito internacional. Gracias a su manejo efectivo del tiempo, es capaz de gerenciar los equipos de personas y los resultados de manera remota, según lo demanda la realidad actual. Los aspectos que más impactan en la vida organizacional referentes al tiempo son: a)

b)

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La puntualidad: casi todas las culturas de países desarrollados son rigurosas en cuanto a la puntualidad; mientras que, por ejemplo, los latinoamericanos tienden a ser más laxos en este aspecto. El conflicto deriva de los juicios que unos hacen de los otros respecto a su confiabilidad, a su sentido de responsabilidad y al respeto por el tiempo de terceros. Y esto, a su vez, impacta en las oportunidades de crecimiento dentro de la organización. El Coach trabaja frecuentemente creando un contexto de universalidad y de acuerdos entre las partes para crear convenios claros y consistentes ante el comportamiento esperado en esta dimensión. El concepto del tiempo va desde el estar a tiempo en una junta o teleconferencia hasta esperar un reporte completo o contestar un email en el momento esperado por otros. Manejo de la agenda en juntas de trabajo: dejar para el último momento de la reunión algunas de las cuestiones más importantes a ser tratadas, mientras se dedican muchos minutos a asuntos poco relevantes, a divagar con temas de segundo orden, o, sobre todo, a justificar por qué las cosas no sucedieron según se habían planeado y a desplazar la responsabilidad a otras áreas. Y también sucede el caso contrario: juntas tan rápidas, que en 15 mi-

c)

Manejo incierto de plazos vs. impecabilidad en el cumplimiento de promesas. En países latinoamericanos son frecuentes frases como: “más adelante”, “posteriormente”, “al ratito” y otras semejantes en lugar de proponer tiempos y plazos precisos para que se lleven a efecto las cosas convenidas, hecho que genera conflictos como los descritos en el inciso anterior.

ƒ Capacidad de adaptarse a los distintos contextos. En un entorno con diferentes normas culturales, se vuelve casi imposible buscar un único estándar que aplique a todos. Mientras una persona desea reconocimiento público, otra se podrá sentir avergonzada. De este modo, dentro del trabajo de Coaching con ejecutivos que se mueven en contextos multiculturales, está el llevar a cabo esa HABILIDAD de ESCUCHAR quién es y qué necesita cada miembro de la red de relaciones, para adaptar el estilo de liderazgo a partir del conocimiento real de los colaboradores como individuos provenientes de un contexto cultural específico.

Ahora bien, la adaptación tiene sus límites. Adaptarse no sólo en términos culturales, sino también en cuanto a la

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Coaching

Estados Unidos

flexibilidad que lo conduce a fluir con los cambios y gozar las nuevas situaciones, en oposición a la personalidad rígida que busca mantener el “status quo” a toda costa, y genera resistencia al cambio. Esto implica el desarrollo de una capacidad para entrar en terreno desconocido y de “entregarse” a vivir en la incertidumbre. La Autora

ƒ Adquisición de visibilidad internacional. Marilena Beuses.

Coach ejecutiva con 18 años de experiencia en el área de Recursos Humanos. Tuvo una carrera ejecutiva en empresas de Fortune 500 en la región de Latino América y en USA. Fue Vice Presidente de Recursos Humanos de Citigroup. Su experiencia laboral incluye empresas como Detroit Edison, Chrysler, HAY Management Consultants. HP, Pepsico, entre otras. Actualmente esta asociada con las firmas internacionales Korn Ferry, Drake Bean and Morris (DBM), Cambria Consulting. Karlin Sloan, Peak Insight, Eurous, para proveer servicios de Coaching en Latinoamérica y Estados Unidos. Representa al Authentic Leadership Institute (A.L.I. en Latinoamérica. Leadership, Directors and Boards Magazine, The Conference Board Magazine, y muchos más.

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No es suficiente con ser el mejor ejecutor ni con hacer el trabajo de forma excelente. Es imprescindible ser notado por los tomadores de decisiones. En el acompañamiento a ejecutivos, los coaches han visto a muchos ejecutivos hispanos, que al exponerse en escenarios internacionales, logran alto impacto en resultados, dado que tienen mucho que aportar en experiencia, talento y conocimiento. En el proceso de Coaching se van encontrando justo los equilibrios entre la excesiva “humildad” y el exhibicionismo sin sustento, de modo que el ejecutivo dé el paso al frente ante personas clave de la organización y en el tiempo justo para ascender.

ƒ Creatividad en el uso de recursos y resiliencia como capacidad de sobreponerse a la adversidad. Un ejecutivo latinoamericano es altamente recursivo, ya que tiene gran facilidad de manejarse en entornos de crisis, sabe moverse en escenarios con pocos recursos e improvisa. Esto lo distingue de estilos más rígidos y centrados en el seguimiento al pie de la letra de los estándares o de los manuales de procedimientos. Si el ejecutivo latino mantiene esa habilidad de generar recursos donde pareciera que no los hay, y al mismo tiempo también toma en cuenta los principios de calidad y ciertos estándares legales y de procesos, con seguridad será reconocido por esta gran habilidad.

ƒ Asumir proactivamente una agenda personal de aprendizaje y desarrollo. Muchos de los ejecutivos con los que trabajamos han obtenido feedback o les han aplicado algún instrumento de medición (assessments) y han identificando sus mayores talentos. Sabiendo que las áreas de fortalezas requieren tanta atención para su pleno desarrollo, como sus áreas más débiles o “de oportunidad”.  Un ejecutivo que se mueve en el mundo corporativo multinacional necesita evaluar con objetividad su contribución y el valor que agrega a la organización por los resultados que entrega. Es no solo prestar atención a los resultados numéricos, sino la forma de conseguirlos. Sabe cuán importante es su agenda de aprendizaje y asumir la responsabilidad de darle prioridad aún cuando las tentaciones de volcarse meramente en la operación son enormes.

Todos estos elementos, pueden resultar intangibles, pero importantes a la hora de medir la estatura de un ejecutivo de clase mundial. La búsqueda de mentores o “role model” dentro de la organización en la cual se desenvuelven es clave para entender los modelos de liderazgo. Ser un ejecutivo de clase mundial (ECM), representa un gran desafío. Es el momento de que muchos, se alíen con un Coach que les acompañe a dar este salto vital en sus vidas, empresas y sociedades. © C&D/2010

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Liderazgo

Uruguay

LIDERAZGO COLECTIVO: El mejor antídoto contra la crisis La perspectiva de un sobreviviente de los Andes. El ámbito de los Recursos Humanos para este 2010, se verá sumamente influenciado por la presencia y gestión del Liderazgo, donde no recaiga en una sola persona; por el contrario. Se deberán tomar acciones para vincular a la gente, inducirlos a un proceso de cambio que requerirá de su colaboración y entrega.

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Por: Pedro Algorta

Cuando nos accidentamos en los Andes hace ya 37 años, tuvimos que resolver una tremenda situación límite. Estábamos perdidos a más de 4.000 metros de altura, sin alimentos, sin abrigo, sin saber donde estábamos, rodeados de nuestros compañeros muertos, y como único refugio los restos del avión accidentado. Resolvimos los problemas a medida que se nos fueron presentando, tomamos decisiones dificilísimas y cruzamos límites sin ninguna contención; con el único objetivo de vivir un día más, con la esperanza de llegar en algún momento al fin de nuestro viaje. En el aprendizaje para sobrevivir esa situación de catástrofe, desarrollamos un caso claro de liderazgo colectivo. En nuestro caso, la situación nos llevó por delante, las urgencias no las planteábamos nosotros, no teníamos control de la situación. Fallaron todos los sistemas, los planes no fueron suficientes y planes alternativos fracasaron antes de que fueran implementados. Nadie tenía un panorama completo, ni nosotros perdidos en la montaña ni quienes nos buscaban desde fuera. Ellos no entendían y nos daban por muertos, nosotros estábamos confundidos y desesperados. Para peor de los males, en determinado momento, nuestro líder formal murió y el grupo debió reconstituirse. En esta situación, en la confusión total y ante la carencia de una autoridad formal, apareció el “liderazgo colectivo”, cuando no importó tanto quién estaba a cargo sino que lo importante fue que las funciones de liderazgo igualmente se ejecutaran; esto es, se fijaran objetivos, se organizara al grupo y se generara el compromiso con la acción. Aquí es donde diversas personas, desde sus propias fortalezas y debilidades relativas, dieron un paso adelante e hicieron contribuciones significativas. Algunos

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País: Uruguay

pusieron su fuerza de voluntad para salir caminando y hacer cosas heroicas, otros pusieron su capacidad de organización, establecieron límites y generaron consensos. Otros pusieron su racionalidad para evaluar riesgos y generar alternativas, otros pusieron su humor y su capacidad de aflojar tensiones, otros su espiritualidad. Otros simplemente se hicieron cargo de si mismos, acto que para el grupo también fue importante.

Cuando el liderazgo formal está desbordado, surgen los casos de liderazgo colectivo. El liderazgo colectivo no es la respuesta ideal al desorden, descontrol y desconcierto que se produce cuando estalla la crisis, pero contiene elementos para mejorar la calidad del liderazgo que necesitamos para enfrentar los desafíos de hoy. Porque su esencia está en la participación y en la asunción de la responsabilidad por parte de todos y no en la aparición providencial de líderes salvadores. Donde personas impensadas realizan aportes significativos, aunque otros quizás no estén a la altura de las circunstancias. Para, entre todos, ir resolviendo la complejidad de la situación asumiendo sus cuotas de responsabilidad. En nuestro caso estaba claro el objetivo, salir con vida de la montaña. En pos de ese objetivo común cada uno trabajó duro. Y cada uno hizo los aportes que pudo. Los grupos informales cuando tienen objetivos claros y asumidos por los participantes se ponen a trabajar, y resuelven los problemas de la función del liderazgo. No se ponen a elegir líderes ni establecen agendas burocráticas, se ponen a trabajar y van acercándose al objetivo.

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Liderazgo

Uruguay

Cuando arrecian las dificultades no es momento para líderes egocéntricos, autocráticos o bien que se refugian en sus zonas de confort, por más que en muchas ocasiones la gente pedirá a los líderes que les resuelvan sus problemas de dirección, protección y orden. Es la hora de líderes generosos y auténticos, de líderes inspiracionales e integradores, de líderes del “nosotros”, no del “yo”. Estos líderes deben buscar y facilitar que la gente asuma sus responsabilidades y trabaje en la generación de soluciones. Porque las situaciones complejas, no son solo problemas de los que mandan, son problemas de todos, y es entre todos como se sale de las crisis.

Liderar es establecer objetivos y remover obstáculos para que la gente pueda alcanzarlos. Nuestras empresas, ante los tiempos difíciles, no solo deben adecuar sus organizaciones con estructuras livianas, flexibles, cercanas a los consumidores y clientes, deben además mejorar la calidad de liderazgo de su gente. Porque la calidad del liderazgo es el mejor antídoto contra las crisis y cuanto antes empecemos a trabajar sobre ella, mejor. © C&D/2010

El Autor Pedro Algorta. Sobreviviente de los Andes, Conferencista y Consultor. Licenciado en Economía y MBA por la Universidad de Stanford. Se ha desempeñado en diferentes empresas y ocupado cargos de primer nivel en Cervecería Quilmes, Peñaflor, Campofrío, Cepas Argentinas y la Organización Techint. Actualmente se dedica a la consultoria de Alta Dirección, para dar testimonio de su experiencia, bajo temas de Liderazgo, Estrategia empresarial y Evaluación de estructuras organizativas.

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Gestión Estratégica

Chile

¿POR QUÉ LA IMPLEMENTACIÓN FALLA? Implementación de un cambio profundo; implementación de una estrategia de internacionalización; implementación de un nuevo sistema de gestión. ¿Común denominador? ¿Y si la implementación falla? ¿Por qué? Ese es el foco de este artículo: entender por qué es tan frecuente ver que buenas ideas, buenas estrategias, buenos planes se estrellan en contra de murallas infranqueables que terminan por aniquilarlos o, al menos, desvirtuarlos.

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Por: Juan Carlos Eichholz

Implementando “El directorio y la alta gerencia estaban de acuerdo en la nueva estrategia: había que dar el paso hacia la internacionalización. El mercado local ya estaba maduro, se tenía una participación de mercado mayoritaria, y era natural salir a aprovechar oportunidades en otros países de la región, menos desarrollados en el rubro de farmacias. Después de dos años de haber entrado a Brasil, vía compra de una cadena local, hubo que desertar. El proyecto había fracasado. Ya eran cuatro los países donde se había logrado con éxito abrir nuevas plantas, con resultados satisfactorios. Las metas se cumplían, pero el directorio estaba preocupado por la débil integración que percibía entre las operaciones, que hacía que se perdieran valiosas oportunidades. Se contrató a una consultora de renombre, que recomendó la creación de un nivel corporativo, bajo un esquema matricial. Y se procedió a la contratación de un gerente general para ese nivel, que vino desde una multinacional norteamericana muy exitosa. Al cabo de un año, el nuevo gerente había sido despedido y todo volvía atrás.”

De manera inmediata, podemos apreciar una aproximación más lineal que sistémica; más técnica que adaptativa; más desde la autoridad que desde el liderazgo. En todos ellos, además, existe una visión clara, convicción en avanzar hacia ella, entusiasmo inicial…y mucho voluntarismo. UNA DISTINCIÓN CLAVE Existen desafíos para los cuales la solución es conocida. Si el desafío es acceder a financiamiento para el proyecto de internacionalización o decidir cuál sería la mejor estructura organizacional para abordar operaciones en diferentes países, por más complejos que sean, por más costosa que sea, existe una solución conocida, por lo tanto se cataloga como desafíos técnicos. Desgraciadamente, no todo son

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País: Chile

desafíos técnicos. De hecho, en un mundo tan cambiante como el actual, lo más usual es encontrarse con desafíos adaptativos, o que al menos tengan un importante componente adaptativo. A diferencia del técnico, un desafío adaptativo no tiene una solución conocida.

La esencia de los desafíos adaptativos es el aprendizaje. Las personas deberán modificar su comportamiento para alcanzar efectivamente sus metas. La misma lógica es aplicable a la internacionalización de una empresa, que va más allá de conseguir el financiamiento necesario. Lo probable es que si no hay una adaptación cultural –que tenga que ver con entender el valor de la diversidad, hacerse cargo de las características propias de cada mercado local, buscar el balance correcto entre gerentes nacionales y extranjeros, entre otros aspectos –, la estrategia fracasará, como ocurrió en la cadena de farmacias antes referida en su ingreso a Brasil. ¿Y qué decir del proceso de instalar un nivel de gestión corporativo en una empresa que ya tiene operaciones en distintos países? El asunto va mucho más allá de tener claridad respecto de la estructura organizacional adecuada, pues ésta impactará a personas que tendrán que adaptarse a ella, aprendiendo a ceder autonomía, a regirse por incómodos sistemas de control; tener que movilizar a otros más allá de la autoridad formal con que cuentan; trabajar de manera mancomunada en lugar de operar como células aisladas. En definitiva, desde la perspectiva en que la estamos analizando, la implementación falla porque se cae en la tentación de tratar

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Gestión Estratégica

Chile

El Autor Juan Carlos Eichholz. Fundador y Director del Centro de Liderazgo Estratégico de la Universidad Adolfo Ibáñez, Chile. Socio principal de Cambridge Leadership Associates Latin America, consultora en la que está asociado con Ronald Heifetz, fundador del Centro de Liderazgo de la Universidad de Harvard. Columnista del diario El Mercurio y miembro de la red Young Global Leaders, del World Economic Forum. Además, es director de empresas y se ha desempeñado en altos cargos ejecutivos en compañías, medios de comunicación y fundaciones.

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como técnicos, desafíos que son adaptativos, es decir, en obviar esa idea trillada de que las organizaciones cambian porque las personas lo hacen. Si eso es así, pero se opera bajo el supuesto de que la orden de la autoridad es suficiente para que las cosas ocurran, el fracaso está asegurado. El sistema es más fuerte de lo que típicamente se piensa, y no actúa bajo la causalidad lineal básica de ordenejecución-resultados. Si se quiere evitar que la implementación falle, ¿qué hacer? Lo primero es entender que aquí no existen recetas de cocina; esto no es ciencia exacta. Pero sí hay una metodología que seguir, que básicamente consiste en entender en qué está la gente que se verá afectada por los cambios que se pretenden llevar adelante y en cómo movilizarla para hacerla responsable de la parte del desafío que a cada uno le toca, evitando las naturales resistencias que aparecerán. En esto, vale la pena tener en cuenta los siguientes pasos, que se hacen cargo del componente adaptativo de la implementación: ƒ Observación. Es la primera parte de todo diagnóstico, que en este caso tiene que ver con saber en qué están las personas. Aquí interesa saber cuáles son sus expectativas; cuáles son las facciones –internas y externas– en que se dividen según el cambio de que se trate; de qué manera la historia del sistema o de ciertas personas explica su comportamiento presente y su posible reacción frente a lo que viene; cuáles son los supuestos en que el grupo está atrapado; cuáles son los temas generadores de conflicto; qué normas –implícitas o explícitas– determinan la actuación de las personas; dónde están los focos de poder en el sistema.

ƒ Interpretación. Es la segunda parte del diagnóstico, que tiene que ver con construir una narrativa de lo que ocurre con la organización. ¿Existe un problema? ¿Cuáles con sus síntomas y cuáles sus causas? ¿En qué parte éste es técnico o adaptativo? La clave, al final, es concluir cuál es el desafío adaptativo que se enfrenta, esto es, quiénes y en qué tendrán que cambiar, y cuáles serán las pérdidas que deberán soportar para hacerlo. En los tres casos comentados en este artículo simplemente no hubo conciencia cabal del desafío adaptativo, que por lo mismo no se trabajó. ƒ Intervención. Si se entiende el desafío adaptativo, es posible pasar del diagnóstico a la intervención, intentando hacer que las personas y las facciones cambien, y logrando una implementación efectiva. Las estrategias posibles son variadas, desde desafiar los supuestos hasta mostrar las bondades del futuro, pasando por graduar el trabajo, buscar aliados, construir un ambiente contenedor, dotarse de autoridad informal, orquestar el conflicto, entre muchas otras. Sin embargo, una que siempre resultará insoslayable será la de generar y manejar tensión, entiendo por tal la habilidad para incomodar a otros, fuente esencial de movilización y cambio en las especies, incluida la humana. Y nunca olvidar algo fundamental: subirse al balcón; y cuanto más, mejor. La implementación de cambios adaptativos es compleja y riesgosa, por lo que una buena idea es querer siempre estar buscando perspectiva, intentando hacer sentido de lo que ocurre. © C&D/2010

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Tendencias

Canadá

CIUDADES DEL CONOCIMIENTO: El Rol de la Organización en el Sistema Innovador. Ser una ciudad inteligente, significa ir un paso adelante -hasta el punto donde- la población logra su potencial colectivo total, visto como el trabajo en equipo que genera resultados positivos y duraderos. Sin embargo, esto no es fácil de hacer. Aunque nos gustaría a todos estar ahí, la aspiración no es suficiente.

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Por: John R. McDougall

Maslow mencionaba que “mientras subíamos de jerarquía, nos olvidábamos de las necesidades de abajo; pero, si perdíamos nuestro trabajo, o sí nos preocupábamos sobre la posibilidad de que esto sucediera, nos obsesionaríamos con esa necesidad de permanecer”. Por ejemplo, una persona que hace ladrillos en BANGLADESH, pasa sus días trabajando para permanecer con vida. En su circunstancia, no podría imaginar, ni siquiera aspirar a una ciudad inteligente. La gente así no se preocupa sobre la sustentabilidad, el cambio climático o la calidad de vida a la que tiene derecho. Sólo se preocupa por la comida y agua del día. Mis viajes alrededor del mundo, me han permitido conocer y ver a personas y países en todas las etapas de desarrollo. Al final, enmarqué los resultados de lo que observé en los últimos 40 años en un modelo, al que nombré “Jerarquía de las Economías”, donde las economías tienen una jerarquía de aspiraciones basada en la respuesta colectiva de la población (que probablemente resulte de individuos teniendo en cuenta la pirámide de necesidades de Maslow.) Las economías de subsistencia aceptan cualquier empleo – romper ladrillos, desarmar barcos, reciclar baterías ácidas, etc. – para que las poblaciones tengan una base de supervivencia. Muchos dependen de la agricultura. El próximo paso será, alguna forma de fabricación, con tecnología simple y de baja calidad, donde copian lo que otros hacen y se presentan oportunidades económicas basadas puramente en la ventaja de costos. Al subir en la jerarquía económica en las regiones menos desarrolladas, encontramos la manufactura de categoría con mayor atención en la calidad. En este ni-

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País: Canadá

vel, las economías comienzan a generar riqueza que se puede invertir en bienes de consumo. Pueden emplear maquinaria muy sofisticada y producir de calidad; sin embargo, aún así copiarán o tal vez mejorarán lo que se hace en otros lados.

La calidad y la eficiencia son factores motivadores, dentro de las ciudades inteligentes. ¿Dónde queremos estar al dibujar una pirámide? ¿En el lado alto, en economías creativas, innovadoras y ricas? Estas economías se concentran en la calidad de vida. La población se compone de personas que colectivamente tienen independencia y autoconfianza y están preparadas para tomar decisiones a largo plazo sobre la clase de futuro que ellos mismos y sus hijos experimentarán. Es ahí donde la sustentabilidad medioambiental, el progreso inter-generacional y la responsabilidad social pasan al frente. Es algo parecido al TOUR DE FRANCE – entrar en la competencia es duro - pero con trabajo, esfuerzo y dedicación probablemente se logre. Estar en uno de los grupos delanteros es muchísimo más difícil. Esto requiere atletas superiores, equipamiento superior, y años de dedicación. Usar la camiseta nacional es lo más duro de todo y usarlo cada día es casi imposible. Pero es exactamente lo que las ciudades del conocimiento intentan hacer en términos de innovación. No es posible convertirse sólo en una ciudad inteligente. Las economías que han pasado el punto de quiebre siguieron toda la jerarquía, cumpliendo cada nivel exitosamente, antes de avanzar al próximo. Por ejemplo, 50 años atrás, “Hecho en Japón” significaba “baja calidad”. Desde aquella época, se han movido para

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Tendencias

Canadá convertirse en líderes mundiales de la calidad.

La innovación es la conversión de ideas y conocimiento, en productos y servicios comercialmente exitosos. ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN? ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? “Exitoso” significa que satisface las necesidades de los clientes, ya sea el gobierno o la industria, en forma tal que los alienta a incluir este nuevo enfoque, en la forma de un producto, servicio, proceso, etc., para que se difunda en el mercado. Sólo cuando las innovaciones se difunden en una economía se genera el valor real. ¿CÓMO FUNCIONA EL SISTEMA DE INNOVACIÓN? Por muchos años, la investigación en el cambio tecnológico se concentraba en la economía e ignoraba la innovación. El proceso de innovación era un misterio – una caja negra según ROSENBERG. SCHUMPETER, padre de la investigación de la innovación moderna, menciona en su libro, “Ciclos de Negocios” (1939) la responsabilidad de la innovación tecnológica por el alto grado de inestabilidad en las economías capitalistas. Una innovación radical seguida de un grupo de innovaciones relacionadas, formaron el corazón de la teoría de los ciclos de negocios.

pasos infinitesimales. Agregue la cantidad de carruajes que quiera, nunca obtendrá una vía férrea al hacerlo.” En 1945, VANNEVAR BUSH, trazó un modelo lineal de innovación que comenzó con la investigación (la ciencia) y progresó con el desarrollo, la producción y el marketing. La suposición fundamental es que la innovación deriva de aplicar “la ciencia”. Si es así, el desafío clave es aprender a hacer más y mejor la comercialización de los resultados de la investigación (el conocimiento). Los primeros economistas generalmente reconocían la continuidad del cambio tecnológico y la importancia de todas las innovaciones tecnológicas, no sólo cambios que llevaban a mayores discontinuidades económicas. Los estudios que exploraban el cambio tecnológico muestran claramente que, “El volumen de los beneficios económicos vienen de innovaciones y mejoras crecientes” (COOPER). También confirman que la mayoría de las innovaciones realmente resultan de copiar, en vez de ser invenciones totalmente nuevas. (MARCH Y SIMON, 1958) El negocio central de una firma derivada y desarrollada específicamente para explotar la tecnología nueva radical, es dominar la nueva tecnología. (PAVITT, 2003). Muchas firmas existentes deben adoptar e integrar las nuevas tecnologías dentro de sus negocios actuales – un imperativo competitivo, pero también una improbable fuente inmediata de ventaja competitiva – ya que el proceso está inhibido por el stock existente de capital y fuerza laboral.

De acuerdo a SCHUMPETER, “las innovaciones son cambios en las funciones de la producción que no pueden ser descompuestas en

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Tendencias

Canadá

Un elemento crítico para la innovación efectiva es la alianza entre quienes guían el sistema, lo operan y buscan beneficiarse de él.. Esto nos fuerza a mirar la innovación desde una perspectiva del sistema general que incluya investigación y desarrollo, transferencia de tecnología, capacidad industrial, políticas públicas, riesgos, finanzas y competitividad. En la vida real, las firmas están constantemente haciendo estimaciones en un clima de incertidumbre y el éxito continuo está determinado por su competencia al hacerlo. “Algunas firmas son simplemente más capaces que otras en modalidades que importan a la competencia.” (LANSITI 1994). Cuando la competencia local no existe (como a veces es el caso en México) puede tomar más tiempo para formar un sentido de urgencia que lleve a la acción. ¿CÓMO SUCEDEN LAS ECONOMÍAS DEL CONOCIMIENTO? La investigación básica y académica, es fundamental para capacitar investigadores y desarrollar gente, generar ideas y nuevos conocimiento -los recursos básicos para una ciudad del conocimiento-.Pero es sólo cuando las ideas y el conocimiento real se convierten en productos y servicios comerciales que genera una nueva riqueza. La inversión pública creciente en la investigación académica en Canadá, Estados Unidos y aún en México, favorece la investigación académica a expensas de producir graduados de buena calidad.

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Esto significa que las economías se concentran en productos derivados “Cruzando el Abismo” en vez de construir compañías más fuertes y competitivas, en general. Este foco singular también implica no lograr los resultados esperados. En Canadá, por ejemplo, mientras habíamos aumentado el gasto en Investigación y Desarrollo, nuestra competitividad económica había declinado firmemente.El modelo evolutivo de la innovación se alinea mejor con el concepto de una ciudad del conocimiento, ya que incorpora suposiciones más realistas sobre la naturaleza del cambio tecnológico y el comportamiento de la firma. Reconoce que una gran variedad de jugadores y comportamientos, influyen en la selección tecnológica y en la creación de nuevos mercados. Al ser insuficientes las ideas y el conocimiento, ¿Cómo podemos construir una Ciudad del Conocimiento? Un indicador clave para el rendimiento innovador es la exportación neta (innovadora). Por ejemplo, las fortalezas tradicionales de Canadá en energía y ciencia forestal han sido perjudicadas por la crisis inmobiliaria estadounidense. Aún sin ese desafío, en áreas tecnológicamente intensivas, como maquinarias, equipamientos y bienes de consumo, Canadá sigue siendo un importador neto. “Una Ciudad del Conocimiento” es exitosa cuando convierte ideas y conocimiento generados localmente en productos, servicios y procesos comercializados y por lo tanto se transforma en formadora de precios en vez de tomadora de precios – y así revierte los flujos de los indicadores que descienden”

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LAS ORGANIZACIONES DE INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA (OIT) Y SU ROL EN CONSTRUIR CIUDADES DEL CONOCIMIENTO Al atraer a los clientes (industria y gobierno), las OIT identifican problemas industriales, usan la tecnología para resolver estos problemas y luego la desarrollan o adaptan a una etapa casi comercial. Los objetivos de ALBERTA RESEARCH COUNCIL (ARC), están basados en la interacción intensiva con el gobierno y la industria, y varias décadas de experiencia directa en desarrollo tecnológico y comercialización. ƒ Hacer crecer y fortalecer las compañías innovadoras centradas en la investigación ƒ Proveer foco y construir una masa crítica ƒ Generar habilidades especializadas, pericia e instalaciones para ayudar a las compañías a ser más innovadoras y competitivas globalmente ƒ Estimular la inversión de negocios local y extranjera para la innovación ƒ Unirse con socios financieros que puedan ayudar a compartir algunos de los riesgos que enfrentan las compañías pequeñas Las OIT, tales como ARC, son un enfoque extremadamente eficiente para fortalecer la comercialización. La industria trabaja con ARC para obtener ayuda importante y oportuna con el desarrollo y la comercialización, porque los procesos y sistemas que usamos mejoran la probabilidad de un despliegue exitoso. Proveen entendimiento a industrias y servicios de negocios. Para llegar a nuestros objetivos de innovación y comercialización, además de la generación del conocimiento de primera clase. El rol, cultura y valor que han demostrado las OIT, agregan valor y beneficios significativos a las ideas altamente

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potenciales que traten problemas críticos y que la industria necesite encarar. A su vez, han demostrado su habilidad para hacer contribuciones substanciales a la innovación con mínimo apoyo gubernamental. Y es del interés del propio gobierno invertir y capitalizar en estas capacidades probadas. La innovación y la comercialización efectiva de ideas, son fundamentales para competir exitosamente en la economía global. Las Ciudades del Conocimiento desarrollan y tienen productos y servicios innovadores que logran el éxito comercial en el mercado. A su vez, necesitan un plan de innovación con mejoras constantes. Para construir una Ciudad del Conocimiento, hay una necesidad crítica de apoyar de forma significativa, las demandas del mercado, basadas en innovación creciente y resolución de problemas; porque es ahí donde se encontrarán las mayores oportunidades de innovación. © C&D/2010

El Autor John R. McDougall. Presidente y CEO de Alberta Research Council (ARC). Ingeniero Civil, Empresario y Consultor, se ha enfocado a la búsqueda constante de soluciones tecnológicas que respondan las prioridades de la industria y el gobierno de Alberta en Canadá, así como a nivel internacional. Es responsable de crear un ambiente de trabajo que apoya y motiva a gestión de ARC con los os funcionarios, clientes y socios de la industria, el gobierno y sector académico, para el fortalecimiento de su competitividad y sustentabilidad. Hoy en día, Alberta Research Council es el gigante canadiense en su campo, y McDougall espera serlo en nuevas áreas con las empresas pequeñas para ayudar a construir una cadena de suministro, el crecimiento continuo de la tecnología, la comunicación, y un trabajo más multidisciplinario.

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Crisis

Argentina

Entrenándose para las contingencias. Como cada inicio de siglo, las primeras décadas suelen marcar la transformación de paradigmas (científicos, tecnológicos, sociales, económicos, etc.) que definirán gran parte de las décadas posteriores. Al menos desde una retrospectiva histórica se pueden encontrar estas rupturas en siglos anteriores.

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Por: Marcelo Manucci

El hombre post medieval del siglo XVII salía de los muros de los castillos amparado en la “razón”, generando las renovaciones conceptuales y tecnológicas que cambiarían las concepciones científicas, sociales y económicas en los siglos sucesivos. Este pensamiento se mantuvo hegemónico hasta inicios del siglo XX, donde la cosmovisión del hombre post medieval comienza a tener fisuras cuando se transforman las escalas de problemas en las ciencias y el conocimiento se abre a una nueva complejidad que transformaría el paradigma de la producción en nuevos conceptos, tecnologías y herramientas. Gran parte de este nuevo paisaje actual nos resulta desconcertante.Esta nueva década conlleva la necesidad de prepararse para vivir en una estructura de multiplicación de contingencias: por la heterogeneidad y diversidad de los actores involucrados en los procesos económicos, políticos y sociales, por el nivel de interdependencia, y por el desarrollo exponencial de las variables que condicionan la interacción en distintos sectores económicos y sociales. La transición inconclusa de la inestabilidad La primera década del siglo XXI, ha sido un momento histórico de profundas transformaciones. En los procesos económicos que generan una transición turbulenta desde una dinámica económica previsible, hacia una conformación desconocida de escenarios imprevisibles. Estamos viviendo una transición inconclusa que representa el pasaje desde un orden económico-social conocido con márgenes de estabilidad y previsión, hacia un modelo aún indefinido donde aparecen tendencias y rupturas desafiantes. En este marco, el primer factor de cambio está

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País: Argentina

relacionado con la dinámica del contexto. La inestabilidad deja de ser transitoria para establecerse como un estado permanente. Por lo tanto, los momentos de estabilidad se proyectan como períodos transitorios de una inestabilidad estructural. Más allá de los estudios, ensayos y tendencias sobre la definición del desarrollo mundial, el futuro se despliega en muchos estados posibles que conviven sin certezas de resolución. El desafío que plantea la imagen de “la transición inconclusa” tiene que ver con la capacidad de las personas y las organizaciones para posicionarse ante diferentes contextos de complejidad y en niveles de inestabilidad de los sistemas donde se entrecruzan dimensiones de estabilidad (que tiene relación con la posibilidad de predecir el movimiento de ciertas variables); dimensiones de tendencias (que tiene relación con movimientos que se están gestando en el contexto, que resultan impredecibles en su resolución); y dimensiones de ruptura (que tiene relación con los cambios abruptos en los sistemas económicos y sociales). Estos condicionamientos entrecruzados tiene dos impactos en el desarrollo estratégico de un proyecto: primero en la lectura del contexto, para poder entender la posición y las perspectivas de determinado proyecto; segundo, estos condicionamientos entrecruzados impactan en la gestión de las decisiones que van a afectar la dinámica de estas dimensiones generando otros niveles de complejidad e inestabilidad, que a su vez afectan al proyecto. Desconcertados en el laberinto El mundo conocido es una construcción de la cual no reparamos hasta que entra en crisis. Lo desconocido se encuentra en todo

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Crisis

Argentina

aquello que queda por fuera de esta conformación de equilibrios ordenados artificialmente por modelos y técnicas. Lo desconocido surge por un lado de la complejidad e inestabilidad del contexto (es lo que no existe porque todavía no se han dado las convergencias necesarias entre actores y variables para que se produzcan determinadas situaciones); y por otro de la incertidumbre y el desconcierto subjetivo frente a esta dinámica (son los aspectos que no vemos, no podemos ver o no queremos ver). Desde esta perspectiva, hemos sido entrenados para “encontrar salidas” no para “generar alternativas”.Por eso, abordamos todas las bifurcaciones de la historia como problemas de “laberintos” y no como situaciones emergentes con posibilidades, alternativas y también amenazas. El desafío de esta imagen del “desconcierto en el laberinto”, tiene que ver con diseñar posibilidades frente a lo desconocido. Este aspecto tiene dos instancias: 1.

2.

La capacidad para abordar un territorio que no es estático (se mueve y genera desafíos permanentes). La capacidad para diseñar posibilidades en lo desconocido (afrontar situaciones de cambio con muchos estados posibles, donde lo conocido y lo desconocido se integran en cada decisión, porque el contexto se mueve y cambia las condiciones de un proyecto en el tiempo).

La dificultad de vivir en movimiento La dinámica del entorno es percibida e interpretada a través de aproximaciones transitorias (modelos teóricos) con diversos horizontes de validación (garantías epistemológicas). Desde hace siglos tomamos decisiones en distintos órdenes de la vida, con base a lo

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que vemos; pero lo que vemos no es todo lo que sucede. En primer lugar es imposible contar con toda la información disponible para decidir. En segundo lugar, hay información que al momento de decidir, todavía no existe y surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Los modelos clásicos de gestión, generalmente surgen desde la administración de lo conocido, proyectándolo sobre lo desconocido apoyándose del pasado. Esta modalidad de pensamiento: proyectar y predecir desde el pasado hacia el futuro, es operativo dentro de contextos estables, en la dimensión de estabilidad.

Nuestra posición estratégica y la dinámica de nuestras intervenciones es un factor clave para trasformarla en acción. El desafío de “vivir en movimiento” implica prepararse para vivir saltando de escenarios, en diferentes sistemas y con distintos niveles de inestabilidad. Un primer aspecto que conlleva este desafío tiene que ver con la pregunta: ¿Cómo preparar a un grupo, empresa u organización para absorber esta dinámica sin el costo de los síntomas que hoy se refleja en la actualidad? Para responder está pregunta, hay que actuar, moverse dentro de las cogniciones, paradigmas y modelos establecidos (subjetivos o corporativos) para encontrar distintas posiciones de lectura de la realidad.

El futuro como protagonismo histórico En la complejidad de la dinámica social, conviven muchos ciclos contrapuestos en C&D 84 www.conocimientoydireccion.com

diferentes niveles de desarrollo. Cambian las posiciones de los actores y la dinámica de los procesos. Los cambios son normales en sistemas complejos. El problema surge cuando las personas viven en la ilusión de los ciclos eternos y buscan una perdurabilidad extrema y a cualquier costo. Para los ciclos positivos, el problema surge con la ilusión de la prosperidad continua; caso contrario de las condiciones negativas donde el problema parte de una profecía determinista, haciendo referencia al destino histórico de sufrimiento. En cada decisión del presente condicionamos el diseño del futuro, y viceversa. Somos partícipes de la definición de nuestro destino, cuando asumimos el protagonismo en el diseño de la realidad, en el presente, materializando realidades posibles y probables en una definición o decisión. Cuando el estratega se aproxima a los fenómenos, los diferentes estados posibles de un sistema se sintetizan en explicaciones y significaciones que integran, incluyen, excluyen y fusionan distintas alternativas. El desafío de liderar en la incertidumbre y “asumir el futuro como protagonismo” implica recrear el concepto de “vivir al borde del caos” (moverse, explorar, redefinir y aprender) como aspecto positivo para transitar competitivamente este contexto. Generalmente, las personas suelen manejar el futuro como una fecha en el calendario, pero el futuro es algo distinto. El futuro es la expresión de potencialidades sintetizadas en un conjunto de significados y está plegado y contenido en cada una de las decisiones del presente como el marco estratégico que permite avanzar en lo desconocido. Sin esta definición de trascendencia, las decisiones se vuelven reactivas y las personas quedan a la deriva actuando compulsivamente frente los acontecimientos.

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Arquitectura para el diseño de posibilidades La competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos necesarios para mantener la participación en la dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con su capacidad de interacción para ser percibido estable con lo inestable para mantener el movimiento como el estado óptimo de participación en el contexto. La competitividad no es un parámetro de control, es un parámetro de participación. La gestión de lo cotidiano es la gestión de la interacción en el presente, del determinismo histórico del pasado y las rupturas del futuro. Para avanzar sobre lo desconocido es necesario considerarlo como un espacio de posibilidades. Por lo tanto, para diseñar un proceso de cambio, que una unidad necesita, se debe definir un rumbo claro como primer paso para llevar adelante el proceso. Las personas no abandonan su presente (aún bajo determinadas características de disfuncionalidad) si el costo del futuro es mucho más alto que el actual. La definición de una imagen completa del rumbo permite que el proyecto no se pierda en las pequeñas intervenciones técnicas y facilita la gestión de la transición y los imprevistos. Cambiar las perspectivas de realidades predeterminadas, redefinir espacios de intervención y desarrollar nuevas herramientas de cambio es el desafío actual que lleva a las personas y las organizaciones a trascender paisajes previsibles y determinados para integrar la dinámica de una trama de posibilidades, para trazar nuevos rumbos que le posibiliten crecer, participar y ser protagonistas de bifurcaciones históricas en la complejidad del incipiente siglo XXI. © C&D/2010

El Autor Marcelo Manucci PhD. Consultor nacional e internacional en diversos proyectos de desarrollo estratégico y Análisis de escenarios de competitividad para organizaciones civiles y comerciales en Latinoamérica. Cuenta con numerosos artículos publicados en revistas especializadas de Iberoamérica sobre: Comunicación Corporativa, Estrategia y Desarrollo Organizacional, Liderazgo en contextos inestables y Nuevos paradigmas en las organizaciones. Ha escrito 5 libros sobre estrategia, comunicación y desarrollo de organizaciones. Es profesor internacional en diversas universidades de Latinoamérica y España.

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Innovación

Perú

Nuevas

TENDENCIAS y Prácticas en

Innovación

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Por: Nancy Matos

En este artículo nos enfocaremos en revisar la manera en que las empresas generan innovaciones, los obstáculos y facilidades a su realización y lo que se necesita para fomentar organizaciones innovadoras.

¿Cómo generar INNOVACIONES? La investigación referente a la innovación que se ha realizado en los últimos 50 años, ha logrado establecer algunos patrones que caracterizan o son comunes en la realización de las innovaciones, entre ellos: tener una cultura innovadora, atraer individuos innovadores, integrar prácticas que son comunes a una sociedad y examinar los procesos de la organización. Las empresas innovadoras, cultivan ciertos valores organizacionales que las distinguen y que se reconocen al visitarlas. Se identifica la presencia de individuos con altas expectativas, muy motivados, que planifican y trabajan en equipo, coordinan y resuelvan los problemas y distribuyen ordenadamente los recursos con visión de largo plazo. Para lograr este ambiente de trabajo las empresas utilizan dos medios: 1)

2)

Renuevan y rotan periódicamente a sus directivos por distintas posiciones. Atraen e introducen deliberadamente individuos que piensan diferente.

Estas maniobras encienden en los individuos ideas innovadoras, que dan lugar al desarrollo de innovaciones, sea porque integran prácticas comunes de la sociedad, o porque traen un conocimiento que puede ser aprovechado y canalizado para su integración a la organización, o porque examinan con otros ojos los procesos de la organización, ellos además facilitarán la adopción y difusión de las innovaciones.

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País: Perú

Desarrollar una cultura organizacional orientada a la innovación es un desafío para el mundo empresarial y trasciende los conceptos clásicos de alinear la estrategia y la estructura organizacional. Las empresas en su mayoría no nacen innovadoras, se trata de empresas o individuos consolidados, con historia de trabajo y visión de largo plazo, convencidos de la necesidad de reservar una parte de sus ganancias para el desarrollo de las innovaciones que se inspiran en las necesidades del entorno y son alentadas por mentores que incentivan y apoyan dichas ideas.

Las empresas deben crear condiciones para la aparición de una cultura que fomente la curiosidad y capacidad de aprender, cuya práctica de origen a la innovación. Una organización innovadora está muy bien conectada con su entorno, tiene un sistema de escucha para todos los actores involucrados: clientes, proveedores, competidores así como organismos públicos y privados. Las inquietudes, sugerencias de necesidades o mejoras se transmiten al interior de la organización; y activan a los individuos curiosos a reunir conocimientos y experiencias para desarrollar soluciones innovadoras. Activar una red productiva de relaciones exige por un lado el compartir valores y creer mutuamente en la capacidad de creación del trabajo grupal. Se trata de

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Innovación

Perú tener fe en todos y cada uno de los individuos del grupo, asumir compromisos, actuar con responsabilidad, respaldados por los mentores de la innovación.

Frenos y facilidades para innovar Partiendo de los 500 años de existencia del sistema económico capitalista, se ha generado un desarrollo y distribución desigual de la riqueza; recientemente una grave crisis económica producto del deseo desenfrenado de hacer ganancias, especulando beneficios futuros. Sin embargo, la evidencia histórica muestra que los países menos desarrollados, pueden alcanzar y sobrepasar a los ricos, partiendo de la implementación de Innovaciones; imitando primero, las tecnologías más avanzadas y luego, desarrollando las propias. Estados Unidos desarrolló sistemas eficientes de producción y distribución, Alemania realizó investigación y desarrollo en la industria automotriz y química, Japón introdujo el Just in time que revolucionó a su vez la industria automotriz. En el siglo XXI, la evolución de las tecnologías ha acrecentado las diferencias entre países. Para remontarlas, se requiere de sinergias entre las acciones de las empresas y las del Estado, como las siguientes: 3)

4)

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Establecer vínculos para acceder a tecnología de punta y a los mercados donde se encuentren consumidores exigentes Proveer de acceso a los servicios de comunicación, transporte, almacenamiento

5) 6)

Fortalecer la formación de personas, y Establecer vínculos entre el sistema de innovación local y la red de innovación mundial

Si se quiere acortar diferencias hay que empezar por invertir en educación de calidad y sensibilizar a la clase política y a las organizaciones sociales para que comprendan el rol de la tecnología y su dinámica económica. Adicionalmente hay que enfrentar a los países avanzados que ponen trabas a las imitaciones. La imitación es el modelo que repetidamente se ha seguido para acortar las diferencias entre países desarrollados y menos desarrollados, y es el medio que se sigue para lograr innovaciones incrementales que más adelante darán lugar a las innovaciones radicales, si se obstruye este mecanismo, no habrá forma de superar a los más avanzados. Cómo fomentar culturas innovadoras Autores como Schein y Hauser (1994), indican que “las culturas innovadoras cultivan la libertad, autonomía y la propensión al riesgo”, que al combinarse generan un conjunto de normas y patrones de comportamiento con preferencias y rechazos hacia estas mismas. La necesidad de una moral organizacional ya fue mencionada por el mismo Adam Smith en su Teoría de los Sentimientos Morales (1759) donde plantea que “de la mezcla ponderada de simpatía hacia los sentimientos ajenos y el amor propio (egoísmo) nacen los valores morales que conducen a una sociedad justa y próspera, moderando el esquema utilitarista propugnado por el capitalismo”.

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Innovación

Perú

Para identificar los valores compartidos de la organización innovadora, podemos referirnos al estudio realizado por Schwartz, S.H. (1992-1994), que sintetiza dichos valores individuales en un modelo de relaciones (Figura 1). Se observan los valores individuales que se deben compartir: libertad, creatividad, curiosidad, independencia, amor propio, justicia social, igualdad, armonía, los cuales se agrupan en cuatro dimensiones: Apertura al cambio, Auto-trascendencia, Auto-superación y Conservación. Figura 1. Modelo de Schwartz de las relaciones entre los valores humanos.

Self transcendence

Openness to change Self direction Creativity Freedom

Universalism Social justice, Equality

Stimulation Exiting life

Benevolence Obedience

Conformity Obedience

Hedonism Pleasure

Achievement Success ambition

Tradition Humility, Devotedness

Security Social order

Conservation

Power Authority, Wealth

Self enhancement

Fuente: Schwartz, 1992,1994.

Las organizaciones innovadoras como las meramente operativas, requieren los mismos componentes: tarea, estructura, procesos, sistema de recompensas y personas, identificados por Galbraith (1982), sólo que la tarea en la organización inno-

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vadora es más riesgosa, demanda mucho tiempo y generalmente fracasa en sus inicios, por ello se distinguen las condiciones que deben darse en cada elemento.

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Figura 2. Componentes de la organización innovadora

Selección y desarrollo de: Patrocinadores de

Roles: Campeón de

ideas generadoras

Ideas generadoras Patrocinadores Orquestadores Grado de diferenciación Reservaciones

Tarea

Gente

Sistema de Recompensa

Estructura

Proceso

Recompensas por ideas generadoras: Oportunidad/autonomía

Fondos

Promoción/Reconocimiento Compensación especial:

Conseguir ideas Mezclar ideas Transición

Por una vez % de las ganancias Paquete accionario

Programas de administración

Recompensa para patrocinadores

Fuente: Galbraith, 1982.

La Autora En la estructura organizacional como lo menciona Galbraith (Figura 2), encontramos a “campeones o patrocinadores de generadores de ideas”. El sistema de recompensas debe ofrecer autonomía en su gestión, y contar con un adecuado sistema de selección de personas patrocinadoras y otros individuos, con la finalidad de relacionar cada componente entre sí, requiriendo a su vez, la combinación de valores y sistemas de trabajo muy bien enlazados. Haciendo posible la aparición de las Innovaciones dentro de las organizaciones. © C&D/2010

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Nancy Matos PhD. Directora asociada del programa doctoral ESADE-ESAN. Se ha desempeñado como profesora y conferencista en Instituciones Internacionales. Consultora con más de 20 años de experiencia en los sectores comercial, financiero y educativo, público y privado. Experta en investigación de mercados para el lanzamiento y reposicionamiento de nuevos productos, análisis de oportunidades de negocios y diseño de estrategias de marketing para productos y servicios. Ha desarrollado trabajos para la cooperación internacional (PNUD, BID, USAID, GTZ, ACDI).

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Estrategia

Alemania

Definiendo el Éxito: ¿Qué buscan los ejecutivos?

“Nunca sabemos, créeme, cuando hemos tenido nuestro mejor éxito.” - Miguel de Unamuno

“El 80% del éxito es aparecer.” – Woody Allen

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Por: Manfred F.R. Kets De Vries

Este artículo está basado en las respuestas de 160 ejecutivos, acerca de la pregunta ¿Qué significa el éxito para ellos? Las ocho categorías mayores del éxito fueron: familia, riqueza, trabajo/carrera, reconocimiento/fama, poder, confrontación/ superación de desafíos, amistades y significados. Las experiencias del éxito dependían así, de validaciones “intrínsecas” o “externas”, y en los guiones internos que estos ejecutivos habían desarrollado mientras crecían, influyendo en las percepciones del éxito y cómo lo experimentaron. Las calidades de persistencia y auto control, entre otras, se mostraban en los argumentos de muchas personas exitosas. El lado oscuro del éxito era en parte responsable de esta respuesta, siendo descrito como “El Síndrome de Fausto”, es decir, la melancolía que sigue a la sensación de haber hecho todo. Lo que ilustran la mayoría de las narraciones de los ejecutivos es que el éxito es un viaje, no un destino. Juntar a los líderes en un ambiente que resalte la confianza, la cooperación y la retroalimentación constructiva, lleva a algunas discusiones animadas y no menos cuando les preguntamos qué quieren de la vida. La respuesta instantánea es “Ser exitoso”. Cuando los presiono sobre qué significa realmente el éxito para ellos, la variedad de respuestas demuestra que el éxito es una metáfora de muchas cosas, constituido por diferentes combinaciones de patrones, valores e ideas. La respuesta más común a mi pregunta es: “tener un buen trabajo y hacer dinero”, aunque al insistir se obtienen respuestas más enriquecedoras. Cuando logro que los líderes realmente hablen, descubro que no hay un algoritmo conocido para determinar el éxito; no es cuantificable. Para complicar el asunto, el éxito tiene un inconveniente que varios conocen dolorosamente.

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País: Alemania

Para este proyecto de investigación, se entrevistaron a 160 ejecutivos de forma semi-estructurada, en forma individual y grupal. Muchos de los sujetos eran participantes de uno de los dos seminarios impartidos en INSEAD: El Desafío del Liderazgo: Crear Líderes Reflexivos dirigido a ejecutivos de alto nivel; y Asesorar y Capacitar para el Cambio, programa diseñado para los asesores, profesionales de RRHH y ejecutivos. Ambos programas contienen una fuerte dosis de psicoterapia dinámica, dándole a los participantes un entendimiento profundo de los procesos psicológicos, ayudándolos a estar mejor preparados para enfrentar las complejas situaciones humanas en las organizaciones. El beneficio de tales programas para los líderes, yace en las palabras grabadas hace más de 2000 años en el templo de Apolo en Delphi: “Conócete a ti mismo”. Si podemos entender qué nos motiva y nos conduce, podremos encontrar formas no sólo de mejorar nuestro propio rendimiento sino también el de nuestras organizaciones. Para hacerlo, tenemos que mirar varias de las definiciones de éxito y relacionarlas con nuestra propia experiencia. Debemos entender cómo nuestros sentimientos sobre el éxito son validados, interna y externamente. También debemos entender los guiones que juegan en el teatro interno y que determinan cómo percibimos y experimentamos el éxito. Una vez armados con esta información, podemos aplicar técnicas que aseguren que el éxito que buscamos es nuestro verdadero norte, y podremos llevarnos a los demás con nosotros. ¿Qué es el ÉXITO? El éxito nos toca a todos, desde el trabajador de clase media, hasta un alto eje-

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Estrategia

Alemania

cutivo. Para la mayoría de nosotros, es una experiencia altamente emocional. La definición de éxito es lo que nos orienta en la vida; apunta a donde deberíamos ir. Nuestra percepción del éxito influye en la forma que medimos nuestros días y deseos.

El Autor Manfred Kets De Vries. Director del Global Leadership Centre INSEAD (IGLC y del Seminario de Alta Dirección (The Challenge of Leadership: Creating Reflective Leaders’ and of the program ‘Consulting and Coaching for Change: Creating Reflective Change Agents). Miembro de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones. Consultor, Co-Autor y Autor de más de 300 publicaciones, entre libros, ensayos y artículos de opinión. El Financial Times, Le Capital, Wirtschaftswoche, y The Economist han calificado a Manfred Kets de Vries, como uno de los principales pensadores mundiales sobre el liderazgo.

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Entonces, ¿qué es el éxito? Miremos a dos personas muy diferentes y exitosas: El multimillonario oligarca ruso Roman Abramowitz, y la profesora ganadora del Nobel de la Paz, activista por los derechos Humanos y el Medio Ambiente, Wangari Muta Maathai. Abramowitz es una de las personas más ricas del mundo, pero su éxito no es sólo financiero; también es exitoso en la política y los deportes. Él es (aunque renuente) el gobernador de Chukotka- región noreste de Rusiamiembro de Duma, y dueño del club de fútbol Chelsea uno de los equipos mayores de la liga inglesa. En 2004, Maathai se convirtió en la primera mujer africana en recibir el premio Nobel de la Paz por “su contribución al desarrollo sustentable, la democracia y la paz.” Fundó el movimiento de Cinturón Ecológico, una organización básica no gubernamental de medio ambiente, que ha plantado más de 40 millones de árboles en Kenia para prevenir la erosión del suelo. Se la conoce afectuosamente como “La Mujer de los Árboles”. La Profesora Maathai también se involucró activamente en temas de mujeres. Sus formas únicas de acción han llevado la atención a la opresión política, nacional e internacionalmente. Ha inspirado a muchos en la lucha por los derechos democráticos y alentó a las mujeres a mejorar su situación.

Mientras pensamos que ambos, Maathai y Abramowitz son exitosos, uno lo es sobre el dinero y el otro sobre el significado. Sus logros tan diferentes sugieren la dificultad de definir el éxito. En este contexto, piense en un atleta, un ama de casa, un cirujano o un actor. La idea de éxito de una persona significará muy poco para los demás. Muchos de los 160 ejecutivos entrevistados dijeron que querían que sus vidas fueran extraordinarias en vez de solo ordinarias. Sin embargo, una inspección más cercana reveló que “extraordinario” significaba ser exitoso y no nos acercó a una definición de éxito. Entonces les pedí que hicieran una lista de lo que sentían que fuera importante a sus sentimientos de ser exitoso, en orden de prioridad. Los mayores indicadores de éxito que emergieron del ejercicio fueron, en el orden de la frecuencia con la que fueron mencionados: familia, riqueza, trabajo/carrera, reconocimiento/fama, poder, ganar/superar desafíos, amistades y significados. La forma más sencilla de que usted, estimando lector, identifique el significado del éxito, es respondiendo a los siguientes cuestionamientos. ƒ ¿Qué pretende de la vida? ƒ ¿Qué significa el éxito para usted? ƒ ¿Tiene idea de dónde proviene este deseo de tener éxito? ƒ Haga una lista de lo que considere importante para sentirse exitoso, en orden de prioridades.

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Wellness Programs

México

WELLNESS PROGRAMS EN MÉXICO: Administrando el riesgo de la salud de los empleados La tendencia en costos de salud de los últimos años, sumado a la crisis económica de los dos últimos, han llevado a los responsables de la administración de la salud de los empleados a una profunda reflexión sobre la sostenibilidad de estos beneficios en el corto y largo plazo.

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Por: Diego Ramírez Piedrahita

El impacto se puede evidenciar en la preocupación que manifiestan los líderes del talento humano en primera línea relacionada con el creciente incremento en costos (Gráfico 1). El creciente número de reclamaciones en las pólizas de salud y aún en programas autofinanciados han llevado a los empleadores a generar incrementos de costos que en promedio duplican y hasta triplican, el porcentaje de la inflación gene-

Pais: México

ral en México; esto sin dejar a un lado los costos de bolsillo que deben asumir los empleados de manera directa. Mercer 2009. Más de 300 empresas consultadas. Lo anterior se explica principalmente por tres razones: el desarrollo de nuevas tecnologías médicas (incluyendo técnicas qui-

Gráfico 1: Encuesta de Beneficios de Salud y Vida México.

rúrgicas, insumos y medicamentos); el envejecimiento de la población (que aumenta la presencia de enfermedades crónicas) y la paridad peso dólar asociada a los gastos sujetos al cambio de la moneda, como lo presento Mercer (Indicadores económicos

años que van desde ajustar el plan de beneficios al mercado de referencia acotar riesgos y compartir parte de los costos de la salud con los empleados (Gráfico 2) hasta inclusive la eliminación definitiva de algún beneficio.

oficiales versus tendencia médica de las aseguradoras promedio en México; Inflación de Costo de Vida.

Ante la presión de los crecientes costos y la necesidad de darle sostenibilidad al beneficio se ha hecho necesario tomar medidas en los últimos

Encuesta Mercer 2008).

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Dentro de las prácticas más comunes en los últimos cinco años, para ajustar el plan de beneficios tenemos la limitación de las sumas aseguradas de acuerdo a los referentes del mercado, el aumento de de-

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Wellness Programs

México

Gráfico 2: Encuesta de Beneficios de Salud y Vida México 2009. Mercer.

didas anteriores las reclamaciones siguen creciendo y el riesgo subyacente en salud permanece sin generar un impacto certero en las tendencias. En medio de todo éste dilema y análisis, surge la necesidad de retomar un principio básico y fundamental, citado por la Organización Mundial de la Salud (OMS): la prevención. Dado que es “mejor prevenir que curar”. Acogiéndose a los principios básicos de la OMS, Mercer ha desarrollado diferentes “Programas Wellness”. Basados en el entendimiento de la salud, no como la ausencia de enfermedad sino como el bienestar físico, emocional y social del in-

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ducibles y coaseguros, la implementación de programas complementarios con cargo del empleado como los programas de beneficios flexibles; inclusive modificar las políticas de elegibilidad de los dependientes. No obstante a pesar de todas las me-

dividuo, el cual finalmente se revierte en la capacidad de expresar su máximo potencial y por ende una mayor productividad. En este orden de ideas y manteniéndonos en el marco de referencia de promoción y prevención de la salud de la OMS, incorporamos en Mercer las tres fases de intervención de acuerdo con el ciclo de vidasalud y enfermedad del individuo; donde encontramos que la fase de prevención primaria corresponde a la educación y acciones que previenen la presentación de eventos o riesgos (la vacunación) seguido de la fase secundaria que corresponde a los estudios para la identificación temprana

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Compensation & Benefits Best Practices Forum 8 de julio 2010, Hotel Marriot Reforma, Distrito Federal México

La gestión de expectativas del empleado frente a las limitaciones actuales.

Best Practices Tania Cisneros Gerenta de RR.HH y Compensaciones ACHFOOD - Alimentos Capullo

Héctor Cerviño Director de RR.HH Compartamos Banco

Jorge García Ramirez Regional Director, Organization, Compensation & Benefits Latin America Avon Cosmetic

Lucrecia Monsalvo Directora de Compensaciones y Desempeño Grupo Financiero Banamex

Ricardo Córdova Latin America Compensation & Benefits Director Dell

José Cardona Director de Compensaciones para Latinoamérica Pfizer

Wellness Programs

México

Gráfico 3: Fases de la prevención en salud, OMS.

aquellos empleados que ya sufren algún padecimiento para evitar mayores secuelas (Gráfico 3) Todos estos conceptos, al ser trasladados al sector corporativo, bajo el concepto de Wellness, lo describiríamos como el programa de “Administración del Cuidado de Salud de los Empleados” (ACSE) derivado de su definición en inglés Employees Health Care Management, lo cual al largo plazo permitirá la modulación de los costos futuros y la sostenibilidad de los beneficios. De esta manera, el concepto de Wellness trasciende la simple práctica de actividades aisladas como

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de enfermedades a través de la evaluación de riesgo con cuestionarios (Health Risk Assessment) o los check ups con laboratorios y la fase terciaria que corresponde al cuidado de la salud, acceso al sistema de salud y acompañamiento que requieren

Check ups, Ferias de la salud o Health Risk Assessment, implicando la estructuración de un programa serio, integrado y a largo plazo con una serie de iniciativas orientadas a intervenir la salud de los empleados de acuerdo con su estado de salud. Estas iniciativas pueden ir desde campañas educativas, hasta un esquema de Case Management, basado en temas de prevención en la salud. Apoyándose a la vez, de información proporcionada por la propia empresa (la siniestralidad de la póliza de gastos médicos mayores, reportes de ausentismo, datos del servicio médico de la empresa) por mencionar algunos.

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Para desarrollar un programa integrado de

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ACSE, se hace necesario entender que

hoy las empresas realizan una serie de inversiones en el bienestar del empleado, pero en muchos casos, estos esfuerzos se suman de manera aislada, sin una base de datos centralizada; algo así como un espejo roto pero que no logra consolidar en una sola imagen el estado de salud y riesgos del empleado a través del tiempo. De hecho muchas empresas justifican recursos en iniciativas lideradas por diferentes áreas, toda vez que la información de la salud del empleado se encuentra fragmentada en diferentes proveedores o archivos sin poder comprender realmente el riesgo de salud al que está expuesto el empleado. Nuestra experiencia en Mercer, avala que los programas de Administración del Cuidado de la Salud del Empleado. ACSE, se deben desarrollar a la medida para cada empresa. No obstante tenemos claros algunos fundamentos que rigen para cualquier iniciativa que se quiera ejecutar de manera estructurada: 1.

2.

3.

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5.

Deben ser intervenciones a largo plazo como mínimo de 3 años para poder redituar la inversión. Las intervenciones deben ir en línea directa a los riesgos propios del país o a los cuales están expuestos los empleados de la empresa. Estar fundamentados en el concepto de Administración del Cuidado de la Salud del Empleado, es decir en el continuumsalud-enfermedad. Lograr una alta participación de los empleados, superior al 50% de los empleados. Lograr que sean vistos por los empleados como una iniciativa estratégica de la alta dirección y no como un programa liderado solamente por el área de recursos humanos.

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Implementarlos manteniendo la relación costo/beneficio, la cual está soportada por el conocimiento científico y las mejores prácticas de mercado. Desarrollarlos con una fuerte campaña de comunicación.

De esta manera, se pueden estructurar programas que atienden las tres fases de la prevención, llegando a los empleados con diferentes estrategias de comunicación. Con base en la revisión de diferentes experiencias, especialmente en los Estados Unidos, se puede decir, que a partir del tercer año con la implementación de este tipo de programas se pueden alcanzar ahorros en los costos totales de la salud del orden del 3.22% hasta el 4.02% (Ref.1). Desde el punto de vista de productividad (Ref.1) sabemos también que por cada dólar incurrido en costos de salud la empresa está perdiendo 2.43 USD por concepto de reducción de la productividad, costos de ausentismo, presenteismo, incapacidad temporal e Incapacidad Total Permanente. Por otra parte, se debe considerar el impacto por la reducción del potencial de riesgo en salud, el cual se ve modificado a largo plazo en la medida en que los empleados entran en una nueva cultura de autocuidado y el programa acompaña a los empleados en caso de riesgo o enfermedad, generando una reducción en las reclamaciones, así como del ajuste en las primas de riesgo por parte de la aseguradora. Finalmente y lo más importante están los indicadores relacionados con la percepción del programa por parte del empleado en términos de de diferenciación, atracción, retención, calidad de vida y compromiso.

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Wellness Programs

México

Tabla 1: Ejemplo tipo Programa de Administración de la Salud del Empleado-Mercer.

FASE DE PREVENCIÓN Primaria

Secundaria

Terciaria

Educación

Check ups

Ausentismo

Pláticas

Programa de tabaquismo

Case management

Capacitación On-Line

Health Risk Assessment

Cuidado de maternas

El Autor Diego Ramírez Piedrahita. Subdirector de Beneficios de Mercer. Doctor en medicina egresado de la Universidad de Antioquia, Colombia, con experiencia en arquitectura de modelos de salud, sistemas de auditoría y control en salud y contratación de redes de prestadores de servicios médicos. Ingresó al campo de consultoría de recursos humanos desde el año 2002, atendiendo grandes clientes corporativos y desarrollando para ellos estrategias para la optimización de recursos destinados para salud, programas de contención de costos, verificación de la calidad, seguimiento al comportamiento financiero y médico de los programas, todo lo anterior con el objetivo de tomar decisiones basadas en información y orientadas a mantener el equilibrio entre servicio, costos y condiciones de salud de la población afiliada. Cuenta con una experiencia de 12 años en el sector de seguros en salud, con una Especialidad en Administración en Salud y otra en Mercadeo Estratégico, las cuales le permiten entender las necesidades de los clientes corporativos y liderar procesos de comunicación masivos para los usuarios finales.

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El reto para las próximas dos décadas en materia del beneficio de salud, será entender que de seguir administrando enfermos y siniestros, las tendencias del costo y la sostenibilidad de los beneficios serán cada vez más complejas. El uso de alternativas en pro de la Salud de los empleados por medio del ACSE, permitirán manejar los beneficios desde la perspectiva del riesgo de la salud, donde el empleado participará en la medida de la información otorgada por su empresa; y con programas disponibles podrá tomar decisiones y asimilar cambios en su estilo de vida, los cuales van impactar en su bienestar al largo plazo. Bajo está premisa creemos que se podrá evolucionar de un modelo de administración de siniestros a un modelo de administración del riesgo de la salud de los empleados. © C&D/2010

Referencia 1.Do Employee Health Management Programs Work?; Sexner et al; March/April 2009; American Journal of Health Prevention.

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Certificación Profesional Global en Remuneraciones

WorldatWork Society of Certified Professionals® is an organization that certifies human resource professionals in the disciplines of compensation, benefits and worklife. WorldatWork Society designations include Certified Compensation Professional (CCP®), Certified Benefits Professional (CBP®), Global Remuneration Professional (GRP®), and Work-Life Certified Professional (WLCP®).

Una decisión estratégica para tu futuro profesional

Cronograma

México, DF

GR2 | Métodos Cuantitativos r Curso: Abril 2010, 23 y 24

GR3 | Análisis, documentación y evaluación de puestos r Curso: Mayo 2010, 21 y 22

GR4 | Gestión del salario base r
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2010, 18 y 19

GR1 | Gestión de la Compensación Total. r Curso: Julio 2010, 9 y 10

GR6 | Retribución Variable. Mejorar el desempeño con la retribución variable r Curso: Agosto 2010, 20 y 21

GR7 | Remuneración Internacional r Curso: Septiembre 2010, 24 y 25

GR9 | Comunicación estratégica de la Compensación Total. r Curso: Octubre 2010, 22 y 23

GR17 | Market Pricing.Análisis de la competitividad salarial

LOS BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN: &O
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r Curso: Noviembre 2010, 19 y 20

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Consultoría Insight

México

ALINEANDO LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN: Generación de ventajas competitivas. La revolución de la información está transformando la forma en la que las organizaciones compiten, es difícil subestimar el significado estratégico de las nuevas tecnologías de la información (TI). Sin embargo, hoy en día, cada organización está preocupada por entender los amplios efectos e implicaciones (vistas como generadoras de ventajas competitivas substanciales y sobre todo sostenidas), sin importar el sector de competencia al que pertenezcan.

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Por: Mauricio Corona

Abordar el dilema de la alineación de TI con la Organización, es un área sumamente importante de investigación (Luftman, 2008). La investigación a través de las últimas tres décadas ha identificado de manera consistente que la alineación TI-Organización es un problema generalizado y persistente. Algunos estudios (McNurlin,1991) mostraron que durante la década de los 90’s, muy pocos ejecutivos de alto nivel se percataron de que las tecnologías de información eran la clave fundamental para obtener una ventaja competitiva, sin embargo, más del 90 por ciento, coincidió en que “las tecnologías de información tienen un impacto importante en la rentabilidad e inclusive en la supervivencia de las organizaciones, ya que facilita una ventaja estratégica que podrá verse reflejada directamente en su competitividad”. Sin embargo por casi tres décadas, profesionistas, académicos, consultores y departamentos de investigación han identificado la carencia de alineación TI-Organización como un problema. Hoy en día la dispersión de la toma de decisiones de las TI -a través de muchos gerentes y empleados de diferentes organizaciones- ofrece la promesa de un incremento considerable sobre la dimensión en la cual las TI sean aplicadas a los sistemas gerenciales y operacionales de las organizaciones (Boston & Zmud, 1987; Jarvenpaa & Ives, 2000). Una estrategia para minimizar estas desventajas, recae en el desarrollo de un entendimiento común a través de los diferentes miembros de la organización, relacionados con los principales roles ocupados en ellas. Una táctica para alcanzar este entendimiento en común, es por medio del desarrollo, articulación y diseminación de la visión estratégica de TI. Un estudio realizado en 1994, mostró que “mientras sólo el 9% de los directores de departamentos de TI (CIO’s) entrevistados dijeron que sus

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País: México

organizaciones habían fallado en soportar efectivamente la visión de los sistemas de información hacia las líneas de negocio, el 30% de los ejecutivos reportaron una falta de soporte en este aspecto”.

La implementación y comunicación de la visión de TI, reducirá significativamente el vacío entre la visión estratégica del negocio versus, la visión de los ejecutivos. La visión estratégica organizacional es el entendimiento compartido de lo que una organización debe de ser y como debe de cambiar para llegar ahí (Schoemaker, 1997), por otro lado, de acuerdo a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), “la visión sirve como inspiración y sentido de qué se necesita hacer, una idea que guíe hacia la visión normalmente tiende a ser un tipo de imagen más que un plan completamente articulado que es flexible, de tal forma que el líder puede adaptarlo a sus experiencias”. Mediante una visión estratégica común que sea compartida, los miembros de las organizaciones entenderán positivamente, la forma en la que los diferentes roles de las personas contribuye a la misión de la organización, actuando de forma apropiada y consistente cuando se presentan con situaciones inciertas o no definidas. El tener una visión estratégica redefine las reglas para actuar de manera oportuna y/o incrementar las estrategias, planes y presupuestos, que serán determinados por la visión (Schoemaker, 1997). Se cree que se pueden alcanzar beneficios similares cuando la visión estratégica de TI es compartida por los ejecutivos de una organiza-

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Consultoría Insight

México

ción y sus empleados (Parker & Benson, 1991).

Si los ejecutivos de una organización y los empleados están en conocimiento de la visión estratégica de una organización, ellos mismos podrán tomar mejores decisiones respecto a TI. El proceso mediante el cual se desarrolla la visión estratégica de TI es sumamente importante -si el proceso produce una apropiada visión alineada de TI, en la cual sus desarrolladores se sientan involucrados- solo entonces la visión de TI podrá

ser realidad. Una visión estratégica de toda la organización es una vista compartida, realista e inclusive idealista y atractiva de la organización que inspira y motiva a otros, a través de sus esfuerzos individuales y colectivos, para moverse hacia la visión (Collins & Porras, 2001; Nanas, 2002). La figura 1ª representa gráficamente como una visión estratégica organizacional puede servir como un estímulo para toda la planeación organizacional. La figura 1B representa un papel similar para la visión estratégica de TI, el intento es similar pero con un enfoque más pequeño involucrando solo el rol organizacional de la información y de TI, como se muestra en las líneas punteadas, la visión estratégica de TI debe de estar alineada con la visión estratégica organizacional. Esto nos indica, la relación entre la visión

Figura 1A: Modelo de la planeación y visión estratégica organizacional

Figura 1B: Modelo de la planeación y visión estratégica organizacional

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México

estratégica de la organización y su planeación subsecuente, así como el establecimiento de objetivos (el proceso típico en el nivel organizacional es que un grupo de individuos desarrolla la visión estratégica de toda una organización) comunicada posteriormente a los elementos internos de la organización, dando como resultado un conjunto de objetivos estratégicos, que establezca los objetivos tácticos y desarrolle finalmente objetivos operacionales

rrollar de manera implícita o explícita. Con una visión explícita, un grupo de altos ejecutivos conducen un proceso formal para el desarrollo de la visión y, en la conclusión de este proceso, se declara una visión formal y se disemina a través de la organización, con una visión implícita, el grupo de altos ejecutivos evoca la visión a través de su proceso continuo de toma de decisiones, comunicación de actividades y de comportamientos.

De la misma forma, un conjunto de individuos debe desarrollar la visión de TI, comunicarla y establecer los objetivos en cada nivel y fase del proceso mismo. Si se desarrolla, articula y disemina de manera apropiada la visión estratégica de TI, debe de influenciar de manera formal e informal muchas de las decisiones que se toman a través de la organización, de tal forma que cuando estas decisiones se toman en conjunto, habilita el progreso para alcanzar la visión estratégica de toda la organización.

De manera ideal, la planeación a nivel estratégico de TI, incluyendo el desarrollo de la visión estratégica de TI, debe de integrarse con el proceso de planeación organizacional (Tapscott & Caton, 1993), con la alineación de los objetivos estratégicos organizacionales (Feigen, 1997; Harvey Jones, 1998; Tapscot y Caston, 1993). También promover la inclusión de empleados en niveles no estratégicos en el desarrollo de la visión estratégica de TI para alcanzar la visión de manera efectiva. Reich y Benbasat (2000) encontraron que “solamente existe una idea vaga de cómo las visiones de TI son nutridas y refinadas a través del tiempo”, esto señala los problemas en el desarrollo y comunicación de las visiones y de TI.

Normalmente, las visiones estratégicas están expresadas de forma genérica para poder incrementar la aplicabilidad de la visión a cada uno de los miembros de la organización, esto puede ser particularmente importante para la visión estratégica de TI de tal forma que no sea restringida a un marco de tiempo en particular, plataforma de TI, o conjunto de aplicaciones de TI, sin embargo, a pesar que la visión es abstracta para poder aplicarse a los diferentes contextos organizacionales, ésta no se debe escribir de manera ambigua o de una forma en la que pueda crear confusión a los ejecutivos y empleados de la organización. La visión estratégica de TI se puede desa-

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Feeny, Edwards y Simpson (1992) encontraron que la calidad de la relación entre el CEO y el CIO, de la organización, es afectada por su visión compartida en el rol de TI como un agente de cambio, sin embargo, en contraste se encontró un enfoque con Reich y Benbasat (2000) quienes comentan que “el dominio compartido de conocimiento que se tenga por ambos ejecutivos ( presumiblemente alcanzado por la comunicación) tienen un efecto significativo en

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la alineación a largo plazo”, proponiendo un esfuerzo sustancial para construir este conocimiento compartido. En un estudio previo, Reich y Benbasat (1996: 55) encontraron que “el entendimiento de los objetivos actuales y la visión compartida de la utilización de las tecnologías de información, son las medidas potenciales más prometedoras para los aspectos a corto y largo plazo de la dimensión social de la alineación”. En las siguientes ediciones abordaremos aspectos adicionales a ser considerados para lograr una alineación eficaz y eficiente de su área de TI con la organización. © C&D/2010

El Autor Mauricio Corona. Su trayectoria profesional ha sobresalido como conferencista, investigador, escritor, catedrático, consultor y como líder en la implementación de soluciones relacionadas con las Tecnologías de Información en diferentes áreas organizacionales e industriales en México y Latinoamérica. Imparte clases en la Maestría de Tecnologías de la Información, de la Dirección de Negocios, en la Universidad La Salle. Ha escrito diferentes artículos en revistas y periódicos nacionales e internacionales como lo son: Help Desk Institute USA & Canadá, Management Today, Milenio suplemento Administración y Negocios, Mundo TI, Mundo Logístico, El Economista, entre otras. Actualmente es Investigador Asociado en la Universidad La Salle México y consultor Senior para Latinoamérica en Pink Elephant, lo puedes contactar en las siguientes direcciones electrónicas: [email protected] http://alineacion.ulsa.edu.mx/ http://twitter.com/MauricioCorona

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Talento

México

DIRECCIÓN DE TALENTO ANTE LA ADVERSIDAD En las condiciones adversas, comúnmente se hace alusión a criterios de selección, contratación, evaluación del talento y atributos individuales fundamentales para atraer, favorecer y fomentar el crecimiento de las organizaciones.

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Por: Milton Deantes

El nivel de compromiso, la actitud, motivación interna, el carácter, las relaciones interpersonales, niveles de estrés (estado de la salud) a diferencia de los atributos que tradicionalmente daban la pauta en las decisiones de contratación (edad, escolaridad, estilo de comportamiento, habilidades comunicativas, etc.). Se requiere de estrategas, y una mayor investigación bajo el enfoque del Desarrollo Organizacional, en funciones clave de recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la evaluación del desempeño, y en consecuencia, el rediseño de nuevos principios y criterios sobre las competencias escasas (definir individualmente qué quiere y le apasiona a cada trabajador) independientemente del nivel jerárquico y alinear los perfiles con las necesidades de la organización en todos los giros (planeación de vida y carrera) con sus respectivos planes de sucesión; y adecuar programas de efectividad para atraer, detectar, motivar, retener y desarrollar el talento antes que se susciten condiciones adversas, signo de nuestra era. Talento genera Talento El talento es eminentemente situacional y relativo. Hacer referencia a talento, es hacerlo acerca del candidato o trabajador idóneo de cualquier nivel, poseedor de habilidades y potenciales aceptablemente válidos; atributos que no todos los trabajadores tienen. Sin embargo, el talento humano genera nuevo talento, tan requerido para afrontar los embates de la adversidad.

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País: México

Talento es agregar valor a la organización o a quienes reciben algún beneficio indirecto por ello. Es compromiso e involucramiento económico por parte de las organizaciones. Cuando se selecciona al personal de Recursos Humanos, se da forma a una filosofía de vida. Adentrando en ella, se pueden homologar conceptos como motivación interna con liderazgo, o establecer objetivos, focalizar y construir talento. El compromiso implica en estar enfocado al negocio aún ante las presiones, mostrar carácter ante la toma de decisiones, el trabajo en equipo, ser colaborador. La presencia de valores y actitudes generan a su vez pensamiento pro-cambio y analítico. Retos de la Dirección Aún cuando existe gran aceptación del departamento de Recursos Humanos en las organizaciones, no es suficiente contar con un Director o Gerente de Recursos Humanos a la ligera. Las grandes corporaciones requieren del talento visionario de estrategas capaces de dirigir la administración del recurso humano efectuando ajustes, tomando decisiones y previniendo los embates en diversos escenarios. Aquí radica la importancia de que el Gestor del talento posee la preparación y actualización más allá de la gestión de administración o como simple generalista. Debe dominar las competencias y lo que a talento se refiere y conocer cómo se desarrollan las adversidades, planificando el diseño y estrategias alineadas con los equipos, la filosofía, la misión y políticas internas.

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Talento

México

El enorme reto de hoy, es que las organizaciones requieren no sólo responsables de Recursos Humanos, sino Estrategas en Procesos Humanos. La Adversidad en las Organizaciones La adversidad es una especie de “escuela” muy exigente, que demanda inteligencia, conocimiento y control emocional, ya que “el impacto de la adversidad” siempre será distinto para cada organización. Podemos mencionar las dificultades del mercado interno, decisiones políticas gubernamentales por reglamentaciones, disposiciones o impuestos, etc. El área de Recursos Humanos y D.O. deberá prever la reducción de movimientos en la plantilla laboral, y afinar los talentos y competencias únicas previendo reemplazos. Estudios han demostrado que a mayor adversidad e incertidumbre en la organización, mayor es el número de personal que decide moverse o causar baja. En épocas de adversidad, el personal que se mantiene activo en la organización dedica mayor tiempo de lo razonable en especular, provocar de manera indirecta o conscientemente, mayor conflicto y rumores. Su tiempo y energía los enfoca en re-pensar, inconformarse, quita tiempo a los demás, especula y busca a toda costa en colocarse en otra organización. Por lo tanto, la mala imagen y el deterioro del clima organizacional aumentan rápidamen-

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te. Las normas, la disciplina y el respeto a la autoridad y a los niveles jerárquicos desaparecen. Regularmente quedarse a trabajar en esas condiciones centra al trabajador en atender su propio beneficio explicando que entonces vea solo para sí. Las jerarquías tienden a perderse. Algunos trabajadores tienden a hacer más equipos, pero generalmente hay riesgos de división ya que las condiciones favorecen la tentación de querer ser protagonistas, surgiendo varios líderes para las diversas situaciones o los diferentes momentos. Sin embargo el líder o los líderes que surjan, deben estar reconocidos como tal para ese rol, procurándose que todo el personal conozca con anticipación qué cosas pueden suceder y detectar las cualidades del líder como valentía, alineado con los principios del plan estratégico, articulando las metas y la visión, rediseñando procesos etc.

En la medida que el talento se administre adecuadamente en condiciones estables, podrán superarse las condiciones adversas en la organizaciones y su entorno. Ante esto, se deberán incrementar las competencias técnicas, cognitivas, conductuales y sus rasgos personales orientados hacia la estrategia del negocio para identificar, describir, desarrollar y certificar competencias individuales, impulsando el

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logro de resultados y aprendizaje, retención, motivación del conocimiento y talento de los trabajadores. Labor crucial de dirigir el trabajo especializado, conociendo de los diversos procesos de la organización al adecuar y preparar cómo responder con los talentos antes de que se suscite la adversidad. La tarea que toca realizar al área de Recursos Humanos es más profunda y especializada porque le corresponde analizar y estudiar el comportamiento que regularmente no se manifiesta en condiciones estables, sino por el contrario, cuando hay presiones y crisis, cuando emerge la personalidad más arraigada que finalmente es la que prevalece como talento. No se puede copiar una y otra vez las prácticas de otras organizaciones. Tampoco se pueden encasillar procesos tradicionales como recetarios. Hoy la búsqueda de los recursos humanos en posiciones clave, obliga a buscar personal con antecedentes de haber sido probado en la toma de decisiones ante adversidades. Existe escasez de estrategas con capacidad y potencialidad, no solo de aprender sino con la capacidad de aportar nuevo valor.

Ante las diferentes adversidades que las organizaciones enfrentan, lo que menos se conoce es dónde, cómo y qué talento reúnen los trabajadores a todos los niveles jerárquicos. En tanto algunas organizaciones salen de

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la adversidad, otras apenas sufrirán esos embates, y algunas quedarán abatidas ante nuevos escenarios que depara la economía mundial. Para lo cual, no existe documentación específica para todos los sectores y el consecuente uso de metodología para afrontarla. Ambientes de condiciones perversas conducirán irremediablemente a ser víctimas de mayor daño, toda vez que la adversidad se nutre de la perversidad lo cual favorece a mantener un ambiente de conflicto y antagonismo. En la medida que las organizaciones inicien procesos de cambio y modificaciones de las condiciones perversas, estarán edificando un ambiente de sustentabilidad y prestigio que desarrolle el talento e incite a generar aprendices de nuevo talento, condiciones y filosofía de calidad que tiendan al liderazgo. El reto para áreas de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, consiste en definir y tener debidamente documentados los criterios de conceptos clave como: adversidad, talento, estrategia, gestión, crisis y liderazgo, como parte de la filosofía organizacional, preparando a los trabajadores desde antes del período de ambivalencia y gran confusión. Se requiere de verdaderos estrategas en funciones de dirigir el talento y los recursos humanos desarrollando información objetiva, indicadores o medidores que diagnostiquen mas allá de lo que tradicionalmente éstos departamentos evalúan, adentrándose mas en la parte emotiva y de comportamiento, sobre los ideales, las metas y aspiraciones del personal. © C&D/2010

El Autor Milton Deantes Anaya. Consultor y Psicólogo Industrial. Cuenta con más de 15 años de experiencia en áreas de Recursos Humanos y Gestión. Se ha desempeñado como Gerente de Planeación y Desarrollo de Recursos Humanos en Grupo Financiero BBVA Bancomer, así como en diferentes empresas dentro del sector público y privado: Grupo Comercial Mexicana, Grupo PRIMEX, Comisión Federal de Electricidad (CFE) e Instituto Mexicano del Petróleo.

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Entrevista

México

PRODUCTIVIDAD ALINEADA AL NEGOCIO LA CONTRIBUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

de planeación, selección e implementación son detonantes del fracaso de proyectos tecnológicos, mismos que son más bien errores humanos. C&D, entrevistó al Ing. José Antonio Torrero, GDC Manager México de Softtek y el Lic. Roberto Rey, Director de Planeación de Softtek, quiénes nos ofrecieron un panaroma sobre el papel de las TI, ante las exigencias globales de hoy día. C&D: ¿Cuál es su definición del riesgo empresarial? JAG: Entendemos el riesgo empresarial como aquella posibilidad de que el negocio se vea interrumpido en cualquiera de sus áreas. Finalmente eso es un riesgo, es algo que puede ocurrir y que va afectar a la industria, al impedir su operación y disminuir su nivel de ventas y rentabilidad, así como al afectar el capital humano.

Una de las áreas más afectadas es TI, sobre todo en un país donde no se apuesta necesariamente por la tecnología y que, por el contrario, se cree que cualquier cambio al paradigma tradicional pudiese tener un resultado desastroso. Lo cierto es que los errores

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Desde el punto de vista de tecnologías de la información, el riesgo empresarial está muy asociado tanto al capital humano (que es nuestro principal insumo), como a todos aquellos elementos que están a su alrededor, para poder brindar ofrecer los servicios, que es el fin de la organización. C&D: ¿Cómo se identifica un riesgo? ¿Puede mencionar algún ejemplo reciente?

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Por: Redacción C&D

JAG: Se identifica a través de diferentes metodologías, en las cuales se distinguen los objetivos del negocio desde el punto de vista de ventas, ingresos, operaciones, rentabilidad y en todas sus posibilidades de riesgo, para implementar una serie de acciones que permitan minimizar o transferir ése factor. RR: Es esencial tener una planeación de cómo administrar nuestros riesgos. Cuando hablo de administrar riesgos primero necesitamos identificarlos mediante un análisis de todas las actividades que requiero para operar mi negocio y de aquellos puntos que pueden afectar o incidir en mis acciones de tal manera que se interrumpan.

condiciones mínimas para que a pesar de que se materialice un riesgo, pueda seguir operando el negocio.

Una vez que los tengo identificados, los voy a clasificar y asignar prioridad para determinar qué tan grande puede ser su impacto para mi negocio. Y cuando tengo todo esto listo, procedo a identificar acciones que me permitan mitigarlos. El punto es que no sean tan impactantes para mi organización o que se disminuya la posibilidad de que ocurra. Otra de las acciones es transferirlos, puede ser que algunos de los casos, exista un riesgo, y lo transfiera a un socio, cliente o un tercero, como un proveedor, de tal manera que yo no me quede con ese riesgo.

Ya sea al enfrentar una contingencia o para comenzar con iniciativas de teletrabajo, en Softtek ofrecemos algunos tips para trabajar desde casa.

Finalmente, en ocasiones, vivir con un riesgo conocido va a ser más barato que mitigarlo con base en ello, buscamos tener una planeación adecuada de cómo vamos a administrar los riesgos en momentos de crisis, lo cual forma parte de lo que llamamos en términos generales: “plan de recuperación de desastres” y “plan de continuidad del negocio”. En términos generales, para enfrentar una crisis se debe preparar un plan de recuperación de desastres que indique una vez que el riesgo se haya materializado, cómo es que el negocio se va a recuperar. Mientras que el “Plan de continuidad”, que establece las

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País: México

C&D: ¿Alguna sugerencia o recomendación para el plan de continuidad de negocio? JAG: Como proveedor de servicios de Tecnología de Información, con presencia global, sugerimos el Teletrabajo como una opción para mantener la continuidad en las actividades económicas en caso de una contingencia como la que se vivió hace unos meses en México por la aparición del virus de la influenza AH1N1.

ƒ Definir con su jefe inmediato los objetivos y tareas de ese día de trabajo para poder evaluar los resultados. ƒ Explicar a la familia o quien comparta su casa que está trabajando. Es probable que al verle en casa, crean que es un día de descanso y por ello quieran que realice actividades propias del hogar o de entretenimiento. ƒ Elija un lugar cómodo e iluminado. De ser posible un escritorio o mesa y una silla cómoda, no el sillón, ya que puede adoptar una posición incómoda y lastimarse la espalda. ƒ Realice una lista de actividades a llevar a cabo, así se tendrán presentes todas las tareas y podrá llevar un control de los pendientes que tiene que resolver durante ese día. ƒ Apóyese en herramientas como Skype y el Messenger para estar en contacto con sus clientes y/o compañeros de trabajo en caso de que necesiten de usted o viceversa. ƒ Respete sus horarios, tanto de trabajo, como de la hora de la comida. Si empieza a trabajar a la hora acostumbrada terminará más rápido con sus actividades

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Entrevista

México

pero es importante darse un respiro para relajar el cuerpo y la mente, nada mejor que la hora de la comida. ƒ De ser posible, tenga un teléfono con altavoz o diadema en casa. Estos aditamentos, que pueden adquirirse a precios muy bajos, le ayudarán a estar más cómodo durante conferencias telefónicas. ƒ Evite distracciones como la televisión y la radio. Esto puede quitarle minutos importantes de productividad. Los beneficios que se obtienen con el teletrabajo son: ƒ Mayor y mejor aprovechamiento del tiempo. ƒ Ahorro en gastos como transporte, comidas, café y comida chatarra. ƒ Reducción de estrés. ƒ Mayor tiempo para actividades personales (tiempo con la familia u amigos, ejercicio, lectura, etc.) ƒ Mejor calidad de vida. C&D: ¿Cómo se debe gestionar la tecnología, la información y el capital humano? RR: Básicamente se deben ponderar, es decir, lo que debemos hacer es integrar cada uno de los elementos, de tal forma que nos permita contemplar sus variables, su peso en la toma de decisiones, el momento en cada uno se convierte en crítico, y las posibilidades de acción para cada uno de ellos. C&D: ¿Cómo lograr un balance entre las prioridades del cliente-consumidor? RR: Un secreto, cuando las organizaciones volteamos hacia el mercado siempre decimos que el cliente en primer lugar, y así es en muchos sentidos, sin embargo, si internamente nuestro capital humano no es el primer lugar, nuestro cliente no va a poder ser ni segundo, ni tercer, ni cuarto lugar. En

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nuestro análisis vemos en primera instancia, la seguridad de nuestro capital humano y a partir de ese punto analizamos cómo mantener nuestra operación hacia nuestros clientes, y consecuentemente el negocio se va a mantener solo, todo a partir de nuestro capital humano y el cuidado de la operación de nuestros clientes. C&D: ¿El outsourcing es una moda o una herramienta corporativa eficiente? JAG: El outsourcing se ha malentendido en el mercado, sin embargo es una herramienta de mucho valor, que en esencia busca ayudarle a una organización a realizar aquellas tareas en las que no es experta. Hay básicamente tres razones para hacer outsourcing: reducir costos, adquirir expertise y el más importante, delegar la operación y gestión de actividades fuera del negocio central de la empresa. Aquí entra en juego no solamente hacer outsourcing, sino cuál es la mejor manera de hacerlo. Hoy día, el mercado pinta de outsourcing muchas cosas que no necesariamente agregan valor a las compañías. Hay opciones para hacer outsourcing dentro de la misma localidad geográfica en que nos encontramos, en ese sentido, la experiencia que SOFTTEK ha podido aportar al mercado, es un término acuñado hace más de diez años: nearshore®. El nearshore se refiere a hacer outsourcing en una misma localidad que conserve iguales usos horarios, y que implique la misma cultura que el cliente que está comprando los servicios. Esto en contraposición a hacer el outsourcing al otro lado del mundo. Hoy en día se hace el outsourcing de tecnología, manufactura y servicios, con diferencias de 12 horas, y no en todos los casos ha sido la mejor experiencia. En este caso, hemos C&D 84 www.conocimientoydireccion.com

podido encontrar modelos de outsourcing aprovechando nuestra cercanía con todos los mercados occidentales, y aportando en ese sentido, una cultura afín con un mismo uso horario y el expertise de todo el equipo de trabajo. C&D: Se habla de los beneficios de la empresa con el outsourcing, pero ¿qué sucede con las compensaciones y beneficios del capital humano? RR: Todo depende del crecimiento y el desempeño de cada uno de los colaboradores, así como de las oportunidades que se le den dentro de la empresa. Por ejemplo, en SOFTTEK ofrecemos un esquema de beneficios basado en los resultados, muy alineado a los marcados por la ley: servicios médicos, seguridad social y bonos por resultados. También manejamos el esquema de posibilidad de compra de acciones, los cuales son beneficios que normalmente no se aplican en empresas tradicionales. Con este esquema de compensaciones basado en la conversión de los empleados en socios de la organización, se posicionan como la parte esencial que genera el crecimiento. Esto significa para nuestros colaboradores una inmensidad de oportunidades de crecimiento. Si yo quiero crecer en el área de tecnología de cualquier empresa, tengo que esperar a que cambie o salga mi jefe de su puesto. Sin embargo, en un esquema de socios como el nuestro, hablamos de tasas de crecimiento anuales cercanas al 30%, mismas que son competitivas aún en años de crisis económica. C&D: ¿La cultura de nuevas compensaciones y de emprendedores es algo que debe nacer de las empresas o una estructura que deben buscar los trabajadores?

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JAG: Cada sector de la población tiene distintos intereses, por ejemplo, hay quienes tienen más interés en tener mayor flujo de efectivo, que les permita terminar de pagar sus estudios al salir de la escuela o comprar su primer carro, por ejemplo. Hay otros sectores que buscan generar un patrimonio para su retiro, en este sentido, debemos estar muy atentos a los intereses de cada grupo para satisfacer al máximo sus inquietudes, de tal manera que tengamos planos flexibles de compensación que le permitan cumplir con su plan de vida: beneficios flexibles. C&D: ¿Cuál es el futuro del outsourcing y su panorama de cinco a diez años? RR: Lo que distinguimos es una especialización del mercado, en ese sentido, en México debemos robustecer nuestros programas educativos para contar con más especialistas, que nos permitan presentarnos como una opción atractiva de outsourcing, no solamente para el mercado mexicano sino a nivel internacional. Es el nearshore la aportación más importante en la gestión organizacional. Cuando menos es la más conocida, sin embargo, no nos quedamos ahí, hoy día estamos trabajando en un modelo de nearshore global, tenemos presencia en el cono sur, Europa y China, es decir, exportar el esquema al mundo. Fue tan exitoso el modelo del nearshore que los creadores del offshore de la tercerización de servicios, vinieron a México a hacerlo. Nosotros empezamos hace una década, y en los últimos 4 años hemos visto el mercado mexicano inundado de empresas asiáticas que buscan brindar servicios en los términos que SOFTTEK acuñó y ha respaldado con la apertura de dos centros de entrega (GDC, Global Delivery Center, por sus siglas en inglés) en Asia, el modelo de nearshore significa apego a la cultura de la región donde se implementa. © C&D/2010

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Desarrollo Sustentable

México

LAS EMPRESAS IMPULSARÁN LA AGENDA DEL CAMBIO CLIMÁTICO, DE ACUERDO CON ESTUDIO DE KPMG “El estudio de KPMG ofrece una visión detallada para las compañías de los impactos inmediatos del Acuerdo celebrado en la Conferencia del Cambio Climático de las Naciones Unidas”. México, D.F. a 26 de abril de 2010.- Las empresas serán el principal impulsor del cambio climático al tiempo que los efectos del Acuerdo de Copenhague empiezan a afectar a las economías mundiales, revela el estudio de KPMG International titulado “El Acuerdo de Copenhague, perspectiva del trabajo en curso”. Las economías que dependen de la manufactura, recursos y servicios se verán afectadas por dicho acuerdo, por lo que las naciones y empresas están siendo obligadas a evaluar el impacto que éste tendrá y su respuesta ante el mismo. Este estudio examina las particularidades que el Acuerdo pudiera tener en las operaciones de los negocios y en el comercio a nivel mundial. No obstante, el Acuerdo deberá verse como un proyecto en curso, varios países aún no se comprometen a presentar objetivos de reducción, y todavía falta desarrollar los mecanismos para el financiamiento de mitigación y adaptación. Igualmente habrá asuntos adicionales, tales como las regulaciones enfocadas al

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efecto “obligación de reducción y venta/ comercialización de bonos de carbono”, cuyos efectos se sentirán en el futuro. Jesús González Arellano, Socio de Asesoría a Cargo de la Práctica de Desarrollo Sustentable de KPMG en México, comentó: “El Acuerdo de Copenhague ha sido subestimado por las empresas en gran medida debido a que no se concluyó. No obstante, derivó en un pujante consenso por parte de los líderes del orbe, que incluye a naciones desarrolladas y en desarrollo, en el sentido de que debe existir una respuesta global a largo plazo al cambio climático. El Acuerdo abre muchas obligaciones y oportunidades para los negocios y comprender sus detalles puede ayudar a las compañías en su carrera ascendente o en su caso a mitigar impactos relativos a inversiones requeridas y a cambios en su forma de operar”.

Las empresas deberán aprender a operar en un mundo con muchas y diferentes políticas de cambio climático y de reducción de emisiones.

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Por: Milton Deantes

El estudio hace un análisis declaración por declaración del Acuerdo con la finalidad de desentrañar sus conceptos y la ciencia del cambio climático. Después, examina las implicaciones potenciales del Acuerdo para los negocios y evalúa cómo pudiera influenciar en nuevos desarrollos y tendencias en las políticas y en los patrones de inversión y comercio a nivel mundial. González comentó: “El mecanismo clave del Acuerdo de Copenhague incluye a las Colaboraciones Público-Privadas (CPPs) que permitirán la participación de inversionistas privados en iniciativas ecológiFDVSDUDFRPSDUWLUORVULHVJRVÀQDQFLHURV con los gobiernos.

El Acuerdo abre muchas posibilidades para la facilitación de los flujos de capital que se requieren para financiar oportunidades ecológicas teniendo un fuerte impacto en la tendencia de inversiones que toman en cuenta el medio ambiente. González añadió que los rubros que probablemente tengan el mayor impacto en los negocios son el surgimiento de mecanismos de mitigación y los cambios en patrones de inversión, en respuesta a las oportunidades que ofrecen los proyectos con bajas emisiones de carbono. El compromiso que en Copenhague hiciera la comunidad internacional para ayudar a que las naciones en desarrollo minimicen sus emisiones de carbono, ofreció cien mil millones de dólares en oportunidades de inversión. Para los negocios, es impe-

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País: México

rativo comprender y prepararse para los diferentes escenarios que pudieran surgir a partir del Acuerdo y las políticas que de él se deriven. Los negocios que no comprendan esto quedarán rezagados. A medida que los gobiernos mundiaOHV WUDEDMDQ SDUD DÀQDU ODV SROtWLFDV HV evidente que la comunidad empresarial debería ponerse a trabajar para capitalizar las oportunidades, incluyendo el deVDUUROORGHLQVWUXPHQWRVÀQDQFLHURV\HQ la atenuación o mitigación del carbono”, concluyó.

Sobre el estudio Si deseas consultar el estudio completo o concertar una entrevista con el asesor, favor de contactar a: Jessica Alarcón Comunicación Corporativa KPMG en México 5246 8491 [email protected] Carlota Molina Comunicación Corporativa KPMG en México 5246 8328 [email protected] Sala de prensa: http://www.kpmg.com.mx/publicaciones/index_ prensa.htm Sobre KPMG International KPMG es una red global de firmas profesionales que proveen servicios de auditoría, impuestos y asesoría. Operamos en 146 países y tenemos 140,000 profesionales que trabajan en las firmas miembro alrededor del mundo. Las firmas miembro independientes de la red de KPMG están afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Cada firma miembro de KPMG es una entidad legal separada e independiente y cada una se describe a sí misma como tal. Sobre KPMG en México: KPMG en México cuenta con 122 Socios y más de de 2,200 profesionales en 18 oficinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importantes, para ofrecer servicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multinacionales. Para más información visite: www.kpmg.com.mx.

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ovedades Organiza Revista

Certificación Profesional Global en Remuneraciones

WorldatWork Society of Certified Professionals® is an organization that certifies human resource professionals in the disciplines of compensation, benefits and worklife. WorldatWork Society designations include Certified Compensation Professional (CCP®), Certified Benefits Professional (CBP®), Global Remuneration Professional (GRP®), and Work-Life Certified Professional (WLCP®).

Una decisión estratégica para tu futuro profesional

Cronograma

México, DF

GR2 | Métodos Cuantitativos 







GR3 | Análisis, documentación y evaluación de puestos

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GR4 | Gestión del salario base 

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GR1 | Gestión de la Compensación Total. 







GR6 | Retribución Variable. Mejorar el desempeño con la retribución variable 
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GR7 | Remuneración Internacional 
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GR9 | Comunicación estratégica de la Compensación Total. 

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GR17 | Market Pricing.Análisis de la competitividad salarial

LOS BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN: "6
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