Caso_Starbucks_BrindandoServicio

Starbuck cks: Brindando servicio al cliente. Concepto 

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Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las pe rsonas puedan hacer parte de su v ida cotidiana. El Tercer Lugar

Starbucks & Situación 

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1971: 1971: Baldwin, Bowk r y Siegl abren el primero de los locales en Seat S eattle. Especializados en vender granos enteros de café arábico para puristas del café. 1982: 1982: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y después de un viaje a Italia y quedar fascinado p r la cultura del café, convence a la compañía de establecer un bar de café expreso e n una esquina de su única tienda en el centro d Seattle. Unos años más tarde compra la compañía a los fundadores y empieza a abrir tiendas. 1992: 1992: Cuentan con 1 0 locales y cotizan en la bolsa de valores. 2002: 2002: Incremento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento anual, desde que em iezan a cotizar en bolsa. 20 millones de client s únicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente. Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar estos objetivos. 2002 Orin Smith, con 12 años de experiencia en la compañía, asume l a presidencia. Starbucks crece un 5% en ventas. Resultados de un est dio de mercado apuntan a que no se cumplen c ompletamente las expectativas en c anto a satisfacción del cliente. Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los locales y mejorar la velocidad en el servicio. Actualmente 16.120 n 94 países – desde 1990 abren 1 tienda cada d ía laborable.

Propu sta de Valor Se basa rincipalmente en 3 factores fundamentales: El Café: Café: Controlan la mayor parte de la cadena de sumi istro: cultivo, tostado y distribución. El Servicio: La intimidad con el cliente.  El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente  infor al, tranquilo, seguro, cómodo, música suave y i-fi. 

Caso Starbucks) 1|Página

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Fact res externos

SERVICIO

AMBIENTE CAFÉ

CALIDAD: Servicio Producto Precio

SATISF CCIÓN

Fact res inte nos

Distribución    

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Prácticamente todos los locales USA eran operados por la compañía. Las bebidas representan el 77% de las ventas. En los 90 la venta de café en grano representaba el 50% También comerciali a productos de café a través de canales de venta minoristas: operaciones de espe ialidades, que suponen el 15% de los ingresos n etos, que a su vez son:  – 27% servicios de comida y restauración: restauración: café molido y en grano a hoteles, restaurantes, etc.  – 18% Licencias pa a locales minoristas domésticos.  – 55% variedad de f uentes como locales internacionales licenciados. Acuerdo con Pepsi para la distribución de la bebida “Frapuccino” y on Dreyer’s rand Ice Cream para crear y distribuir una línea de helados Premium. Premium. Estrategia – filosofía: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan o hacen compras. P ara ello es necesario a veces establecer relaciones con terceros que compartan los mismos valores y compromisos. Menos intimidante comprar la marca en una tienda de comestibles por primera vez, por ejemplo. El 40% de clientes de cafetería a han probado Starbucks antes de entrar a un local.

Personal: Los Socios 

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Tienen 60.000 empl ados a los que llaman “socios” y 50.000 trabajan en USA. Son asalariados por hora (baristas) y la compañía creen que si ellos est n satisfechos, los clientes lo estarán. Beneficios sociales: S eguro médico, opciones de acciones… y tasa d e satisfacción 8090%. Best Places to ork posición 47. Poca rotación – 70% vs 300% del sector. Invierten en modos de solu cionar problemas con personal inexperto, para evitar la rotación y mejorar los proce os, la atención al cliente (reconocimie to, etc.).

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Brindando servicio al cliente 

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Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar be idas,…) y suaves: Relación con clientes contacto visual, sonreír, reconocimiento… Complejidad de los p rocesos en la mezcla y personalización de bebid as, aumenta  A la vez el trabajo. Tensión entre calidad y foco en cliente  Contratamos más personal Partida de personal, la más alta. Incrementar eficiencia del barista + instalar máquinas expendedoras afé expresso.

Desempeño del servici o 

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Informes de situación, listas internas, y programa de comprador mist rioso:  – El servicio  – La limpieza  – La calidad del producto  – La velocidad  – + servicio legendario: crear experiencia memorable para el ciente: conversación, reconocimiento cliente y bebida favorit , resolución de problemas. Según este “comprador misterioso” la puntuación va en aumento.

Competencia 

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Caribou Coffee (Min eapolis):  – Más de 200 l cales en 9 estados.  – Ambiente seudoeuropeo, simulara apariencia al estilo de Alaska: pino, chimeneas, asientos confortables… Peet’s Coffee and Te (California)  – 70 locales en 5 estados.  – 60% gananci s venta de café en grano.  – Construyero marca “Super Premium” y ofrecen café más fr esco del mercado y tuestan para servir por encargo en menos de 24h. Otras cadenas – Dunkin Donuts:  – 3.700 locales en 38 estados.  – La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendos alt ernativas de café saborizado y sin café, como Dunkaccino y Vanilla Chai.

Cafetizando al mundo

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La expansión de la venta minorista  – 3ª parte de l s cafeterías de USA.  – Más sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores.  – Planes de ab ir 525 locales propios y 225 franquicias en USA n 2003.  – Expansión hasta 10.000 locales. Los planes optimistas de crecimiento se basaban en:  – Ascenso del onsumo de café en USA.  – 8 estados sin un Starbucks operado por la compañía.  – Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturaci ón en muchos de los mercados existentes. Capacidad para dise ar conseguir permisos, construir y abrir un l cal nuevo en 16 semanas. Internacional: Objeti o 15.000 locales internacionales.

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La innovación de productos  – Precios estables en los últimos años.  – Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vaca ciones.  – Éxito depen e de la aceptación del socio: flujo ergonómi o, operaciones y velocidad co la que podía ser preparada.  – 1995 Frapuccino aumenta las ventas. La versión embotellada se había convertido e una franquicia de 400 M$. Tenían el 90% de la categoría de café pronto para eber.

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La innovación de Servicios  – Tarjeta fideli acion se lanza en Nov 2001.  – En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ven as.  – Poseedores de tarjeta más visitas y menos m enos tiempo de transac ción.  – Internet wi- i en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste de 49,99 US .

La investigación de mercado de Starbucks: 

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Sin Director de MK y Departamento de Ventas: Ventas:  – Estudio de mercado  – Desarrollo de nuevos productos  – Planes de pr mociones trimestrales Ejecutivos senior asu en responsabilidades de MK. Estructura organizativa  Tendencias de mercado y clientes, pasan por alto. Estudios de Mercad contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos débiles:  – Encuestados “hacer dinero”, “construir más locales”,… Clientes cambian:  – Evolucionan son más jóvenes, menos educados y nivel de i gresos inferior al cliente habit al.  – Cliente asiduo  18 visitas mes. Cliente típico  5 veces mes.

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Problema & Propuesta 

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Problema:  – Orientación al crecimiento y pérdida de focus en cliente, aunque no en los empleados.  – Impacto imagen negativa en la percepción del cliente: prima lo económico. Propuesta y objetivos:  – + 20 horas trabajo / semana x local  40 M$ año.  – Disminuir tiempo servicio en 3 minutos  aumentará satisfacción y fidelización.  – 20 k $ venta semanal por local

Comentarios 

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Qué está ocurriendo?  – Público actual ha cambiado: más joven, menos “educado”, menos poder adquisitivo  desean servicio rápido y quieren “promociones”.  – VS público anterior: White collar, mujeres 25-44 años, estudios universitarios, valoran  cafés de calidad, concepto “tercer lugar” y se identifican con la marca.  – Flujo: Flujo: clientes nuevos + nuevos productos = colas  colas = insatisfacción clientes = pérdida clientes, menos valor ticket  medio, menos frecuencia de visitas. Colas = insatisfacción “socios”  no charla, empleados insatisfechos,  rotación de empleados  nuevos empleados y la inexperiencia  más lentitud, colas… Otros:  – RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales.  – MK no convencional  – Competencia: originalmente “sólos”. Caribou coffee no tiene suficiente “entidad” y Dunkin Donuts no ofrece el mismo “concepto” = sustitutivo, pero no competencia directa.

Invertimos 40 M $?  – “Perdemos” 0,07 centavos / acción.  – Cada 6M de beneficios = 1 centavo por acción.  – 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (bº explotación)  13,5%  – Necesitamos incrementar 13,5% el bº de explotación para que los accionistas

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Rendimiento Clientes durante el Ciclo de Vida:  Anexo 9

Tipo de Cliente Altamente satisfecho Satisfecho Insatisfecho

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Importe Visitas Año 381 $ 209 $ 182 $

Importe Visitas “Vida” 3.162 $ 921 $ 200 $

El problema no puede resolverse únicamente desde el punto de vista de la ESTRATEGIA, sino que hay que considerar lo que ocurre en el punto de venta y la “distribución”. Si comparamos inversión de 2$ por cliente y aportación de clientes satisfechos + muy satisfechos, es evidente, que valdría la pena invertir 2$ por cliente, frente al beneficio que podemos obtener de que un cliente satisfecho pase, por ejemplo, a muy satisfecho.

Otros comentarios:  – Los dos tipos de público no son “incompatibles” y pueden convivir.  – Deberíamos considerar cómo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando con los baristas. “Las ideas están abajo”.  – Las innovaciones de producto, podrían considerar esta simplificación, e introducir alguna bebida menos complicada de preparar.  – Deberíamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten la circulación / movimiento en el local)…  – Utilizar la tarjeta de fidelización para obtener más información que podamos aplicar a innovaciones.  – Máquina expendedora de cafés expresso como opción para agilizar atención al cliente.