Casos Unidad 3 Welsch

Asignatura: PRESUPUESTOS

Taller: UNIDAD 3 CASOS DE WELSCH

Presenta: EDWARD ANDRÉS ROJAS VANEGAS ID 437610

Docente: JOSÉ LUIS RONCALLO NRC 4138

BOGOTÁ D.C., COLOMBIA

SEPTIEMBRE 23 DE 2016

CASO 3 – 1 Los dos socios no se ponen de acuerdo Durante varios años, B.T. Krandall ha vendido una línea de suministros para hoteles, moteles y establecimientos similares. Cuando tenía cuarenta y cuatro años de edad, Krandall ya había ahorrado una buena cantidad, que invirtió en acciones comunes. Krandall y B. B. Knox decidieron abrir una pequeña compañía de distribución en el estado en el que residía Knox. Se constituyó la sociedad Krandall-Knox para distribuir una línea de suministros similares a los que Krandall había vendido durante varios años. Este último invirtió $50 000 y Knox $20 000. Inicialmente contrataron tres vendedores para desarrollar una distribución en todo el estado. Knox se encargaba de las compras, los envíos y las entregas a clientes, así como de diversas tareas administrativas. La compañía tuvo éxito principalmente debido al trabajo de Krandall con el personal de ventas, así como al hecho de que el competidor más fuerte era una antigua compañía “familiar”. Krandall creía que su competidor operaba todavía “al estilo de los días del caballo y el carrito”, lo cual no estaba muy alejado de la verdad. En el término de diez años, Krandall-Knox había crecido notablemente. Los datos que se tabulan enseguida muestran el crecimiento correspondiente al final del primero, quinto y décimo años:

De acuerdo con el contrato de la sociedad, un contador público independiente tenía que practicar una auditoría. Después de la presentación del último informe de auditoría, el CP entregó a Knox un memorando por separado en el que hacía notar la tendencia de las utilidades en relación con el activo y las ventas totales, lo que, junto con otros datos, “indicaba ciertas deficiencias internas que estaban desarrollándose”. El memorando sugería que, en vista del creciente tamaño de la compañía, debía considerarse muy seriamente la necesidad de mejorar el sistema de contabilidad y de establecer un programa de planificación y control de utilidades. Agregaba que podría ser particularmente útil un programa de PCU para: 1) asignar precios, 2) incrementar el volumen de ventas, 3) controlar los gastos y 4) administrar los inventarios. Asimismo, se hacía notar que el control de los inventarios parecía un problema de la empresa que se iba agravando.

Knox quedó impresionado con las sugerencias: “Krandall, yo creo que el CP tiene algo interesante; ¿por qué no ponemos en marcha lo antes posible un programa? Ciertamente, nuestro margen de utilidad se está encogiendo”. “Bueno, no sé. Me tendría que oponer a un presupuesto, si eso es a lo que ellos se refieren. La compañía para la que yo vendía antes, tenía un presupuesto y siempre me estaba acosando con el presupuesto de gastos y el presupuesto de la cuota de ventas. Realmente yo nunca necesité ningún presupuesto y, si hubiera podido ahorrarme el tiempo y la preocupación, podría haber vendido todavía más”, fue la respuesta de Krandall. Se pide Analice la situación, identifique el problema o problemas fundamentales y presente las recomendaciones que considere procedentes. Solución Caso 3 - 1

CONCEPTO Rentabilidad (Utilidad/Activos Totales) Variación relativa en ventas Variación absoluta en ventas Variación relativa en sueldo de socios Variación absoluta en sueldo de socios

PRIMER AÑO 30%

VARIACIONES QUINTO AÑO DÉCIMO AÑO 24% 20% 80,000 100,000 67% 50% 10,000 2,300 83% 10%

Análisis:   

Se observa y comprueba la disminución en el porcentaje de la rentabilidad de la compañía al comenzar en el 30% y terminar en el último corte en el 20%. Los sueldos de socios presentan un alza en los primeros cinco años llegando al 83% y durante los siguientes cinco años solo se refleja el 10% mostrando una disminución significativa. Se observa igualmente que la variación de las ventas disminuye entre el primer corte de cinco años y el último.

Recomendaciones: -

Se debe llevar mejor control de inventarios ya que según las recomendaciones del contador son un problema de atención inmediata. Comparto la opinión del contador en cuanto a la mejora de las acciones contables y la implementación de un programa o sistema para controlar de manera real gastos, costos, ventas, etc.

-

-

En mi opinión se debe diversificar las plazas de ventas para acaparar un mayor rango de ventas e implementar métodos de ventas tanto presencial como por plataformas virtuales para llegar por mas francos a nuestros clientes existentes y potenciales. Buscar mecanismos para maximizar la eficiencia de los canales de distribución.

CASO 3-2 ¿Qué informe de desempeño debería usarse? La Micro Corporation emplea procedimientos del presupuesto flexible para controlar sus gastos. A continuación se muestra el presupuesto flexible para el centro de costos 23.

SE PIDE A) Está siendo elaborado el plan anual de utilidades, el cual comprende una estimación de la producción planificada del trabajo en el centro de costos 23. ¿Qué importe debe mostrarse de cada costo en el plan del centro de costos 23, a) para la producción estimada de enero de 20 000 horas-máquina? b) para la producción anual estimada de 260 000 horas-máquina directas? Muestre sus cálculos. B) Se aprobó el plan de utilidades y ha terminado ya el mes de enero del nuevo año. El departamento de contabilidad informó los siguientes datos relativos al centro de costos 23 para ese mes. Horas-máquina reales: 24 000. Gastos reales: sueldos de supervisión, $900; mano de obra indirecta, $415; partes para mantenimiento, $65; suministros utilizados, $140; energía eléctrica consumida, $50; gastos diversos, $70; y gasto de depreciación, $100. Empleando estos datos y los importes planificados que se desarrollaron en el punto a, prepare un informe de desempeño comparando los gastos reales con las asignaciones presupuestarias. Abra cuatro columnas de valores: gastos reales, importes del plan original de utilidades; variaciones-importe; variaciones-porcentaje del presupuesto.

C) Prepare un informe de desempeño comparando los resultados reales con las asignaciones del presupuesto flexible ajustadas al trabajo real ejecutado; 240 000 horas-máquina directas. D) ¿Cuál de los informes de desempeño debe usarse para el centro de costos 23? ¿Por qué? Solución Caso 3 -2: A) a) para la producción estimada de enero de 20 000 horas-máquina. GASTOS

ASIGNACION FIJA X MES

TASA VARIABLE POR 100 HORAS MAQUINA

TASA VARIABLE POR 20000 HORAS MAQUINA

Sueldos de supervisión

$900

$0.00

$900.00

Mano de obra indirecta

$200

$0.90

$180.00

Partes para mantenimiento

$50

$0.05

$10.00

Suministros utilizados

$0

$0.60

$120.00

Energía consumida

$30

$0.10

$20.00

Gastos varios

$40

$0.12

$24.00

Depreciación sobre maquinaria

$100

$0.00

$100.00

Total

$1,320

$1.77

$1,354.00

Si para una producción de 100 horas maquinas es de 1.77, para 20.000 la tasa variable será: (20000 * 1,77) / 100 = 354 Asignación variable

Asignación fija (1.320)

1,320

Asignación variable (354) Asignación total

354 1,674

b) ¿Para la producción anual estimada de 260 000 horas-máquina directas? Si para una producción de 100 horas maquinas es de 1.77, para 260.000 la tasa variable será: (260000 * 1,77) / 100 = 4602 Asignación variable Asignación fija (1.320 x 12 meses) Asignación variable (4.602) Asignación total

15,840 4,602 20,442

B) INFORME DE DESEMPEÑO

Concepto

Reales

Horas maquina

24,000

Concepto Sueldos de supervisión Mano de obra indirecta Partes para mantenimiento Suministros utilizados Energía consumida Gastos varios Depreciación sobre maquinaria Total C)

VariacionesImportes del Variaciones- porcentaje plan original importe del de utilidades presupuesto 20,000 4,000 20%

Gastos reales

Importes del plan original de utilidades

900 415 65 140 50 70

900 200 50 0 30 40

100 1,740

100 1,320

Variaciones -porcentaje Variaciones del -importe presupuest o 0 0% 215 108% 15 30% 140 100% 20 67% 30 75% 0 420

0% 32%

Para la producción anual estimada de 240.000 horas máquina. Si para una producción de 100 horas maquinas es de 1.77, para 240.000 la tasa variable será:

(240000 * 1,77) / 100 = 4248 Asignación variable Asignación fija (1.320 x 12 meses) Asignación variable (4.602) Asignación total

15,840 4,248 20,088

Concepto Asignación total con 260,000 horas maquina Asignación total con 240,000 horas maquina Diferencia

Valor

D)

20,442 20,088 354

Conforme podemos ver en los Ítem anteriores el informe más aconsejable a usar seria el del punto C; de Horas-máquina reales: 240 000, ya que este está genera una asignación menor del presupuesto ahorrándonos cotos con referencia a la del punto B. CASO 3 – 3 Estrategia – gastos fijos y variables. Simplex Corporation fabrica y vende dos productos similares (Súper y Súper D). La compañía ha estimado que, aparte de los aumentos en el volumen global, un aumento en las ventas de uno de los productos, en una base de unidades, disminuiría proporcionalmente las ventas del otro producto. Sin embargo, no puede descontinuarse ninguno de ellos pues se apoyan mutuamente. La administración está pensando en tres posibles alternativas para efectos de la planificación estratégica: 1) impulsar las ventas de Súper, 2) impulsar las ventas de Súper D, o 3) impulsar por igual a ambos productos. Se han preparado las siguientes estimaciones para el presupuesto:

SE PIDE A) ¿Cuántas unidades de Súper y Súper D se usaron para calcular las estimaciones presupuestales anteriores? B) Prepare el presupuesto anterior para mostrar los importes totales.

C) Con base en los datos que se dan, ¿qué alternativa debe elegir la administración? Apoye su decisión con cifras y comentarios apropiados, y un presupuesto modificado, como soporte de su análisis. Suponga que el volumen total de ventas en unidades sigue igual que antes Solución Caso 3 – 3: Asignación 120000 / 4 = 30.000 30000 * 3 = 90.000 Súper D 30000 * 1 = 30.000 Súper a) cantidades presupuestales; de súper 30000 y súper d 30000 b)

Concepto Precio unitario de venta Gastos indirectos de fabricación fijos ($120 000 asignados sobre una razón de 1:3) Costo unitario variable de los artículos vendidos Comisiones de ventas (20% del ingreso de ventas) Utilidad neta por unidad

PRESUPUESTO DADO súper súper d 300.000 390.000

30.000

90.000

180.000

210.000

60.000 30.000

78.000 12.000

c)

Concepto Precio unitario de venta Gastos indirectos de fabricación fijos ($120 000 asignados sobre una razón de 1:3) Costo unitario variable de los artículos vendidos Comisiones de ventas (20% del ingreso de ventas) Utilidad neta por unidad 1) Impulsar la venta de ambos

PRESUPUESTO DADO súper súper d 300.000 390.000

PRESUPUESTO MODIFICADO súper súper d 300.000 393.000

30.000

90.000

30.000

90.000

180.000

210.000

180.000

210.000

60.000

78.000

51.000

66.810

30.000

12.000

39.000

26.190

estrategia subir el precio de súper d en 0.1 unidad, también disminuiría las comisiones de ventas en 3 puntos quedando en 17 % lo que nos ayudará a aumentar la rentabilidad, puesto que así incentivo al cliente a consumir más producto súper que me deja más rentabilidad y si el cliente es fiel al producto súper d aumento la rentabilidad en un en un 218 %. CASO 3 – 4 El contralor de una aerolínea prepara el presupuesto. Northeastern Airlines, Inc., opera un servicio por computadora en un área de cuatro estados. El presidente de la compañía manifestó al compilador del caso, que durante los últimos tres años la empresa había empleado los presupuestos. Este último se enteró de una particular secuencia de sucesos relativos al próximo año presupuestal (que coincide con el año civil). Hacia mediados de octubre del año pasado, el presidente de la compañía telefoneó al contralor para preguntarle “¿Acaso no es tiempo de empezar a hacer los preparativos del presupuesto para el año entrante?” Aunque el contralor tenía sobre su escritorio muchos problemas acumulados, estuvo de acuerdo con el presidente. Después de colgar el auricular, el contralor se quedó pensativo, “Cómo me gustaría poder hallar alguna forma para no seguir soportando este trabajo de pronósticos”. El lunes 5 de noviembre, el contralor reunió a la gente clave del staff para discutir “los presupuestos para el año entrante”, anticipándose a una llamada del presidente que probablemente recibiría alrededor del 1 de diciembre. Como lo esperaba, el presidente le llamó el 3 de diciembre y le pidió que le llevara “los estados resumidos del presupuesto para el próximo año, acompañados de sus recomendaciones”. Al día siguiente, el contralor pasó toda la mañana con el presidente discutiendo los estados proyectados (un estado de resultados detallado por trimestres, un balance general al día último del año cubierto por el presupuesto y un presupuesto

trimestral de caja). En respuesta a una pregunta que le hizo el presidente, el contralor le informó que “estos pronósticos son una compilación de los mejores juicios de mi personal sobre las proyecciones de las tendencias de los resultados reales del año pasado”. El presidente expresó algunas ideas definidas sobre un incremento en el ingreso por ventas y en la utilidad que “debe ser incluido en el presupuesto”. Asimismo, el presidente señaló que, aunque las negociaciones con el sindicato probablemente originarían un aumento en algunos de los costos de mano de obra, los gastos debían presupuestarse, en general, “un tanto más apretados que el año pasado”. Durante la comida, ese mismo día, el presidente y el contralor discutieron estos asuntos con el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de manufacturas. De estas discusiones, el contralor llegó a la conclusión de que tenían que hacerse algunos cambios “para complacer al presidente”. Éste ordenó al primero “planificar una junta para el 15 de diciembre a fin de dar los últimos toques al presupuesto del año entrante”. El presidente esperaba que el contralor tuviera listos los nuevos estados del presupuesto, para considerarlos en una reunión durante la comida en esa fecha, con los dos vicepresidentes antes mencionados. Como lo había previsto el contralor, en esa junta se aprobaron los nuevos estados del presupuesto; durante la última semana de diciembre se distribuyeron copias del mismo a los cuatro presidentes. Al final de cada trimestre, se hace una comparación de los resultados reales con el presupuesto. La Northeastern Airlines, Inc., tiene actualmente un nivel de ingresos de aproximadamente diez millones de dólares y emplea aproximadamente a trescientos trabajadores, SE PIDE Prepare una apreciación constructiva, aunque crítica, del enfoque presupuestal que usa Northeastern Airlines, Inc. Incluya sus sugerencias para el cambio. Solución Caso 3 – 4: Me parece adecuada la estrategia de tener un control trimestral de los presupuestado con lo real, con el fin de hacer los ajustes pertinentes, además de las recomendaciones del jefe de tener una base por posible incremento de los gastos a raíz de los sindicatos, y de ajustar los gastos, además al incluir a los jefes de los departamentos y realizar ajustes a los presupuestos se lograra a acercarse más a lo pronosticado, de igual manera al haber hecho una estimación y comparación con los resultados reales del año asado podemos crear una línea de tendencias que nos servirán para mayor certeza de las proyecciones brindadas. Considero que deberían desarrollarse nuevas estrategias de ventas para lograr abarcar más estados con el fin de mejorar los ingresos y solides de la empresa, además de estudiar nuevas tecnologías que nos permitan disminuir los tiempos de manufacturación, todo esto junto a los pronósticos podrían llevar a tener un ingreso mayor.

CASO 3 – 5 Disminuye la competencia y se crea un problema. Supreme Corporation es una pequeña compañía que fabrica tres diferentes modelos de un sencillo artículo para el hogar. El producto se vende a través de canales de mayoreo independientes, en un área que cubre tres estados. Recientemente, un competidor parece haberse salido del mercado. La administración de Supreme Corporation está interesada en una evaluación del efecto de este suceso sobre las operaciones y las utilidades, porque cree que es de esperarse un incremento en la demanda de los productos de la compañía. La administración de esta empresa nunca ha empleado la planificación y control de utilidades. Ha hecho su planificación sobre una base informal y no sistemática. Al comentarse la nueva noticia con los miembros del consejo de administración (quienes se reúnen trimestralmente), el presidente discutió, en términos generales, el probable volumen (en unidades) y los precios unitarios con motivo de la nueva situación. El consejo aprobó la resolución de que el CP de la compañía preste su ayuda a través de algunos análisis relativos a esta cuestión. El estado real de resultados para el ejercicio pasado (muy simplificado y con cifras redondeadas) mostró los siguientes datos.

Posteriormente, al analizar la situación (siguiendo ciertos procedimientos recomendados por el CP), la administración desarrolló las siguientes estimaciones para el año entrante: 1 El volumen físico (unidades) de las ventas aumentará en un 20 por ciento. 2 Los precios de los materiales aumentarán en 15%. 3 Los gastos de administración se elevarán, en total, 10%. 4 Las cuotas de salarios de la mano de obra directa se incrementarán en 20%. 5 Los gastos de venta aumentarán, en total, en 30% del monto de las ventas, si se elevan los precios de venta. Si no se aumentan éstos, los gastos de venta se incrementarán, en total, sólo en 10% del monto de las ventas 6 Habrá una reducción de 10% en el contenido del material, de cada unidad de los artículos terminados.

7 Los gastos fijos de manufactura, de $20 000, no cambiarán. SE PIDE A) Con base en estas estimaciones, la alta administración pidió al contralor que preparara dos estados de resultados presupuestados, como sigue: CASO A El monto de la utilidad que se obtendría suponiendo que no se cambien los precios de venta. CASO B El monto de la utilidad que se obtendría suponiendo que los precios promedio de venta se aumenten de modo que se perciba un rendimiento de 20% sobre los activos totales estimados de $655 000.

B) Evalúe los resultados tanto del caso A como del caso B (en cuanto a cualquiera de las limitaciones (o beneficio práctico). C) ¿Qué análisis y enfoques adicionales sugeriría usted que fueran útiles para la administración? SOLUCION CASO A:

Al aumentar las ventas en el 20% se logra utilidad de $156.500 lo que significa un incremento de $56.500 de un año a otro. CASO B: Se aumenta el rendimiento del 20% sobre los activos de $655.000 lo cual nos da como resultado $786.000 esto quiere decir que la empresa obtuvo un mayor porcentaje de ventas y por ende de activos. B) CASO A Podemos observar que los costos y gastos sufren incrementos de acuerdo al mercado y al volumen de producción que fue de 20%, los costos fijos se mantienen sin importar la que producción sea mayor. CASO B La utilidad que nos produce es de $245.025 teniendo en cuenta que se presentaron más ventas y los activos fueron mayores, otro factor que podemos observar es las alzas en los gastos y costos debido a un aumento en los materiales, gastos de ventas, administración, salarios; pero también hay una disminución en los gastos variables por unidades ya que se desperdicia menos materiales y se es más productivo. C) Es importante llevar un control y planificación ordenada y sistematizada para estudiar los mercados, precios, competidores, proveedores con el fin de obtener los mayores beneficios y disminuir los gastos innecesarios. - Generar un estudio de tiempos para mejorar la productividad y llevar un control administrativo sobre la optimización de los recursos de la empresa, y permitiendo realizar el análisis y cálculo de producción y recursos. - Realizar un control de inventarios con el fin de mantener siempre reservas y evitar el frene de la actividades por falta de mercancía, además de controlar el exceso de producción y mantener siempre los estándares presupuestados para la optimización de las políticas empresariales.