Casos Practicos Relaciones Humanas

 

CASO PRÁCTICO 1

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR

Todas las empresas del mundo están buscando convertirse en mejores lugares en dond donde e tr trab abaj ajar ar.. La Lass em empr pres esas as co comp mpititen en po porr se serr co cono noci cida dass co como mo empleadoras excelentes. La revista Examen presenta anualmente la guía “Las mejores empresas en las que usted puede trabajar”. En ella, ¿qué es lo que Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas están festejando la victoria de haber sido nuevamente incluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de políticas de recono rec onocim cimien iento to y remun remunera eració ción, n, de capac capacita itació ción n y de desar sarrol rollo, lo, seg seguri uridad dad financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados. Las empresas con mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. McDonald’s encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manera se identifiquen con co n la voca vocaci ción ón de la empr empres esa. a. Ot Otra ra cara caract cter erís ístic tica a co comú mún n es el don don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso se debe a que en el contexto económico, los competidores imponen parámetros mínimos de acción. Vivimos en el momento de dar atención a los empleados para poder  atender coherentemente sus expectativas. Las empresas ya entendieron que tos perfiles diferentes de empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y graduados tienen necesidades diferentes a las de mujeres con hijos y de baja condición socioeconómica. La filial del laboratorio estadounidense Me Merc rckk Sh Shar arp p empresa & Do Dohm hme efue of ofre rece ce algu alguna nas s pi pist stas as so sobr e có cómo mo mo moti tiva varrdelega a la lass personas. La obligada a someterse abre un sistema que decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles más elevados de empowe emp owerme rment nt (empo (empoder derami amient ento o de las per perso sonas nas y de los equ equipo ipos), s), que funciona como una palanca para compartir responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en el campo junto con sus equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su personal está constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los “ propagandistas", la infantería de campo de la indust ind ustria ria far farmac macéut éutica ica,, tie tienen nen aut autono onomía mía para para imp implem lement entar ar su suss pla planes nes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la administración de los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de administración. La tabla de las leyes en Merck son

 

sus 61 principios de administración. Con base en estos principios los jefes eval ev alúa úan n a los los su subo bord rdin inad ados os y vi vice ceve vers rsa. a. Cr Crít ític ica a y au auto tocr crít ític ica a so son n la lass cond co ndic icio ione ness para para qu que e fu func ncio ione ne el em empo powe werm rmen ent. t. Me Merc rckk ha hace ce un una a fuer fuerte te inversión en capacitación, además de trabajar con una política de “puertas abiertas”. La empresa está preparada para convivir con los errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la sede de la empresa para celebrar los cumpleaños de los empleados en ese periodo. Es ya una tradición. Más que homenajear a los empleados, la fiesta resume lo que la empresa espera de todos: participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega a ser fascinante.

Preguntas 1. ¿Qué entiende usted por empowerment? ¿Cómo funciona? 2. ¿Cuáles son las características de una empresa buena para trabajar en ella? 3. ¿Cómo introduciría usted esas características en su empresa? 4. ¿Cómo se aplica actualmente la Teoría de las Relaciones Humanas en las empresas con mayor éxito?

 

CASO PRÁCTICO 2

 LA MOTIVACION Carlos Ribeiro fue escogido para comandar la subsidiaria brasileña de HewlettPackard (HP), la segunda empresa más grande de mundo. Sin embargo, existía un detalle; él no podría abandonar el cargo que ya ocupaba en la dirección de ventas. Detrás de esta acumulación de funciones está una nueva estrategia de HP: todos los presidentes de la empresa en el mundo también serán responsables por un área de negocios. Ei objetivo es evitar que la empresa —que actúa en 120 países y factura $47 mil millones de dólares anuales— se haga lenta y no acompañe los rápidos cambios del mercado. HP está pasando por un proceso mundial de reestructuración, dividiéndola en dos empresas: una para cuidar de los productos de cómputo e imagen y otra para los productos de medición. En el área de cómputo, la tarea es transformar HP en una empresa reconocida por su actuación en Internet. Pero, lo que el mercado ya conoce es el llamado HP WAV: la forma HP de administrar los negocios y las personas. Fue ésa la expresión acuñada por los fundadores Wiiliam Hewilett y David Packard en la década de 1930, que hizo que HP fuera reconocida por sus prácticas de recursos humanos. La filosofía del HP Way crea un ambiente interno apropiado, de motivación y estímulo. Esas son las principales condiciones para que las personas hagan un excelente trabajo y los resultados aparezcan. Hay una regla que todo novato aprende cuando empieza a trabajar en HP: allí no existe señor, señora o usted. No existen salas cerradas. La informalidad es una norma general y el tratamiento personal sin barreras parte de su falta sistema de valores. La informalidad aproxima a las personashace y no quiere decir de respeto. Además del tratamiento informal, el HP Way está profundamente relacionado con la ética, la confianza y el respeto a las personas, trabajo en equipo, flexibilidad e innovación. Ei HP Way se basa en cuatro políticas principales. Primera: HP no discrimina a las personas por  sexo, raza, edad o religión. La empresa quiere un ambiente de trabajo con la mayor diversidad posible. Segunda: en HP no se dimite a nadie sin tener la oportunidad de mejorar su desempeño. Todas las dimisiones necesitan tener el aval de más de una persona. Tercera: HP no distingue a las personas por el cargo que ocupan.

 

Cuarta: en HP, la ética es un valor no negociable. Su quiebra es la única falta grave que presupone la dimisión sumaria. Los valores y principios de HP son suss má su máss fu fuer erte tess at atra ract ctiv ivos os pa para ra lo loss em empl plea eado dos. s. La prop propue uest sta a de HP es establecer una relación duradera con sus empleados, que montan planes de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cualquier empleado puede postularse online a otras funciones y cambiar de área, en caso de que sea importante para su crecimiento profesional, sin ser impedido por el jefe. Los empl em plea eado doss pasa pasan n por por ev eval alua uaci cion ones es y retr retroa oalim limen enta taci cion ones es (fee (feedb dbac acíc íc)) frecuentes, en las cuales reciben una clasificación de desempeño basada en la comparación con otros compañeros que ocupan el mismo cargo. Quien alcanza el nivel 5 gana más en la remuneración variable y recibe acciones de la empresa. Quien se estaciona en el nivel 1 recibe una advertencia y tiene tres meses para mejorar. ¿Dimisión sumaria? Únicamente por fallas de conducta. Nuca encontré tantas oportunidades de crecimiento, dijo el presidente. La subs su bsid idia iaria ria br bras asilileñ eña a está está cont contrib ribuy uyen endo do pa para ra pe perfe rfecc ccio iona narr el HP Way Way exportando algunas de sus prácticas de RH. Además de los beneficios que la mayoría de las empresas ofrece, como asistencia médica y seguro de vida, el personal de HP en Brasil tiene derecho a un presupuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor puede ser utilizado para reembolsar gastos con educación, guardería, salud y alimentación o acumularlo para situaciones de emergencia. Se trata de una forma de respetar las diferentes neces necesidades idades de las personas. Y el respeto es uno de nuestros principales valores, dijo el presidente. Mi papel, y el de todos los principales ejecutivos de la empresa, es construir el mejor lugar para trabajar”.

PREGUNTAS 1. ¿Cómo caracterizaría usted el estilo de administración que existe en HP?  2. ¿En cuál de los sistemas de administración de Likert colocaría a HP? 3. ¿Cómo podría' describir el HP way? 4. ¿Hasta qué punto la Teoría conductista influyó en el HP Way? 5. ¿Por qué HP pretende ser una empresa ágil y experta?

 

CASO PRÁCTICO 3

ENFOQUE HUMANISTICA Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada empresa del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad. La identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera pilotando el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar  y de tocar la empresa. Ésta recibe a diario 500 hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una empresa dinámica y emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más invierte en entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargas, que cada año retornan a las salas de entrenamiento durante 20 días. E! equipo de a bordo responde por la limpieza y preparación de la aeronave. La inversión anual en entrenamiento alcanza diez millones de dólares, equivalente a la inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requiere no menos de 50 000 dólares. Pero esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda la vida y tranquilo. La rotación de personal de la primera línea es bastante elevada. Cada año se sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. ¿A qué se debe esta situación? La relación; diaria con los pasajeros desgasta, y no se puede contar  con empleados malhumorados para atender a los l os clientes. En este aspecto, TAM sigue una línea l ínea semejante a la adoptada por McDonald’s y Singapore Airlines. El ar arte te de enca encant ntar ar al clie client nte e es la co comb mbin inac ació ión n de un una a cul ultu tura ra de la informalidad y una disciplina monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias del comandante Rolim, quefue estuvo directo con sus pasajeros durante varias décadas cuando piloto en de contacto aerotaxi.

 

En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión de viajar. Se descubrió; que se realizan 16 contactos, en prom promed edio io,, de desd sde e cuan cuando do re real aliz iza a la llama llamada da pa para ra rese reserv rvar ar el pasa pasaje je y el momento mome nto en que reclama el equipaje en el aeropuerto aeropuerto de destino. Después, TAM buscó garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los contactos del diente con la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción.

PREGUNTAS 1. ¿Cómo ¿Cómo carac caracteriza terizaría ría uste usted d a TAM como u una na empr empresa esa inf informal ormal y ab abierta? ierta? 2. En un ramo tan competi competitiv tivo o como la aviac aviación ión comerc comercial, ial, ¿qu ¿qué é opina de la estrategia de TAM para conquistar clientes? 3. ¿Cuá ¿Cuále less as aspe pect ctos os de este caso caso guar guarda dan n rela relaci ción ón co con n la Te Teor oría ía de las relaciones humanas? 4. Si, en general, general, la satisfa satisfacció cción n de los empleado empleadoss reduc reduce e la rotac rotación, ión, ¿po ¿porr qué ésta se mantiene elevada en TAM?

 

DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES     

 

   

El gerente administra, el líder innova. El gerente es una copia, el líder es él origina! El gerente manene, el líder desarrolla. Ei gerente se concentra en el sistema y en la estructura, el líder se concentra en las personas. El gerente sé basa en el control, el líder inspira confanza. El gerente ene una: visión de corto plazo, el líder ene una perspecva de largo plazo. El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué. El gerente ene los ojos en los resultados, el líder ve hacia el horizonte. El gerente acepta el statu quo, el líder lo transorma. El gerente es el clásico buen soldado, el líder es su propia persona. El gerente hace las cosas correctame correctamente, nte, el líder hace lo correcto.

Habilidades de liderazgo Noel Tichy agrega que para transmir las habilidades de liderazgo a otras personas se necesitan: tres caracteríscas: 1; Un punto de vista didácco. Ser capaz de decir claramente y de orma convincente sobre quién es, por qué trabaja y cómo trabaja. 2, : El líder necesita de una historia para contar. Las personas aprenden por medio de histor his torias ias bie bien n con contad tadas as por otr otras as per person sonas as sob sobre: re: ¿Q ¿Quié uién n soy soy?? ¿Qu ¿Quié iénes nes som somos os?? ¿Hacia dónde estamos caminando? Liderazgo ene que ver con cambio, con sacar a las personas de donde están hoy para llevarlas donde deben llegar. La mejor manera de ha hace cerr qu quee las las pe pers rson onas as se av aven entu ture ren n en te terr rren eno o de desc scon onoc ocid ido o es ha hace cerr qu quee lo desconocido sea deseable, llevándolas hasta allá con imaginación. Ésa es la esencia del mito. 3. Una metodología de enseñanza. Para ser un gran maestro se: necesita ser antes un gran gran alum alumno no.. Los Los gran grande dess lílíde dere ress co corp rpor ora avo voss e ene nen n ha hamb mbre re de sabe saberr y no consideran su conocimiento estáco o concluyente, ni sufciente sufciente,,