Casos Marzo Agosto 2017

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS GESTION S.A. La Compañía Gestión S.A. maneja tres líneas de productos y sus datos concernientes se proporcionan a continuación : Línea de producto A B C Precio en unidades monetarias 250 300 450 Costo Variable um 150 175 200 Contribución um 100 125 250 Costo fijo um 60 75 100 Utilidad um 40 50 150 Unidades 1500 3500 2150 Inversión en capital de trabajo (% ventas) 15% 20% 12% Se pide: determinar el mix de productos que permiten obtener el máximo nivel de utilidades, si sólo se cuenta con 340.000 unidades monetarias de capital de trabajo? SAN BERNARDO S.A. El hotel San Bernardo S.A. puede ser visto como una oferta de línea de productos, consistente en diferentes tipos de habitaciones y diferentes tipos de ocupación, normalmente individual o doble. La mayoría de los hoteles obtiene una gran parte de sus ingresos por huéspedes que repiten su estancia en el hotel. La mayoría de los huéspedes están dispuestos a pagar una tasa por habitación razonable, proporcionàndoles un justo valor entre lo que perciben y lo que reciben por medio de esta tasa. Por ejemplo, si un huésped tiene una habitación de $50 , por la que espera pagar $35, el individuo probablemente no quedará insatisfecho si la habitación de $50 tiene un valor reconocido de $15 más que la habitación de $35 de la visita previa. Así el problema consiste en poner un precio correcto a cada habitación en relación a las otras y equiparar el número de habitaciones para cada tasa a su demanda. Para poder poner precio a las habitaciones de un hotel deben determinarse cuatro puntos analíticos: Analizar la demanda de habitaciones, Comparar la oferta de habitaciones con la demanda, Clasificar las habitaciones de acuerdo a los atributos físicos reconocidos, Establecer los precios de las habitaciones. Cada precio en la estructura debe estar asociado con un atributo físico distinguible fácilmente de la habitación o tipo. El problema de la fijación de precios base de habitaciones de huéspedes de hotel debe considerar al menos los diversos e interrelacionados factores que siguen: La propiedad: mercado y localización, competencia, imagen y posición, tipo, calidad, facilidades, servicio, costes, objetivo de beneficio. Las habitaciones: tipo, mobiliario, calidad, tamaño, facilidades, localización. El Hotel San Bernardo S.A. tiene 600 habitaciones y 21 tasas diferentes de habitaciòn-inidividual. Para analizar la demanda se obtuvo una muestra de dos grupos de 10 días cada uno. Las dos muestras se eligieron por ser representativas en términos de la tasa actual de ocupación de transportes (75%). Para cada día de muestra se registró el número actual de personas que pagaban cada tasa individual. Estos datos se convirtieron en el porcentaje medio de personas que pagaban cada tasa y se desarrolló una curva de demanda característica a partir de dicha información, que mostraba el porcentaje acumulado de personas frente a la tasa actualmente pagada.

pagdo

Precio 46.5789012

0

10

20

30

40

50

60

70

80

carteìsi 90 Curvademn 10

P recio dela N ato erosd em D ùm usd trasP oc obrenta ocupjem aciòndoP orcen taje ha bitac òni habi tacio nes dep recio ap garc um lado 46.5 20 45 95 487.5 2058 1083 3021 498.5 1540 201 604 5049. 201 810 780 5421 2510 357 93085 576 105 1 954 587. 5 0.5 965. 6059. 510 0.51 98.57 652 105 0.51 109.5 60 10 0

20

Curva de demanda caracterìstica

Por cen tajecad 15 de a per pre soncio as de 10 quehab pagitac an ion 5

0 46

46.5 47

47.5 48

48.5 49

49.5 50

51 52 54 Precio pagado

56

57

57.5 58

59 59.5 60

62

65

Se determinó la demanda para cada precio de habitación a partir de la curva de demanda característica y de los datos de la tabla de datos de muestra sobre ocupación, se razonó que si el cinco por ciento de los huéspedes ocupaban una habitación de $46, entonces el cinco por ciento de 600, o sea 30 habitaciones era la demanda relativa de una habitación de $46, obtenièndose bajo este razonamiento la siguiente tabla de demanda de habitaciones Demanda de Habitaciones

Precio de la Porcentaje medio Nùmero de habitaciones habitaciòn de precio a pagar para demanda conocida 46 46.5 47 47.5 48 48.5 49 49.5 50 51 52 54 56 57 57.5 58 59 59.5 60 62 65

5 4 3 8 10 10 20 10 8 7 5 3 1 1 0.5 0.5 1 1 0.5 1 0.5 100

30 24 18 48 60 60 120 60 48 42 30 18 6 6 3 3 6 6 3 6 3 600

Los datos por habitación del cuadro de datos de muestra sobre ocupación se compararon con el cuadro de demanda de habitaciones, obtenièndose el siguiente resultado:

300 270 240 210 180

Demanda de habitaciones a precios originales

Nù me ro de han itac 150 ion 120 es 90 60 30 0 46 46.5

47 47.5

48 48.5

49 49.5

50

51

52

54

56

57 57.5

58

59 59.5

60

62

65

Precio (ocupaciòn individual) Como demuestra la gráfica, la oferta actual de habitaciones (barras), particularmente para $47 no se equiparaba a la demanda determinada de habitaciones (línea). Por supuesto había demasiadas habitaciones a $47, un número insuficiente de habitaciones dentro de la gama $48 - $54, y demasiadas habitaciones por encima de $54. En suma, los datos indicaban que la diferencia entre los precios de las habitaciones era demasiado pequeña, especialmente para los más altos. Se evaluaron todas las habitaciones del hotel, así como los factores de diferenciación notables, ya señalados: tamaño de la habitación, la localización en términos de altitud (número de planta) y vista, y facilidades disponibles, tales como TV, aire acondicionado, refrigerador, espacio de almacén, tamaño y tipo de cama, y mobiliario accesorio. Cada habitación se codificó de acuerdo a su número de factores diferentes reconocibles y se le asignó una posición en la clasificación. Se determinó que el hotel tenía nueve tipos notablemente diferentes de habitaciones. Por tanto, se concluyó que había un número mayor de precios diferentes que el de las distintas clases de habitaciones de valor notablemente diferente.Utilizando las nueve clasificaciones de habitaciones, éstas fueron ordenadas de acuerdo al número de factores diferentes reconocidos. La clase de habitación con el puesto de orden más bajo tendría el precio más bajo, y a cada clase de habitación con un puesto de orden más alto, se le asignaría un precio más alto. De esta manera se puso precio a las clases de habitación con el puesto de orden más bajo y más alto, el precio más bajo, Pmin, se estableció a la tasa mínima tradicional de $46, y el precio más alto, Pmax, se fijó al precio alto tradicional de $65. El número de habitaciones para cada precio se determinó considerando la curva de demanda de habitaciones a precios originales, en la medida de lo posible el número de habitaciones para cada precio se decidió comparando los porcentajes acumulados del gráfico de demanda de habitaciones a precios originales y de la tabla de datos de muestra sobre ocupación.El hotel se vio obligado por el hecho de que no había un número suficiente de habitaciones que tuvieran diferentes atributos físicos que justificasen un alineamiento de habitaciones con unos datos de muestra previos, sin embargo se tenía la impresión de que al fijar los precios acordados para diferencias percibidas en las habitaciones, la habitación y el precio recibirían una tasa elevada de satisfacción elevada

para el huésped. La clasificación de habitaciones quedó estructurada de la siguiente manera: Número de habitaciones Precio Más bajo 55 $46 125 150 120 90 30 15 10 5 $65 Cuál es la estructura de tarifas que debe manejar el Hotel San Bernardo S.A.? COSTO DE OPORTUNIDAD Suponga que está considerando la posibilidad de viaje en avión o en autobús de Atlanta a Nueva Orleans. La tarifa aérea es de $100 y el vuelo dura una hora. La tarifa en autobús es $50 y el viaje dura 6 horas. Cual es la forma más económica de viajar para:un hombre de negocios cuyo tiempo cuesta $40 la hora y un estudiante cuyo tiempo vale $ 4 la hora. OTBC La OTBC está contemplando abrir una oficina en un determinado vecindario, y estima que el número totoal de apuestas colocadas por día en una nueva oficina dependerá del número de empleados contratados, como se inidca en la siguiente tabla. Si el precio de cada apuesta es de $10 y a cada empleado contratado se le debe pagar un salario de $50 por día, cuántos empleados debe contratar la OTBC? Trabajadores contratados Producto total 1 0 2 20 3 35 4 45 5 50 6 50 COPIAS El señor X, que trabaja en un establecimiento de reproducciones por $20.000 anuales decide abrir un pequeño lugar de reproducciones. El administra el negocio sin contratar ayuda alguna y no invierte dinero propio. Arrienda el local por $15.000 anuales y las máquinas por $25.000 anuales. Gasta $10.000 anuales en suministros. Durante el año sus ganancias brutas son de $75.000. Cuales son los costos explícitos de esta empresa, cuantos son los costos implícitos, debería el señor X mantenerse en operaciones despúes del año. ANALISIS INTERNO ALAMEDA S.A. La empresa Alameda S.A. tiene 5 empleados que trabajan 40 horas a la semana durante 50 semanas al año, y perciben un salario de S/ 15 por hora. La depreciaciòn del equipo y los accesorios de peluquerìa tienen un costo de S/ 2.000 anuales. La renta es de S/ 1.000 y actualmente la empresa cobra S7 30 por cada corte de cabello. Cada empleado dedica media hora a cada corte de pelo. El salario del peluquero se considera como un costo variable. En promedio cada peluquero corta 3.500 cortes al año. Se pide: 1. Determinar el margen de contribuciòn de cada peluquero al año 2. Determine el punto de equlibrio de la peluquerìa para un año 3. Precise la utilidad de operaciòn si ce cortara el pelo a 20.000 personas TEMA 1 En calidad de propietario de una pequeña empresa, explique la forma en que usted organizaría un sistema de búsqueda de información estratégica, cómo organizaría dicho sistema en una organización grande. TEMA 2 Identifique y explique las principales ventajas y peligros potenciales o desventajas del sistema de planificación aplicado a la Universidad. TEMA 3 Efectúe un análisis de cadena de valor para la biblioteca de la universidad. TEMA 4 Efectúe un análisis Porter para la biblioteca de la universidad ANALISIS EXTERNO RUSTICOS S.A. Rústicos S.A vende vehículos marca Toyota y tiene planificado aumentar su capacidad de venta dada la experiencia de ventas históricas que la empresa posee. Sin embargo, el gerente de comercialización de la empresa, ordena realizar un estudio para analizar el comportamiento del mercado automotor, ante la presunción de una inminente disminución de precios del 15% en los vehículos en general y del 13% de los Toyota en particular, para el próximo año. El resultado fue, que todo el mercado automotor presentó una elasticidad precio con un coeficiente igual a -1,25, mientras que el de los Toyota fue de -0,45. A un precio promedio de $8.000, se venden 35 unidades anuales de Toyota, y el año que viene se planea vender 68 unidades con la expansión. El gerente de comercialización, fundamentado en la elasticidad arrojada por el mercado general de autos, autoriza el incremento de la capacidad de venta de Toyota en la cantidad planeada. (a) ¿Fue correcto el fundamento utilizado para tomar la decisión? (b) ¿Por qué? Si en vez de un coeficiente de elasticidad precio de -0,45, los Toyota presentaran un coeficiente de elasticidad igual a -1,45, manteniendo todos los demás datos del problema anterior inalterados, ¿Cuál sería la cantidad de vehículos que la empresa necesita para atender la demanda del próximo año? ¿Cuál sería el precio necesario, para que el mercado de Toyota demande los 68 vehículos previstos en el plan de expansión del gerente de comercialización? TRIGO: POLITICA ECONOMICA El gobierno quiere reducir el exceso de trigo adoptando un programa de pago en especie. Un programa de pago en especie impulsarà a los granjeros a producir menos trigo pagàndoles en especie (con trigo) por cada acre en que no siembren trigo. Los pagos en especie vendràn del exceso de trigo producido en años anteriores que el gobierno ha comprado y almacenado. Base sus respuestas a las tres preguntas siguientes

en el supuesto de que el programa es efectivo, es decir, que los granjeros siembren menos acres de trigo y cosechen menos trigo como consecuencia del programa a. Suponga que las curvas de oferta y demanda son tìpicas. Analice el impacto del programa en el precio del trigo y en la cantidad intercambiada en el mercado. Sustente su respuesta con el respectivo gràfico b Suponga que la demanda de mercado del trigo es inelàstica en el nivel de precio que se encuentra antes de aplicar el programa. Analice el efecto del programa en los ingresos de los cultivadores. Explique su respuesta. c Analice el efecto del programa en el precio de mercado de semillas de trigo y en la cantidad intercambiada de smillas de trigo. Explique su respuesta con el gràfico correspondiente. MADERA POLITICA ECONOMICA Suponga que la industria maderera de Ecuador y Perù es perfectamente competitiva y que Ecuador importa la mayor cantidad de madera del Perù. Luego el gobierno del Ecuador impone un arancel sobre la madera importada del Perù. oAnalice el efecto a corto plazo del arancel sobre el precio y la cantidad de madera comprada en el mercado de Ecuador y sobre la producciòn y ganancias de una empresa maderera tìpica del Ecuador. oAnalice el efecto a largo plazo del arancel sobre el precio y la cantidad de madera comprada en el mercado de Ecuador y sobre la producciòn y ganancias de una empresa maderera tìpica del Ecuador. Suponga que la industria de madera del Ecuador es de costo constante, es decir sus costos no se ven afectados por el volumen de negocio generado CERVEZA La situación del mercado de cerveza a un precio de $14 es una demanda de 422 unidades y una oferta de 246 unidades. Qué sucede en el mercado? Qué mecanismo debe activar el mercado para lograr el equilibrio, en qué sentido? Luego de activado el mecanismo qué ocurrirá con la demanda? Luego de activado el mecanismo qué ocurrirá con la oferta? FUTBOL El equipo de fùtbol juega en un estadio con capacidad para 80.000 asientos. Durante la temporada pasada la asistencia promedio fue de 50.000. El precio promedio de la entrada fue de $30. Si la elasticidad precio es de -4, què precio se deberà fijar con el fin de llenar el estadio? Si el precio disminuyera a $27 y la asistencia promedio se incrementara a 60.000, cuàl serìa la elasticidad precio? TEMA 1 Enumere, explique, y determine el impacto de 3 factores ambientales positivos del entorno actual de nuestro país para hacer negocios TEMA 2 Enumere, explique, y determine el impacto de 3 factores ambientales negativos del entorno actual de nuestro país para hacer negocios TEMA 3 Qué técnicas importantes utilizaría usted para identificar: 1) oportunidades y amenazas económicas, 2) amenazas y oportunidades demográficas. Explique el alcance y limitaciones de cada técnica. ORGANIZACION Y ESTRUCTURA CORTACESPED S.A. Hace unos años Aitor Urrutia sufrió tan tremenda frustración al tratar de mantener el cesped pulcramente cortado en torno a las raíces de unos robles del caserío de sus Abuelos, de forma que se puso a trabajar y consiguió crear lo que hoy llamamos “ Come Cizaña “. Como aún no había terminado su carrera de ingeniero, su primer aparato fué una lata de maíz agujereada, provista de una red de hilo de pescar de nailon. Las ventas que consiguió en las ferias rurales de la comarca ascendieron a 500.000 ptas en 1992. Hoy en día, con un producto más elaborado y patentado vende veinte aparatos parecidos o tal vez más. En 1998, dos hermanos de Amurrio, recién licenciados en Ingeniería en San Sebastián, han creado una nueva empresa llamada Cortacesped S.A. A sus competidores, el come cizaña y otros productos similares, a veces se les rompe el hilo de nailon, lo que obliga a sus propietarios a desmontar el cortacesped para reajustarlo. Los hermanos han creado un tipo de red cortadora que no es peligrosa para el usuario y se puede utilizar más de 2000 veces sin que se rompa. Para vender sus productos, los hermanos deben comercializar sus productos a través de establecimientos minoristas. Fabricarán sus productos en Amurrio. Sus beneficios procederán en su totalidad de la venta de este producto. Ya han marcado el precio para sus productos. Parece ser que la demanda del mercado les permitirá vender al menos 6000 unidades anuales a 20.000 Ptas. Pregunta1: Diseña la estructura organizativa más adecuada para la nueva organización de la empresa. Establece el organigrama funcional, describe los puestos de trabajo con la relación de responsabilidades de cada uno. Pregunta 2: Establece los procesos clave de esta empresa y la organización basándose en ellos. HOSPITAL DE BENASQUE A finales de 1991 un grupo de 5 jóvenes de Benasque, un pueblo situado al norte de la provincia de Huesca, decidió acondicionar un antiguo hospital en ruinas y convertirlo en hotel. Se trataba de un hotel de 200 plazas con servicio de restaurante incluido (100 cubiertos) Ofrecía actividades de tiempo libre: tiro al arco, hípica, senderismo, escalada, esquí de fondo, etc. La plantilla inicial estaba formada por los 5 amigos y 15 empleados jóvenes distribuidos de la siguiente manera: 5 en el restaurante, 7 en el hotel y 3 en las actividades de ocio. La inversión inicial ascendió a 900.000 euros. Los jóvenes recibieron importantes ayudas de la Diputación de Aragón, principalmente por la creación de 15 puestos de trabajo, a dedicación completa, en una zona en declive demográfico. Las ayudas no fueron suficientes para cubrir las necesidades de fondos, por lo que tuvieron que solicitar un préstamo de 300.500 euros y aportar cada uno de los 5 amigos, 60.000 euros.El inicio de la explotación del negocio comenzó en el verano de 1992 y las cosas no comenzaron como estaban previstas, surgiendo problemas diversos: Los 5 amigos trabajaban más de 14 horas al día y terminaban la jornada agotados, había tareas que no se realizaban en su momento o no se realizaban correctamente; se quedaron 2 veces sin gasóleo para el generador de energía, varios clientes se habían ido sin pagar debido a que no habían encontrado a nadie a primera hora de la mañana para hacerles la factura, algunos clientes se habían quejado por el hecho de que su habitación no hubiera sido acondicionada, en plena campaña de verano hubo un día en que no pudieron servir la cena debido a que ninguna de las 2 camareras de ese turno apareció, debido a una confusión en la distribución de los turnos.En relación con la tesorería se habían encontrado con varias sorpresas: Al final de la campaña tuvieron que pedir un préstamo de 90.000 euros de un día para otro. La razón fue el vencimiento del primer pago de los terrenos. Éstos habían sido comprados a un ganadero para realizar las actividades de ocio, tiro, esquí fondo, hípica, etc.En setiembre uno de los jóvenes convocó una reunión para analizar cómo iban las cosas. Mientras estaban reunidos, se presentó el Director de una entidad de crédito con objeto de conocer los motivos por los cuales no hacían frente al primer vencimiento del préstamo (30.000 euros) y a informarles de que su cuenta se encontraba en números rojos. En general, las encuestas recogían que los clientes se encontraban satisfechos. Era la relación calidad-precio del servicio de hotel, como del restaurante, lo que más valoraban. En el restaurante se optó por la política de servir buenas raciones y dejar repetir a quien lo deseara. El precio medio por cubierto era de 10 euros y la gente generalmente salía muy satisfecha. Los jóvenes pensaron que algo tenían que hacer ya que no era posible que no llegaran a cubrir todas las tareas existentes en la actividad con la estructura de personas que tenían. Por otro lado, no entendían como podían existir problemas de tesorería con una ocupación media del 50 %. Decidieron pensar durante el fin de semana y plantear alternativas. Para ello fueron a recepción y después de 15 horas encontraron los datos de la actividad correspondiente a los 3 meses (Junio-Julio-Agosto). Datos para el análisis Ocupación Hotel: Junio (35%) Julio (60%) Agosto (50%) Ocupación Restaurante Comida: Junio (15%), Julio (20%), Agosto (20%) Ocupación Restaurante Cena: Junio (25%), Julio (40%), Agosto (50%) Factura media por persona: 15 euros. - noche desayuno incluido.

Factura media por persona restaurante: 10 euros / cubierto Facturación por actividades de ocio en los 3 meses: 30.000 euros Gasto personal medio: 900 euros / mes. Gasto energía: 2.100 euros / mes. Coste financiero: Préstamo al 8%. Compras efectuadas de genero para restaurante: 60.000 euros Otras facturas: 33.000 euros Guión para el análisis 1.Determina el problema o problemas que tiene este grupo de amigos. Utiliza la cuenta de resultados para tener una idea de lo que realmente está ocurriendo en la empresa. 2.Diseña la estructura de la organización, representa el organigrama y establece con precisión el conjunto de funciones que va a desarrollar cada miembro de la organización. 3. Analiza si con la nueva organización y definición de funciones se van a resolver todos los problemas que tenían. 4.Debido a la nueva definición de funciones, se produce un conflicto entre los amigos, ya que todos desean ser el gerente: ¿Cómo decidirías la función de cada uno de los 5 amigos? 5.Uno de los problemas iniciales era el bajo número de clientes del restaurante, ¿qué medidas habrá de tomar el responsable de esta área para cambiar esta situación? EL PROYECTO DE MARTINA Martina tiene 20 años y acaba de terminar sus estudios de Gastronomía Profesional con muy buenas calificaciones. Cocinar fue su hobby desde niña y, de acuerdo a su familia y amigos, tiene grandes condiciones, por lo cual a la hora de elegir su carrera no vaciló. Con su carrera terminada y una gran experiencia para su edad, ya que desde hace tres años es ayudante de cocina de una importante empresa de catering, ansía iniciar su propia empresa. Su abuelo Eduardo ha prometido ayudarla a instalar una empresa, prestándole el dinero necesario en condiciones muy ventajosas. Eduardo es comerciante y a lo largo de su vida estableció varias empresas exitosas, por lo cual Martina valora tanto el préstamo como los consejos que le dará. - Lo primero es definir qué quieres hacer – le dijo su abuelo- Debes definirlo en forma flexible y, a la vez, exacta. Mirá, hace muchos años con tu tío Carlos tuvimos la idea de instalar una pizzería cerca de Atlántida… no funcionó, pero rápidamente logramos reconvertir la pizzería en rotisería. Si no hubiéramos sido flexibles, la empresa habría terminado en quiebra. Pero tampoco se pueden poner negocios que sean de todo y para todo. ¿Te acordás de Roberto y su chacra? En una época plantó tomates, en otro momento quería criar cerdos, en otro momento fueron las gallinas, en otro momento una chacra turística…- Otra vez quería poner un salón de fiestas, en otro momento fabricó quesos…pero pobre Roberto siempre le iba mal. - Sin embargo, hay chacras muy exitosas que se dedican a la fabricación de quesos, o han instalado salones de fiestas, o crían animales, – le explicó su abuelo- el tema es que no se puede ni hacer todo eso a la vez ni cambiar continuamente, de esa forma no se llega a hacer una clientela ni se llega a armar una empresa. Es distinto fabricar quesos o plantar tomates, no se requieren las mismas habilidades, ni la misma forma de organizarse. - Me imagino que habrá perdido fortunas! Para cambiar así se necesita mucho dinero.- No es solamente un asunto de dinero. Para una empresa, el conocimiento, la organización interna, la tecnología, son tan valiosos como los equipos o el local. Y muchas veces es más fácil conseguir cambiar un equipo que alterar una estructura o aprender nuevas cosas. Mirá el trabajo que nos está dando obtener la certificación de calidad en la rotisería… y el trabajo que nos va a dar mantenerla! La calidad no es una moda, es algo necesario hoy en día. Así que armá una buena idea y te ayudo en todo. Martina apreció mucho los consejos de su abuelo y comenzó a pensar en su idea de negocio. Al fin, decidió instalar un restaurante, en la zona de Pocitos, de comida japonesa. Ya identificó un local apropiado, en una zona de concentración de negocios gastronómicos. La comida japonesa tiene una aceptación creciente en el mercado y conoce algunos estudios de marketing que indican claramente que hay un nicho de mercado para ese tipo de empresas. Ella conoce muy bien el tema, ya que Cocina Oriental fue uno de los cursos opcionales que tomó en su carrera, además realizó otros cursos adicionales sobre la preparación de sushi. Muy entusiasmada, sacó cuentas de la inversión: calculó el monto del alquiler, la compra de equipamiento de cocina, de las instalaciones. El cálculo del costo mensual, no obstante, se le hizo más difícil. Un primer problema que enfrentó fue cómo calcular las ventas. Por consejo de su abuelo, contrató a un especialista en marketing para que realizara un estudio de mercado, con base en el cual se calcularon las ventas. Luego, se le hacía muy difícil estimar la cantidad de empleados que debía contratar y los horarios que debían cumplir. -No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tus productos. Se Solicita: 1. EXPLICAR brevemente las etapas del proceso de diseño de la organización formal de una empresa. 2. EXPLICAR como desarrollaría Ud. el proceso de diseño de la organización formal de la empresa a instalar por Martina. 3. IDENTIFICAR en cada una de las etapas explicadas en el punto anterior, los elementos de la organización formal. 4. ANALIZAR el último comentario de Eduardo (“No puedes calcular la cantidad de gente a contratar si primero no has definido la estructura. Ni tampoco puedes determinar horarios si no sabes cuáles serán los procedimientos. En definitiva, debes diseñar la organización de tu empresa. El diseño que le des es tan importante para el éxito como elegir un buen local o promocionar tusproductos.”) y EXPRESAR si está Ud de acuerdo con la misma, fundamentando su respuesta. TEMA 1 Explique porqué la estructura organizativa es tan importante en el proceso de ejecución de estrategias TEMA 2 Si uno inicia su carrera en los negocios como especialista funcional, qué estrategias emplearía para adquirir la experiencia administrativa necesaria para la gerencia general? TEMA 3 Qué criterios utilizaría usted para decidir si una estructura divisional por área geográfica, producto, cliente o proceso sería mejor para una organización determinada? ESTRUCURA DE COSTOS ELTEX S.A. Electrónica Eltex era un negocio modesto que servía a muchas fábricas, preparando subcomponentes que sus clientes utilizaban en la fabricación de equipo sofisticado. Eltex todavía utilizaba mucha mano de obra, aunque se ayudaba con equipo electrónico para satisfacer los diferentes procesos que demandaban las órdenes de sus clientes. La compañía estaba organizada en tres departamentos: soldadura, ensamble y pruebas. Soldadura realizaba todo el trabajo de soldadura requerido por los subcomponentes y las secciones que servirían para su montaje final. Ensamble recibía grupos de subcomponentes listos para armarlos en módulos, los cuales eran utilizados por las manufactureras en la producción de equipo de alta tecnología. Pruebas realizaba pruebas complejas de los módulos electrónicos ya ensamblados. Eltex estaba consciente de que las órdenes de trabajo de sus clientes eran sus productos finales. En sus sistemas de costeo utilizaba un enfoque tradicional, haciendo los cargos a las órdenes de trabajo de sus clientes de la siguiente manera: los costos reales de materiales directos y de la mano de obra directa se cargaban directamente a las órdenes correspondientes. Todos los demás costos, a los que llamaban indirectos, se acumulaban en un sólo grupo según la información siguiente: Supervisión $ 340.000 Costos de maquinaria $ 370.000 Preparación y ajustes de máquinas $ 30.000 Este total de $ 740.000 se repartía entre las órdenes de trabajo en base al número de horas de mano de obra consumidas que se estimaba en

100.000 horas. Con la siguiente información de una orden de trabajo cualquiera se pide obtener el costo de la misma: materiales $ 250, MOD (20 horas) $ 200. Años más tarde el gerente e Eltex advirtió que la mayoría de las órdenes de trabajo que se recibían demandaban principalmente actividades en el departamento de ensamble. El sabía que la calidad del trabajo de Eltex era buena, pero también sabía que muchos de sus competidores mantenían calidad equivalente. Cuando éstas órdenes siguieron llegando, a pesar del aumento sustancial de los precios para los trabajos que utilizaban el departamento de ensamble, el gerente comenzó una investigación que lo llevó a revisar el sistema de costeo. Como resultado, en Eltex se decidió aplicar el sistema de dos etapas para distribuir los costos indirectos, con el objeto de obtener costos menos distorsionados. La aplicación de este procedimiento se puede resumir de la siguiente manera: En la primera etapa se asignan porciones de los recursos a determinadas secciones del proceso productivo de la empresa, estas secciones pueden ser, por ejemplo, centros de operación, tareas específicas, conjuntos de actividades, máquinas o departamentos. Cada sección del proceso (receptora de una asignación de recursos) constituye lo que se llamará en adelante un bolsón de costos. La segunda etapa consiste en rastrear los costos desde los bolsones hasta los productos, o en general hasta los objetos finales del costo. En el caso de Eltex, los productos están representados por las órdenes de trabajo que procesa cada departamento. El rastreo de los costos desde los bolsones hasta los productos se efectúa a través de una base de asignación que vincule los costos con el producto.Del anterior análisis Eltex pudo obtener la siguiente información: Análisis de costos por departamento Soldadura Ensamble Pruebas Total Supervisión 150.000 120.000 70.000 340.000 Costo de máquinas y equipo más PAM 90.000 210.000 100.000 400.000 Así mismo se decidió utilizar las horas de MOD consumidas, como base de asignación para los tres bolsones. Para Eltex la información era la siguiente: Soldadura Ensamble Pruebas Número de órdenes 2.000 4.000 1.500 Uso de MOD sin (PAM) 50.000 hrs 30.000 hrs 20.000 hrs PAM 5.000 hrs 20.000 hrs 2.000 hrs Tiempo de máquinas 20.000 hrs 40.000 hrs 15.000 hrs Se pide calcular el costo de la siguiente orden de trabajo, bajo las dos metodologìas descritas: Consumo Soldadura Ensamble Pruebas Total Materiales S/ 25 35 30 90 MOD S/ 30 100 40 170 Horas MOD 3 10 4 17 Horas màquina 3 5 2 9 Nùmero de PAMs 0 1 0 1 En una tercera etapa, se decidò ampliar la divisiòn de costos y el nùmero de bases de asignaciòn, de la siguiente forma: Costos Soldadura Ensamble Pruebas Total Supervisiòn S/ 150.000 120.000 70.000 340.000 Màquinas S/ 82.000 192.000 96.000 370.000 PAMs S/ 8.000 18.000 4.000 30.000 Total 240.000 330.000 170.000 740.000 Bases de asignaciòn Horas MOD 50.000 30.000 20.000 100.000 Horas màquina 2.000 4.000 1.500 7.500 Nùmero de PAMs 100 150 80 330 Calcular el costo de la orden, con la informaciòn proporcionada BIENESTAR S.A. Bienestar S.A. actúa como central de compras para las farmacias de una ciudad o parte de las mismas, centraliza las compras, las almacena y suministra a las farmacias. Con esto, las farmacias alcanzan mayor poder de negociación frente a los proveedores, obteniendo mejores condiciones de compra. Además el almacenaje es más eficiente si se organiza un suministro ágil desde el almacén a las farmacias (cada farmacia mantiene un stock muy pequeño). Se presenta los datos de una farmacia donde sólo existen dos productos (Viagra y laxante Aflojil), y los datos de uno de los clientes (Farmacia Acacia).

Viagra Aflojil

Unidades compradas vendidas 10,000.00 22,000.00

unidades unidades

Precio de compra 5,000.00 200.00

dólares dólares

Pecio de venta 8,000.00 2,500.00

dólares dólares

Ventas a Acacia 1,000.00 3,000.00

unidades unidades

Se considera coste directo de los productos el coste de compra al proveedor. Los costes indirectos, clasificados por naturaleza, secciones y actividades son los siguientes Por naturaleza/secciones Personal Amortizaciones Otrtso Gastos Total

Almacen 15,000.00 30,000.00 10,000.00 55,000.00

Transporte Administración 10,000.00 10,000.00 8,000.00 5,000.00 2,000.00 10,000.00 20,000.00 25,000.00

Total 35,000.00 43,000.00 22,000.00 100,000.00

Por actividades Emisión y recepción pedidos de comrpa Recepción y envío pedidos de venta Otras actividades diversas Total

Almacen 20,000.00 30,000.00 5,000.00 55,000.00

Transporte Administración 1,000.00 2,000.00 15,000.00 2,000.00 4,000.00 21,000.00 20,000.00 25,000.00

Total 23,000.00 47,000.00 30,000.00 100,000.00

Las dos primeras actividades son principales, mientras que la tercera, es auxiliar para la empresa. El reparto de los costes de la actividad auxiliar a la principal se hace en proporción a los costes indirectos que acumulan las principales (1/3 y 2/3 respectivamente) .Los inductores de coste de las actividades principales y su número son: Número de Por actividades Inductor de coste inductores de coste Emisión y recepción pedidos de comrpa Número de pedidos de compra 40.00 Recepción y envío pedidos de venta Número de pedidos de venta 1,000.00 Los costes indirectos por la actividad de pedidos de compra se acumulan al coste del producto, mientras que los costes indirectos por los pedidos de venta se acumulan al cliente.

Número de pedidos de compra Viagra Aflojil Total

15.00 25.00 40.00 Número de pedidos de venta

Farmacia Acacia Otras farmacias Total

16.00 984.00 1,000.00

Calcule los costes por producto y los resultados obtenidos con el cliente (la farmacia Acacia). MARGARITA La empresa Margarita S.A. presenta la siguiente información respecto de sus costos: Cantidad CFT CVT Precio 0 256 0 144 1 256 64 134 2 256 84 124 3 256 99 114 4 256 112 104 5 256 125 94 6 256 144 84 7 256 175 74 8 256 224 64 9 256 279 54 10 256 400 44 Efectuar un análisis completo de costos y determinar los niveles de sensibilidad al precio CAMPAYO S.A. La empresa Campayo S.A. es una pequeña empresa de electrodomésticos fabrica dos productos: licuadoras y batidoras. Esta empresa vende en dos territorios A y B, el informe de ingresos y costos para el presente año es el siguiente: Licuadora Batidora Precio de venta por unidad $40 $20 Volumen de ventas en unidades Territorio A 6.000 8.000 Territorio B 4.000 13.000 Coste variable directo por unidad $20 $9 Coste variable de venta por unidad $2 $1.5 Coste variable de distribución por unidad $4 $0.5 Gastos anuales de promoción $2.500 $2.000 Los cotes fijos para el territorio A ascienden a $5.000 y en el territorio B a $4.500. Otros costes fijos para la empresa ascienden a $12.000 Realice un análisis de contribución por producto, Realice un análisis de contribución por territorio,e está considerando un aumento global del precio del 110%, cuál es la máxima disminución permisible en la demanda? PESCA Un barco pesquero tiene los costes siguientes. Convièrtalos en tarifas diarias suponiendo que el mes tiene 30 días y el día 10 horas de trabajo. Explique los resultados Artículo Coste unitario en dólares Cantidad utilizada Combustible 2 por galón 4 galones por hora Cebo 5 por libra 1 libra por hora Seguro 1800 al año anualmente Alquiler del muelle 300 al mes mensualmente Licencia 900 al año anualmente Radio 720 por unidad anualmente Tripulación 10 por hora 3 marineros por viaje Pagos del barco 1200 al mes mensualmente CONTROL Y ESTRATEGIA AGROALIMENTOS La empresa Agroalimentos S.A. tiene la siguiente estructura de factores claves de éxito: Riqueza Util idaes Act ivos Satisfc ónSat isfacón Med iosde clients dist ribudoes com unicaó

Premios

calidCostm laRepDf rocest ydeCal servicodap ucto Productiv idaperRot sonalcióde perSat sonalifcó Sugernc iasGru posde Ince ntivos emplado sme joramient

Capcit ión

Elabore el Cuadro de Mando Integral. INSTRUMENTOS UNIDOS En 1997, por segundo año consecutivo, Instrumentos Unidos, sobrepasó su presupuesto de ganancias, tal como lo demuestra el siguiente cuadro:

Instrume ntos Unidos Estados fin ancie ros para e l año 1997

Ventas

Presupue sto

Re al

(Mile s)

(Mile s)

16,872

17,061

Costo bienes vendidos

9,668

9,865

Utilidad bruta

7,204

7,196

O tros gastos operacionale s

4,676

4,046

Marketing

1,856

1,440

Investigacón y desarrollo

1,480

932

Administración

1,340

1,674

Utilidad ante s de impue stos

2,528

3,150

Aunque obviamente estaban muy contentos con los resultados de 1997, la gerencia deseaba tener una mejor percepción sobre las contribuciones relativas de las áreas de investigación y desarrollo, fabricación y marketing, para conseguir el éxito global. Para obtener una clara comprensión de esta variación favorable de ganancias, la compañía elaboró un análisis adicional, el mismo que se presenta a continuación: Instrumentos Unidos Información adicional Contadores Instrumentos Pecios de ventas por unidad Promedio precio estándar 40.00 180.00 Promedio precios reales 30.00 206.00 Costos variables de producto por unidad Promedio costo estandar de fabricacion 20.00 50.00 Promedio costo real de fabricacion 21.00 54.00 Informacion de volumen Unidades producidas y vendidas reales 141,770.00 62,172.00 Unidades producidas y vendidas planificadas 124,800.00 66,000.00 Ventas totales del sector, 1997 reales miles 44,000.00 76,000.00 Total costos variables de producto del sector 1997 real 16 millones 32 millones Participación de mercado de Instrumentos Unidos, % de unidades fisicas Planificadas 10.00% 15.00% Reales 16.00% 9.00% Gastos fijos globales de la empresa (miles) Planificada Real Gastos fijos de produccion 3,872.00 3,530.00 Gastos fijos de marketing 1,856.00 1,440.00 Gastos fijos administrativos 1,340.00 1,674.00 Gastos fijos de I D (sólo instrumentos electrónicos) 1,480.00 932.00

Los productos de Instrumentos Unidos se pueden agrupar en dos líneas principales de negocio: contadores eléctricos e instrumentos electrónicos. Tanto los contadores como lo instrumentos son instrumentos industriales de medición y desempeñan funciones similares. Sin embargo, estos productos difieren en su tecnología de fabricación y en sus características de uso final. El contador es hecho a base de tecnología mecánica y eléctrica, mientras que el instrumento es hecho a base de tecnología de microchip. El contador y el instrumento son productos sustitutos en el mismo sentido en que un reloj mecaánico y un reloj digital pueden ser sustitutos. Considerando como causales estratégicas: mercado total, mezcla de ventas, precio de venta, costo variable y costo fijo, determine cómo se forma la diferencia de utilidades en el año 97, resultado de comparar el presupuesto con lo real. TEMA 1 La evaluación de estrategias permite a una organización asumir una posición proactiva en vez de reactiva con respecto a su futuro. Discuta el significado de esta afirmación TEMA 2 Con qué frecuencia debe el gerente general evaluar la posición de su compañía en la industria y en las fuerzas competitivas de esa industria? Cada 2 o 3 años? Anualmente? Mensualmente?. Explique la razón del lapso que eligió TEMA 3 Juan y Francisco Pérez han hecho de Chocolates S.A. en Quito un negocio de $ 2.000.000 dólares anuales. La empresa ha alcanzado gran auge, junto con el rápido crecimiento demográfico de la provincia. Cerca del 30% del ingreso proviene de las ventas de plantas, un 20% proviene del cuidado de jardines. Juan asistiò a la universidad y ha trabajado en sus vacaciones en el invernadero y semilleros. Al irse familiarizando con el negocio ha empezado a formular preguntas a los socios respecto al futuro de la empresa: qué planes tienen para la compañía en los próximos cinco años?, cuáles son los objetivos de la compañía en cuanto a crecimiento, prestación de servicios, zonas geográficas a la que se da servicio y rendimiento sobre la inversión? Están creciendo a una tasa del 15% anual, cómo lograrán operar a partir de éste sitio limitado y reducido dentro de tres años? Porqué no llevan registro de inventarios de las plantas? Porqué no pronosticamos las ventas? Dado que la compañía siempre ha obtenido muy buenas utilidades desde su fundación, los socios contestaron un poco molestos diciendo que no tienen una respuesta, pero empiezan a preguntarse si hay problemas, sólo que ellos no se han percatado de su existencia. Enumere los problemas actuales, la información necesaria y cómo puede obtenerse para encontrar los problemas y solucionarlos, escoja un problema, desarrolle una estrategia de mejoramiento y su plan de implantaciòn y seguimiento. TEMA 4 Còmo se relaciona el control con la estructura organizacional? TEMA 5 Desarrolle un sistema de control que permita evaluar el nivel de asistencia de los profesores, y el nivel de calidad de las clases dictadas.

PRESUPUESTOS TARDE S.A. La empresa Tarde S.A. presenta la siguiente informaciòn Ventas unidades monetaris 12,000 Margen de operación 15% Tasa de interes anual 20% Tasa de impuestos 60% Razòn de pago de dividendos 80% El activo fijo està utilizàndose al 100% de su capacidad Balance General (unidades monetarias) Año 1990 Efectivo 500 Proveedores 1,000 Cuentas cobrar 750 Prèstamos bancarios 250 Inventarios 1,500 Pasivos largo plazo 2,500 Activo fijo neto 3,250 Capital social 1,500 Utilidades retenidas 750 Total activo 6,000 Total pasivo y patrimonio 6,000 Se espera un crecimiento en ventas del 40% en ventas para 1991. Se pide:Muestre el balance general para el año terminado en 1991, y determine si existen o no necesidades de financiamiento o exceso de efectivo?Còmo deberà financiar las necesidades, con pasivo o capital?

GRUNBERT S.A. La empresa Grunbert S.A. era agente general exclusivo de una marca de relojes suizos de alta calidad. Deseando diversificarse decide lanzarse a la comercialización de cámaras de cine por un canal distribuidor diferente recibiendo simultáneamente dos proposiciones de dos fabricantes, pero siendo poco conocidos por el público. Se trataba de la cámara K8, con un buen mercado, muy específico, orientada como una segunda cámara para el hogar para ser usada por madres para realizar películas de sus hijos. Con este fin, la cámara K8 ofrecía un simple manejo. La otra proposición era la cámara B22, con un precio más elevado destinada a cineastas amateurs.. A fin de determinar su elección, la sociedad Grunbert efectuó un rápido cálculo de sus costos estimando que cualquiera fuera su elección, debía cubrir un conjunto de gastos que ascendían a $788.000 para el primer año. Para tomar la decisión poseía los siguientes datos: Cámara B22 Cámara K8 Precio de venta al concesionario $447 $225 Precio de compra a los fabricantes $313 $157 Gastos de representación en función del precio unitario $22 $11 Contribución a otros gastos $112 $57 La capacidad potencial del mercado es de 14.000 unidades para la cámara K8 y para un año y de 70.000 unidades para la cámara B22. A través de un análisis de punto de equilibrio determine cual debería ser la mejor alternativa. BOTAS DE BAJIO S.A. La empresa Botas de Bajío S.A. actualmente fabrica y vende 3 tipos de productos: Bota Tejana Bota Mexicana Bota Gaucha Precio de venta 100 200 250 Costo variable 40 120 125 Costos fijos totales: 2.400.000 Si la compañía tiene que decidir que producto debe eliminar, cuál escogería usted y por qué?. Si la empresa vende actualmente 20% de tejana, 40% de mexicana y 40% de gaucha, calcule el punto de equilibrio. SHARPE S.A. Para el 1 de enero, la empresa Sharpe S.A. està considerando unn prèstamo a plazos de 3 millones de unidades monetarias durante 4 años. El prèstamo es pagadero al final del cuarto año, e involucrarìa un acuerdo de prèstamo que incorpora cierto nùmero de convenios de protecciòn. Entre estas restricciones se encuentran las siguientes: la compañìa debe mantener un capital de trabajo de 3 millones de unidades monetarias en todo momento, no puede contraer màs deudas a largo plazo y los gastos de capital en cualquier año se limitan a la depreciaciòn màs 3 millones de unidades monetarias. El balance general ( en millones de unidades monetarias)de la empresa al 31 de diciembre, antes del prèstamo a plazo es: Activos circulantes 7 Pasivo corriente 3 Activo fijo neto 10 Deuda largo plazo 5 (vencimiento 5 años) Capital 9 Total activo 17 Total pasivo y capital 17 Se utilizaràn los ingreso del prèstamo para incrementar las inversiones de Sharpe en inventarios y cuentas por cobrar en respuesta a la introducciòn de una nueva hoja de rasurar "màs cerca del rostro". La compañìa anticipa que màs adelante habrà la necesidad de crecer a una tasa del 24% por año, dividida por igual entre activos circulantes y activos fijos netos. Se esperan utilidades despuès de impuestos de 1.5 millones de unidades monetarias este año y se esperan que crezcan a razòn de 250 mil unidades monetarias anualmente durante los tres años siguientes. La empresa no paga dividendos y no tiene intenciòn de pagarlos durante los pròximos 4 años. La depreciaciòn del año pasado ascendiò a 2.5 millones de unidades monetarias la cual se pronosticò que crecerìa durante los pròximos cuatro años a la misma tasa de crecimiento en los activos fijos netos. Se pide determinar: Si lleva a cabo el acuerdo de prèstamo, podrà la empresa alcanzar sus objetivos de crecimiento? MUEBLES PARA EL HOGAR S.A. La empresa Muebles para el Hogar S.A., fabrica mesas de juego en una planta con capacidad para 200.000 mesas al año. La compañìa dsitribuidora Trigo S.A. desea llevar una mesa con la marca Trigo para completar su lìnea. Ha ofrecido pagar S/ 540 por cada una de las 20.00 mesas que desea comprar a Muebles para el Hogar. La compañìa Muebles para el Hogar vende las mesas a sus distribuidores a S/ 700 y sus costos son como sigue: Asignaciòn de gastos fijos de fabricaciòn S/ 640.000 Costos variables de fabricaciòn 470 por unidad Producciòn esperada durante el año pròximo 1.500 unidades Gastos variables de ventas 36 por unidad Si se produjese el modelo Trigo, la compañìa tendrìa costos fijos adicionales de S/ 300.000, debido a cambios mìnimos en el diseño de la mesa los costos variables de fabricaciòn serìan de S/ 490 por unidad. La empresa Muebles para el Hogar y la compañìa Trigo operan en diferentes

mercados de ventas. Elabore un anàlisis para determinar si Muebles para el Hogar debe o no aceptar el pedido de la compañìa Trigo. PRONOSTICO S.A. William Berl, gerente de la división Oldsmobile ha estimado la siguiente ecuación de regresión para Oldsmobile. Qo = 90.000 – 200 Po + 3.000 N + 100 I + 50 Pc – 2.000 Pg + 5 A Donde Qo es la cantidad vendida de Oldsmobile Po es el precio de los Oldsmobile en dólares N es la población en millones I es el ingreso per cápita en dólares Pc es el precio de los automóviles Chevrolet en dólares Pg es el precio de la gasolina en centavos por galón A son los gastos de publicidad del Oldsmobile en dólares por año a. Indique el cambio en la cantidad de Oldsmobile comprados por año para cada cambio en las variables independientes b. Encuentre el valor de Qo si: Po=10.000 N=220 millones I=12.000 Pc= 9.000 Pg=100 centavos A=200.000 TELEVISORES La siguiente es la funciòn de demanda estimada de televisores, explique de que manera esperarìa usted que cada variable incluida en la funciòn afectarà la demanda de televisores: Qx = f(Px, N, I, T, Py, Pz, E, A, Ac, C, Cc) En donde: Px es el precio del bien X N es el nùmero de consumidores en el mercado I es el ingreso de los consumidores T son los impuestos Py es el precio del bien Y, que es sustituto del bien X Pz es el precio del bien Z, que es complementario del bien X E son las expectativas de los consumidores sobre el precio futuro del bien X A son los gastos en publicidad de la firma en el bien X Ac son los gastos en publicidad de la competencia C son los incentivos de crèdito por parte de la firma para el bien X Cc son los incentivos de crèdito por parte de la competencia CARACOLES Caracoles S.A. vende un bien X para el cual el bien Y es un sustituto. La elasticidad precio es –1.15, la elasticidad ingreso es 2 y la elasticidad cruzada es 3. Al año siguiente, al empresa puede subir el precio de X en 5%, y espera ademàs que el ingreso de los consumidores suba 4% y que el precio de Y baje 2%. Si las ventas son de 1.000 unidades de X este año, que cantidad de X se venderà el pròximo año? Què estrategia (cuantifique) deberìa seguir la empresa con el precio de X para mantener las ventas en 1.000 unidades? PLAN DE MARKETING BODEGAS ABC. 1.- Historia La actividad vitivinícola de esta bodega comenzó en 1967. La primera actividad empresarial que se realizó fue la de intermediación entre los productores riojanos y algunas bodegas francesas, que habían sufrido problemas de abastecimiento causados por la filoxera. Entre 1983 comenzó con que serían los cimientos de la actual bodega, tanto a lo que se refiere a instalaciones como a viñas. La bodega se encuentra situada en un término municipal perteneciente a la Rioja Alta, próxima al río Ebro. 2.- Estructura organizacional La empresa es de propiedad familiar, con estructura de Sociedad Anónima (S.A.), y emplea los mismos métodos tradicionales de elaboración del vino que aprendieron de los vinateros franceses. Además, posee otros viñedos que dan nombre a los distintos vinos que se elaboran. Actualmente se ha adquirido una viña que hace que el total de hectáreas cultivadas en propiedad sea de 180.Esta bodega se asienta sobre una superficie total de 53.000 metros cuadrados, de los que 19.700 se hallan edificados, correspondiendo 6.900 a la bodega subterránea, donde se apilan en hileras 15.000 barricas bordelesas y 72 tinas de distintas capacidades. Dispone de un taller de tonelería, con 5 profesionales cualificados que mantienen y aumentan el parque de barrilería. Organigrama de la empresa

3.- Cultura de Empresa Lo que más importancia tiene es la IMAGEN. Cuidar y mantener ésta es el objetivo prioritario de los socios. Aunque el coste puede tener su importancia buscan, sobre todo, un producto de máxima calidad.Los mercados de los vinos son difíciles de conquistar y fáciles de perder, por ello es tan importante mantener la calidad: si un año se obtiene un mal vino, no quiere decir que el año siguiente no se venderá, pero son conscientes que las ventas disminuirán considerablemente y, lo más importante, la imagen lograda después de tantos años puede quedar resentida o incluso perderse. Una bodega no es un negocio a corto plazo, lo que importa es la trayectoria a largo plazo. En los vinos de alta calidad se transmite una forma de ser y de hacer. Aunque la empresa es familiar con forma de S.A., los socios accionistas han sabido sacrificar la rentabilidad vía beneficios por una revalorización de los activos, dejándose llevar por el amor a ese concepto de bodega artesanal. No hay separación entre gerencia y propiedad. El espíritu del fundador es uno de los principales activos de la empresa.Una ventaja competitiva que interesa señalar es que el carácter familiar de la propiedad de la empresa se ha sabido transmitir a toda la plantilla, logrando un clima de confianza y respeto que favorece la integración de la identificación con los objetivos fundamentales. Esto es así por diferentes motivos:

a.

Los trabajadores, en su mayoría, son naturales de la zona, y existe cultura de colaboración profesional tradicional. Poseen un alto grado de lealtad y especialización, característica conseguidas con años de experiencia. b. Para evitar estacionalidad en los puestos de trabajo la empresa ha logrado, mediante planes de formación y capacitación, que los empleados sean versátiles, lo cual permite establecer sistemas de rotación de puestos de trabajo según se requiera. 4.- Producción La bodega posee un estilo único y diferencial respecto de los demás bodegueros de la zona, fruto de la tradición y larga experiencia.Los terrenos de los viñedos, sus características, ubicación, ventilación etc., garantizan una maduración perfecta del fruto y son asientos de todos los tipos de uvas típicas riojanas.Las instalaciones de la bodega, sobre bloques de piedra arenisca, garantizan en su interior un perfecto grado de humedad y temperatura constante.El proceso de elaboración se realiza en recipientes de madera de roble americano y yugoslavo de calidad muy seleccionada. La crianza se practica en bordelesas de roble emplazadas en bodegas subterráneas. Los trasiegos se realizan con rigurosa precisión para que las impurezas decantadas estén el menor tiempo posible junto al vino limpio.Las grandes reservas no salen al mercado con menos de seis años de crianza en madera de roble y otros cinco o seis años en botella, antes del embotellado comercial final, el cual, para esta variedad, se realiza manualmente, y sus bocas son lacradas para evitar el exceso de vacío y paso de humedad.Se mantienen grandes stocks de cada añada, y de ellos son seleccionados muy pocos de cada década para los grandes reservas, con el fin de garantizar una altísimo grado de calidad.El stock se distribuye dedicando 1 millón de litros para los grandes reservas y 6 millones para el resto de los vinos. 5.- Producto / Precio Aunque la producción está estrechamente ligada a la idea del fundador, siguiendo los criterios tradicionales antes mencionados, en concepción diferencial se elaboran también vinos rosados y blancos.El lanzamiento de nuevas variedades se realizará por requerimientos de los mercados donde la empresa opera.En cuanto a la posibilidad de diversificar, hemos de decir que la empresa no se ha decidido a ello, aunque ha recibido distintas ofertas.Respecto al precio, se puede considerar como un factor importante a la hora de establecer un determinado posicionamiento. Los precios resultan competitivos dentro del segmento alto al que se dirigen, aunque están muy ajustados a los costes. Su política, en este punto, es seria, conservadora y de absoluto respeto al consumidor, ya que no repercuten sobre el mismo las oscilaciones del precio de la materia prima. Durante los tres últimos años han mantenido constantes sus precios. 6.- Mercado meta El mercado meta al que se dirige la empresa, cuenta con las siguientes características: Edad: a partir de los 18 años Ambos sexos Nivel socioeconómico: alto Residentes urbanos 7.- Competencia Se considera como competencia cualquier bodega de la región. Consideraciones: El plan debe cumplir con los siguientes aspectos fundamentales: Transmitir una Imagen en función de los deseos de sus socios y lograr un posicionamiento de la marca Bodegas A.B.C. como la mejor alternativa en relación calidad/precio. El plan de Marketing para Bodegas A.B.C. debe tener la siguiente estructura: 1. El Producto/Servicio:

1. 2. 2.

Características preliminares. Conceptos de valor del Producto/Servicio. Diagnóstico:

1.

Análisis externo

1. 2. 3. 2. 1.

Situación económica: local, internacional. Situación social. Mercado (segmentaciones, volumen de mercado – estimado -, evolución de mercado, precio promedio, distribución, inversión publicitaria del mercado). Análisis interno. FODA / DAFO

2.

3. 1.

Línea de Producto/Servicios. Plan de Marketing: Estrategia global

1. 2. 3. 2. 1. 2.

3. 4. 3.

1. 2.

Visión/ misión/ definición de negocio. Posicionamiento. Target. Variables de marketing Precio (estructura de costos, posición competitiva, proponer el precio más optimo para la empresa). Plaza (distribución, actual y objetivo, estructura de canales). Producto/Servicio (definición de Producto/Servicio, Producto/Servicio equivalente). Estrategia en publicidad y promoción. Publicidad y promoción.

línea

de

Producto/Servicios,

mix

de

Producto/Servicios,

Inversión. Apertura en publicidad y promoción.

MAKROHOGAR INTRODUCCION. Este documento presenta un análisis de la empresa Makrohogar fabricante y distribuidora de muebles de sala y colchones , con miras a obtener resultados que satisfagan a la empresa en la búsqueda de resolver los problemas de mercadeo que se presentan para sus productos. El trabajo se fijo unos objetivos basados en las inquietudes del empresario José Miguel Ramírez sobre la situación actual de su empresa, que fueron la base para el desarrollo de la investigación que presentamos a continuación. PROBLEMÁTICA A ANALIZAR

1. 2. 3. 4.

Qué es lo que la gente busca al comprar un colchón, un juego de sala o un sofacama? Cuáles son las tendencias de los clientes? Identificar el segmento de mercado que tiene la empresa. De acuerdo a los resultados del estudio, determinar cuál es la publicidad más adecuada. Estudiar la competencia fuerte y deducir las posibles debilidades y/o fortalezas que presenta nuestra empresa en relación a las demás. LÍNEAS DE ACCIÓN Implementar un plan de mercadeo para mejorar la comercialización e incrementar las ventas. FACTORES QUE CONDICIONAN EL MERCADO Materia prima, proveedores, factores promocionales, costos de fabricación, precio del producto, la competencia (precios, publicidad, etc.), entre otros. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 5 Identificar el segmento de mercado al cual la empresa esta llegando con sus productos. 6 Conocer los mercados potenciales a los cuales puede llegar la empresa con sus productos. 7 Establecer cuáles son las características y los factores que influyen en la decisión de comprar o no el producto. 8 Determinar cuál debe ser la publicidad adecuada para mejorar las ventas. INFORMACIÓN NECESARIA 1. Información socioeconómica de los clientes. 2. Cuáles son las tendencias y gustos (diseños, colores, comodidad, etc.). 3. Lìneas de producto que maneja la competencia y porción del mercado que posee. 4. Volumen de ventas por producto y por sucursal de la empresa. 5. Forma de venta, tipos de crédito o financiación, facilidades de acceder a este crédito. FUENTES  Encuestas a clientes potenciales.  Encuestas a clientes de la empresa.  Archivos de la empresa.  Catálogos de la competencia.  Visitas a los puntos de venta, tanto de la empresa como de la competencia.  Informes de los gremios y posibles estudios realizados en el sector. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA INFORMACIÓN GENERAL Nombre de la empresa: Makrohogar Dirección: Av. Cr. 30 # 23-37 Actividad: Fabricación, venta y distribución de muebles y colchones Tiempo de funcionamiento: Cuatro años. ASPECTOS DE PERSONAL Tipos de contrato y remuneración: El personal que trabaja en la empresa es de tipo permanente. En la parte administrativa, cinco laboran con sueldo fijo y diez por comisión adicional. En la parte operativa un empleado tiene sueldo fijo y dieciocho trabajan a destajo. SUELDO FIJO

DESTAJO

Admón.

Oper.

Admón.

5

1

COMISIÓN

TOTAL

Modalidad de pago Personal

Oper.

Admón.

18

10

Oper

Admón

Oper

15

19

El personal que trabaja en la parte de ventas, según la información del empresario, además del sueldo fijo y las comisiones, tiene la posibilidad de incrementar su salario si la sucursal vende $2’000.000 o más en un día. Si lo anterior se logra, el punto de venta será premiado con $90.000, que se repartirán entre los empleados. Cada punto de venta tiene de tres a cuatro empleados, entre los que se encuentran, un administrador, dos vendedores y en algunos casos un ayudante. Respecto a prestaciones sociales, la empresa cumple con las exigencias legales, no incurre en gastos sobre prestaciones extralegales. En lo relacionado con seguridad social, la empresa tiene afiliados a sus empleados al ISS. También paga el porcentaje correspondiente a caja de compensación, SENA e ICBF. PRODUCCIÓN 1. Los productos que elabora la empresa son: Salas, colchones, sofacamas. Cada uno de estos tiene varias líneas en cuanto a su diseño; por ejemplo, dentro del renglón de las salas hay aproximadamente unos 30 diseños. 2. De los activos fijos que posee, son algunos: maquinas de coser industriales (4) con valor de $25’000.000, forradora de colchones (1), grapadora neumática (1), entre otros. 3. La producción es básicamente constante, aunque en ocasiones puede presentar picos, debido a un aumento considerable de clientes que prefieren mandar a hacer el producto bajo su criterio, que comprar uno que tiene algún tiempo exhibido. 4. El proceso de producción de las salas tiene una duración de 10 días, desde el momento en que encargan hasta el momento de la entrega. 5. La empresa es productora de muebles (salas) tapizados con esqueleto de madera, de las cuales tiene 25 estilos, entre ellos los estilos Canadá, suizo, Florencia, omega y gaviota, entre los más vendidos. Produce también sofacamas comunes y en herraje, además colchones semiduros no resortados. 6. La firma también comercializa otros productos como los colchones spring y algunos tipos de comedor. 7. La vida útil de los muebles está entre 10 y 15 años aproximadamente, la de los colchones entre 5 y 15 años dependiendo del tipo de colchón. 8. Los colchones producidos tienen algunas características que demanda mucho el consumidor, como el ser antialérgicos, anatómicos e indeformables. 9. La elaboración del producto solo se empieza cuando se ha abonado el 30% del valor total del mueble. 10.

Principales proveedores (materias primas, insumos o mercancías).

NOMBRE CONDICIONES DE PAGO MATERIA PRIMA Protela 90 días Telas colchón Tejidos Gaviota 90 días Telas sofacama General metálica 75 días Grapa Avenida tercera 60 días Madera de esqueleto MERCADEO Y VENTAS a) Clientes: Los clientes no son fijos en este negocio, son variables, quiere decir esto que no hay clientes repetitivos, aunque se presentan algunas excepciones. Las ventas se realizan a clientes al detal. La forma de pago es al contado o con cuatro cheques mensuales de igual valor. El crédito personal apenas se está comenzando a implementar.

b)

c) d)

Canales de distribución: La distribución se hace directamente, es decir que las ventas se realizan en un 100% de esta manera. La empresa tiene siete puntos de venta ubicados en: Avenida 1o de mayo; tres sobre la Avenida Quito con Avenida de las Américas; uno en la Carrera 30 con Calle 78 en pleno sector mueblero del Siete de agosto; y un último en la Autopista norte con 138. Cada punto de venta tiene una participación similar sobre las ventas (aproximadamente el 14.28% c/u). Ciclo de las ventas: El comportamiento de las ventas es en promedio constante, con excepción del mes de mayo que presenta un repunte y septiembre en el cual las ventas sufren un bajón que se contrarresta con la Feria del Hogar. Medios de publicidad: El medio de publicidad utilizado es el periódico El Tiempo, en la sección Bogotá. En este se publican dos avisos cada quince días (sábados), mostrando algunos de sus productos con sus precios, promociones y forma de crédito. También se emplean vallas grandes de colores vivos, con promociones y precios bajos, en los puntos de venta.

Precios: Los precios son iguales para todos los puntos de venta. Se trabaja con precios fijos, solo se dan descuentos a quienes paguen de contado en efectivo. Por ejemplo en colchones se está ofreciendo el 10% de descuento. La política de precios se reforma cada seis meses. A continuación se encuentran algunos productos con sus respectivos precios: e)

Salas: ESTILO

PRECIO ($)

Egipto

700.000

Gaviota

696.000

Canadá

599.000

Venecia

599.000

España

569.000

Omega

544.000

Londres

499.000

Florencia

430.000

Suizo

469.000

Nápoles

290.000

Individual

79000

Doble

169000

Sofacamas:

Doble herraje Americano Turín

349000

Semiortopédico

89000

Ortopédico

169000

Especial-lujo

269000

Colchones:

4. 5. 6.

Garantía: Los colchones tienen garantía de 5 a 8 años, dependiendo del tipo. Los muebles de sala y los sofacamas de un año. Devoluciones: Estas van para ventas y mercadeo. Capacitación del personal de ventas: Tiene un curso básico de 8 días, se les proporciona un manual de atención al cliente, elaborado por el gerente. Luego se le envía al punto de ventas para que permanezca al lado de un vendedor experto y aprenda algunas técnicas, este proceso dura otros 8 días. 7. Transporte: El transporte y entrega de los productos es responsabilidad de la empresa, la cual cuenta con un transportador independiente que presta el servicio en tres carros. PRESENTACIÓN, AMBIENTE Y ATENCIÓN AL CLIENTE La presentación de los locales no es la mejor, falta iluminación en algunos de ellos, la distribución de los artículos debería mejorar y se pueden encontrar algunos muebles sucios. En cuanto al servicio y la atención al cliente, existen algunas fallas que se deben corregir con el fin de aumentar el volumen de ventas. PROBLEMAS BÁSICOS c. DE PERSONAL: Baja calificación de la mano de obra y bajo rendimiento. d. DE PRODUCCIÓN: Altos costos, baja productividad, maquinaria obsoleta, instalaciones deficientes. e. DE MERCADEO Y VENTAS: Falta de clientes y ciclo de ventas inestable. f. FINANCIEROS: Capital de trabajo deficiente, dificultad de acceso al crédito, recursos financieros costosos y ausencia de información. ANÁLISIS DEL ENTORNO El sector de la fabricación de muebles tiene varios componentes que jalonan su crecimiento, uno de ellos es la construcción de nuevas viviendas y edificaciones públicas y privadas. Ha sido de tradición que en Colombia el sector de la edificación juegue un papel importante en el comportamiento macroeconómico. Existe en Colombia una agremiación que reúne a todos los fabricantes de muebles ACEMUEBLES ( Asociación colombiana de fabricantes de muebles), según sus evaluaciones, en el país, el 80% de las factorías de muebles son medianas, un 15% son pequeñas empresas y sólo el 5% pertenecen a la gran industria. El sector de muebles en madera en Santafe de Bogotá, está compuesto por pequeñas y medianas industrias principalmente, las cuales fabrican y venden a las cadenas comercializadoras y también venden en sus plantas de producción directamente al público. Después encontramos los talleres más pequeños de un carpintero y un ebanista, quienes producen muebles de todas las gamas según las necesidades del mercado y que conforman un porcentaje importante dentro de la oferta de muebles. Últimamente se ha venido observando el ingreso de muebles importados, que son distribuidos por almacenes de cadena o hipermercados (Makro de Colombia, Almacenes Éxito, Alkosto, etc.) en los que la calidad es proporcional a sus precios bajos.En el sector existe comercialización directa, a través de puntos de venta, de cadenas de almacenes y comercializadores especializados, aunque cada vez

se da menos la relación comercializador - empresa, porque el comercializador busca un mejor margen de precio en pequeños talleres, mientras que la relación fabricante - consumidor está creciendo, razón por la cual los fabricantes, casi en su totalidad, cuentan con puntos de venta. Los factores determinantes del precio son en general externos, ya que se guían por el comportamiento de la demanda; o internos en la medida de la incidencia de los insumos. Los criterios de venta son, en general, de bajos volúmenes a una calidad estandarizada menos fluctuante sobre parámetros determinados por el segmento del mercado y el precio del producto. Durante la presente década, los altos índices de inflación han perjudicado el aparato productivo del país, incrementando los costos, y desmejorando la distribución del ingreso; los drásticos ajustes fiscales han diezmado la capacidad de compra de la población, deteriorando los niveles de demanda. Actualmente las ventas han disminuido y el sector de la construcción no da muestras de recuperación. De acuerdo al censo realizado por ACEMUEBLES, en el país hay un total de 11398 establecimientos relacionados con muebles, de los cuales, el 33.16% están dedicados a la fabricación de muebles para el hogar y el 39.93% son pequeñas carpinterías, que fabrican cualquier tipo de mueble en madera. La producción total en la industria de muebles, está dirigida principalmente al mercado nacional, se ha olvidado abrir espacio a sus productos en el exterior con lo cual no se reciben los beneficios que representa la competencia a nivel internacional, como la innovación en diseños y tecnología. Por lo tanto, el sector debió comenzar a competir con los productos extranjeros, los cuales ingresan al mercado nacional con altos estándares de calidad que no pueden ser fácilmente alcanzados en el país, como consecuencia de los niveles artesanales con los cuales son elaborados los productos locales. Uno de los factores que perjudica a la industria del mueble, es la perdida de la competitividad, esta se debe en buena parte a la ineficiente administración de las empresas del sector, además a que el costo de la maquinaria es considerablemente superior en relación a otros países y las tasas de interés que se han venido manejando son demasiado altas. De los estudios realizados por la Unidad de Monitoria Industrial del Ministerio de Desarrollo, se pueden observar los siguientes resultados para el sector: 1. Tiene una participación del 0.3% en el agregado nacional. 2. La industria del mueble presentó excelentes resultados durante los años del auge de la construcción (2001-2005), con crecimientos anuales en su producción de entre el 10.2% y el 23.5%. 3. Inicia su recesión en 2006 al crecer tan solo un 3.5%, para finalmente en 2007 desplomarse en un 50.3%. 4. El sector se caracterizó en el quinquenio por los buenos resultados en su productividad con crecimientos que variaron entre el 8.1% Y el 25%, producto de la racionalización en el empleo durante los años 1999, 1998 y 1997. 5. En 207 al desplomarse la producción real un 50.3% y con una menor racionalización del empleo, cae también la productividad en un 42.5%, lo que sumado al aumento del 6.6% del costo real/ hora de trabajo, disparan el costo laboral unitario en un 85%. A continuación se ofrecen las principales características de los competidores más fuertes que tiene la empresa: AMOBLANDO - COLCHONES PARAÍSO La empresa durante el tiempo de desarrollo de sus actividades, y sobretodo en los últimos años (período de recesión económica), ha manejado la comercialización de sus productos haciendo cambios y ajustando los factores influyentes de dicha actividad. 1. En cuanto a los canales de distribución, ha utilizado normalmente puntos de venta fijos y la participación en la feria del hogar. Adicionalmente a lo anterior, y sobretodo en el último año, ha participado en la feria de la familia y en la de Bulevar del hogar. Esto con el propósito de contrarrestar la caída de las ventas como resultado de la recesión económica. También la empresa ha implementado el sistema de vendedor puerta a puerta, desde hace unos meses aproximadamente. 2. Políticas de comercialización: En lo referente a la publicidad los medios utilizados son: radio, televisión y prensa. En los últimos dos años, se ha introducido en el periódico la revista a color, para épocas especiales como el mes de la madre y el mes de amor y amistad. 3. Los precios en dicho período (recesión económica) bajaron, las promociones se incrementaron y los descuentos también. Además se implemento el sistema de vender en combo (si el cliente va por un producto, tratar que lleve dos o más, o que compre de varias líneas). 4. En lo relacionado con el personal, se redujo la nómina y algunos beneficios adicionales que se otorgaban anteriormente. A cambio de esto se concientizó al personal de la situación. Vale aclarar que la nómina se está incrementando. 5. El mercado de la empresa era globalizado, pero en los últimos años se limitó al perímetro de Bogotá. 6. El transporte ha sido importante para la entrega del producto al cliente. 7. La garantía ha sido otro factor de importancia de la empresa, aunque no es muy notable con respecto a la competencia. 8. La empresa tiene contacto con el cliente hasta cuando hace entrega del producto. De ahí en adelante se pierde con excepción de los clientes a crédito. 9. Los créditos son a tres cheques, seis cheques y diez cheques mensuales. Además se ha implementado el crédito personal con fiador, de tres a quince meses. 10. Se trabaja sobre pedidos e inventario. 11. También se han hecho nuevos productos, esto teniendo en cuenta que la diversificación es importante para contrarrestar recesiones económicas y estar en condiciones de competencia. La empresa tiene ocho puntos de venta en Bogotá. 12. La línea de productos que más se vende es la de colchones y en segundo lugar las salas. 13. Los inventarios no realizados normalmente, se les da un manejo especial, para esto se hacen promociones especiales y descuentos. 14. Los puntos de venta tienen la misma razón social. 15. Se realizan estudios de mercadeo para conocer las necesidades de los clientes y que productos se les puede ofrecer nuevamente. 16. Las devoluciones se reparan y se vuelven al cliente o en casos extremos se devuelve el dinero. 17. La empresa dice ser pionera en colchones debido a sus precios y buena calidad. PICOLÍN. La empresa tiene una visión de globalización a nivel nacional; cuenta con puntos de venta en Cali, Pereira y Bogotá. En Pereira hay un vendedor mayorista, en Cali dos y en Bogotá seis puntos de venta. La publicidad básicamente está orientada a las paginas amarillas y vallas publicitarias en los puntos de venta. En cuanto a política de precios, se manejan descuentos permanentes durante todo el año en la mayoría de puntos. En los meses como mayo y diciembre se amplia el número de puntos en los que se realizan descuentos. El personal es contratado de forma permanente, con conocimientos académicos de mínimo bachillerato. La remuneración está dada por sueldo básico, comisiones, prestaciones de ley e incentivos. Se maneja una línea de servicio al cliente para quejas y reclamos tratando de mantener una comunicación permanente con el fin de determinar grados de satisfacción del producto que tiene una garantía de hasta 15 años. Además se brinda servicio de transporte. Sus principales clientes son personas de clase media-media, media-alta y sus ventas son de contado. El producto líder de la empresa es el colchón resortado aunque maneja gran diversificación en el producto. Adicionalmente Picolín tiene muy en cuenta en la fabricación de colchones las especificaciones técnicas y requerimientos de calidad, así como prueba de materiales, especificados en el ICONTEC (norma 2 094). DISEÑO DE LA ENCUESTA. Dado que el producto que estamos trabajando muebles de sala es un articulo de consumo masivo, de unidad familiar se decidió tomar una muestra representativa , la cual abarco principalmente los sectores muebleros de la ciudad y en menor medida conjuntos residenciales, por medio de encuestas personales. Adicionalmente a este sondeo de mercado se realizo una encuesta paralela de los consumidores de Makrohogar vía telefónica , esto con el objetivo de obtener una visión mas amplia de los factores que condicionan la compra. Tipo de Muestra : El tipo de muestra a utilizar es aleatoria ya que no se pide una población especifica pues el articulo es de consumo masivo , por lo tanto la población es infinita. Tomando en cuenta la anterior formula el total de encuestados es de 100 personas Instrumentos: El instrumento a utilizar será el de la encuesta de tipo estructurada, con preguntas cerradas y una opción libre para que el entrevistado mencione variables que no se hayan nombrado en la formulación de la pregunta y sean consideradas por el encuestado como muy importantes. En general el formato de las dos encuestas será el planteamiento de una pregunta acompañada de una serie de opciones a

manera de test. ENCUESTA A CONSUMIDORES CUESTIONARIOS DE ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADEO FACTORES DE DECISIÓN DE COMPRA 1. Cuándo pensó o pensaría usted en comprar muebles de sala? a.Al casarse ______ b. Después de casarse ______ c. Otra situación ______ cuál?__________________ 2. Cuando decidió comprar sus muebles se baso en a. Publicidad ______ Periódico ____ TV ____ Pág. Amarillas ____ Radio ____ b. Referencias de un amigo o familiar _____ c. Recorrió un sector de la ciudad _____ d. Otro ______ Cuál? _________________ 3. Qué aspectos influyen en la escogencia del almacén? a. Ubicación ______ b. Publicidad ______ c. Referencias de amigos ______ d. Otro ______ Cuál? ________________________ e. No tiene en cuenta ninguno de estos aspectos ____ 4. Cuándo fue la última vez que adquirió muebles de sala? __________________________________ 5. Cuáles de los siguientes aspectos lo motivan para comprar sus muebles de sala, en orden de importancia. a. Ubicación ___ b. Decoración ___ c. Atención ___ d. Conocimiento del vendedor __ e. Calidad ___ f. Precio ___ g. Diseño ___ h. Transporte ___ i. Garantía ___ j. Financiamiento ___ k. Descuentos __ Otro___ Cuál _______________ 6. El monto de los ingresos mensuales de su núcleo familiar está aproximadamente entre: a. Menos de $400.000 ___ b. $400.000 a $800.000 ___ c. $800.000 a $1’200.000 ___ d. Más de $1’200.000 ___ 7. Al momento de comprar, quién tomo la decisión? a. Usted ___ b. Su cónyuge ___ c. Otro ___ 8. Le gusta tomar decisiones sobre la fabricación de sus muebles? SI ___ NO ___ 9. Qué elementos llaman su atención en un aviso publicitario? a. Precios ___ b. Fotos ___ c. Promociones ___ d. Servicios ___ e. Tamaño del aviso ___ f. Otro ___ Cuál _____________ 10. Ha escuchado hablar de: MAKROHOGAR ___ MUNDIAL DE SALAS ___ MUNDIAL DE COLCHONES ___

DATOS PERSONALES Sexo ___ Edad ___ Ocupación ___ Estado civil ___ ENCUESTA A COMPRADORES DE MAKROHOGAR FACTORES DE DECISIÓN DE COMPRA 1. Cuándo surgió la idea de comprar muebles de sala? a. Al casarse ____ b. Después de casarse ____ c. Otra situación ____ Cuál ______________________ 2. Cuando decidió comprar sus muebles se baso en: a. Consultó el periódico ___ b. Preguntó a un amigo o familiar ___ c. Recorrió algún sector de la ciudad ___ d. Otro ___ Cuál ___________________ 3. Qué aspectos influyeron en la escogencia del almacén? a. Ubicación ___ b. Referencia de amigos ___ c. Publicidad ___ d. Experiencia con otros productos de la empresa ___ Cual(es) ______________ e. Otro ___ Cuál ______________ 4. Cuándo fue la última vez que adquirió muebles de sala? En qué año? _____________ 5. Cuáles de las siguientes variables lo motivaron para comprar sus muebles en esta empresa? a. Ubicación ___ b. Decoración ___ c. Conocimiento del vendedor ___ d. Atención ___ e. Calidad ___ f. Precios ___ g. Diseño ___ h. Transporte ___ i. Garantía ___ j. Financiamiento ___ k. Descuentos ___ Otro(s)_______________________________________________________________________ 6. Está Ud. satisfecho con su compra? SI ___ NO ___ Porqué? __________________________________ 7. Ha comprado muebles nuevamente en Makrohogar? SI ___ NO ___ Porqué?_______________________ 8. Volvería a comprar, o le recomendaría a alguien conocido comprar sus muebles en Macrohogar? SI ___ NO ___ Porqué? ________________________________________ 9. El monto de los ingresos de su núcleo familiar está aproximadamente entre: a. Menos de $400.000 ___ b. $400.000 y $800.000 ___ c. $800.000 y $1’200.000 ___ d. Más de $1’200.000 ___ 10. Al momento de comprar quién tomó la decisión? a. Usted ___ b. Su cónyuge ___ c. Otro ___ Quién ___ JUSTIFICACIÓN DE LAS PREGUNTAS Encuesta a consumidores, estudio de mercadeo: 1. Con esta pregunta se pretende conocer las diferentes causas por las cuales los encuestados estarían dispuestos a comprar sus muebles de sala. 2. Establecer los factores que propician la decisión de compra de los muebles. 3. Determinar los factores de relevancia al momento de elegir el almacén. 4. Definir si el producto tiene un patrón de compra. 5. Conocer los parámetros finales que determinan la compra. 6. Con los resultados de esta pregunta se podrá conocer el monto aproximado del ingreso mensual de la muestra para establecer la disponibilidad económica. 7. Identificar el consumidor resolutivo (persona que en última instancia toma la decisión de compra), para saber a quien dirigir la publicidad. 8. La pregunta pretende evidenciar qué tanto desean los consumidores comprar sus muebles hechos o mandados a hacer. 9. Llegar a determinar los elementos que llaman la atención del consumidor en un aviso publicitario de prensa. 10. Advertir que tanto conocen los encuestados a la empresa. Encuesta a compradores de Makrohogar Las preguntas 1 a 5 son iguales a las del primer cuestionario.

6. Se pretende determinar la aceptación que tienen los productos de la empresa. 7. Conocer el porcentaje de clientes repetitivos. 8. Registrar cómo está la imagen que tienen los clientes de la empresa, que pueda influir en futuras compras. 9. Es la misma pregunta 6 del cuestionario anterior. 10. Igual a la pregunta 7 del cuestionario anterior. Con los datos personales se pretende establecer el segmento atractivo de mercado, según la edad, sexo, ocupación y estado civil de los entrevistados. ANALISIS DE LA ENCUESTA DE MERCADEO. De los factores que determinan o influyen en la decisión de compra de muebles de sala podemos decir que: La gente no tiene una época determinada para la compra de sus muebles. Pueden adquirir sus muebles en cualquier época de su vida en proporción semejante. Aunque el matrimonio es una variable importante en esta decisión, vale resaltar la participación de otra situación en el porcentaje de la encuesta que nos dice que el 40% de los que compran muebles realizan su compra cuando mejoran sus ingresos, cambian de casa, por lo viejos que estén sus muebles o por que se independizan de la familia sin que esto implique casarse o estar casado. Los consumidores no tienen en cuenta o no miran en mayor proporción la publicidad para escoger donde compran sus muebles, la gente generalmente recorre un sector de la ciudad para hacer su compra ( aproximadamente mas de un 50%) y es también muy importante las referencias que les puedan dar ( 25%) sus amigos o familiares de ahí que las relaciones entre empresa y sociedad en general deba mantenerse siempre en las mejores condiciones.En cuanto a los factores que influyen para decidirse por el almacén donde comprarían sus muebles los encuestados tienen en cuenta las referencias de los amigos en un gran porcentaje ( 25% ) y otros como la cercanía del almacén ( 23%), la presentación del almacén y las promociones y para un 15% no cuentan con ninguno de los aspectos consultados para realizar su compra en un determinado almacén. Al igual que la variable anterior, en esta vuelve a jugar papel importante la relación empresa comprador. Es decir que la imagen corporativa de la empresa se debe proyectar en cada uno de los miembros del grupo familiar, para que estos la tengan siempre en cuenta en el momento de tomar cualquier decisión de compra respecto a productos que esta pueda ofrecerles. En proporción el 18% de los encuestados ha comprado muebles en el ultimo año, el 41% entre 1 y 5 años, el 27% hace mas de 5 años y el 14% aun no ha comprado.Dentro de los factores que motivan a los clientes en el momento de comprar, tienen relevancia la calidad ( 65% ), el diseño de los muebles ( 56%), precio ( 52% ), la atención en (38%) y el financiamiento (31%), esto nos indica que básicamente que el factor mas determinante es la calidad del producto. Esto no quiere decir que haya que dedicarle toda la atención a dicha variable, si se esta seguro que se cuenta con excelente calidad hay que dirigir mas esfuerzos a variables como la atención, las formas de crédito y la publicidad misma, sin dejar de lado los demás factores.En cuanto a quien toma la decisión de la compra las mujeres toman la decisión en un 51% , los hombres en un 15% y en un 34% se toma la decisión en familia. Es importante, de acuerdo al resultado de esta variable , saber quien es el que en ultimas toma la decisión de compra, cuando se esta en el lugar de la misma, para así dirigir a este su atención en mayor proporción. Además es importante tener en cuenta este elemento para enfocar la publicidad. A la mayoría de la gente un 76% le gusta tomar decisiones respecto a la fabricación de sus muebles y para el restante 24% le es indiferente esta consideración.En los aviso publicitarios lo que mas llama la atención a nuestros encuestados son los precios, las fotos de los muebles y las promociones que en ellos puedan mencionar.De los encuestados el 39% conoce a Makrohogar , en su mayoría por que han visto el almacén al pasar por la carrera 30. Lo que nos indica que los avisos de los almacenes son bastante llamativos. El 10% conoce mundial de salas y el 9% a mundial de colchones. Por lo general estos almacenes son vistos por la gente al pasar por el sector por lo llamativo de sus avisos solo unos pocos lo conocían a través de los anuncios publicitarios. Lo anterior nos indica que al diseñar un aviso publicitario es importante tener en cuenta que dicho aviso debe mostrar sus elementos en colores llamativos para un mayor impacto en el cliente. Además que el mensaje debe ser lo mas claro posible. ANALISIS DE RESULTADOS ENCUESTA MAKRO HOGAR. 1. Pregunta : En esta pregunta resalta el valor que dan los encuestados a otras situaciones que incluyen : La renovación de muebles, cambio de vivienda, independencia de la familia o el recibir un dinero extra que les permitiera un cambio de muebles. 2. Pregunta : Dentro de los factores en los que la gente se basa para comprar sus muebles se encuentran que los compradores recorren un determinado sector mueblero de la ciudad para comprar sus muebles, acompañado por otros donde se menciona la asistencia a ferias como la de del hogar en donde pueden apreciar los muebles en un solo sitio. Pregunta : Los elementos que se tuvieron en cuenta para la escogencia del almacén son muy parejos en los resultados de esta encuesta es así como la publicidad, las referencias de amigos y la ubicación del almacén son casi igualmente importantes para determinar el almacén donde compraron sus muebles. Es importante anotar que en lo relacionado con la publicidad, es básicamente el resultado de los avisos que están en los almacenes y a exhibiciones como en la feria del hogar. En lo que hace referencia a las recomendaciones de los amigos, esto es muy importante, pues nos muestra que hay que satisfacer al cliente en un 100% para que se lleve una buena imagen de la empresa y sus referencias sean las mejores, así se mejorara la imagen de la empresa y estos clientes volverán o recomendaran el almacén a sus amigos o familiares. 2. Pregunta : Con respecto a esta pregunta la gran mayoría de los encuestados compro sus muebles en el ultimo año debido a que la muestra se organizo con consumidores recientes. Bien podría preguntarse por que no se utilizo clientes mas antiguos, la razón es que hubo dificultades para la consecución de dicha información por parte de la empresa. 3. Pregunta : Los elementos motivacionales que mas influyeron en los compradores son los precios, la calidad, el diseño de los muebles, la atención que se brinda al cliente y la decoración del local. 4. Pregunta : La satisfacción del cliente en nuestra encuesta es del 92%, es un porcentaje que no es malo, pero se deben realizar esfuerzos por aumentarlo. Dentro de las respuestas de los clientes insatisfechos se encontraron quejas en la calidad del producto y del cumplimiento en la entrega de los muebles. Esto indica que hay algunos problemas de calidad en la parte de acabado del mueble ( grapado, cosido, pegado, etc. ) y respecto a la entrega que no se esta teniendo en cuenta en un pequeño porcentaje, factores que pueden generar inconvenientes en la entrega del producto. Es decir no se están evaluando. 5. Pregunta : A la pregunta ha comprado nuevamente en Makrohogar la respuesta afirmativa es del 10% lo que nos confirma que las ventas son poco repetitivas. Hay que aclarar nuevamente que estos porcentajes son el resultado de encuestas hechas a clientes del ultimo año debido a las razones expuestas anteriormente. 6. Pregunta : El 90% de las personas afirma tener la intención de volver a realizar otra compra en Mackrohogar, Esto nos confirma el grado de satisfacción de los consumidores con los productos de la empresa respecto a calidad y precios básicamente. Aunque esto no indica que la calidad sea en un 100% hay que mejorarla en los aspectos ya antes mencionados. 7. Pregunta : El 75.6% de los compradores tienen ingresos entre $400.000. y $ 1’200.000. de pesos , lo que significa que lo compradores tienen un nivel socioeconómico medio. 8. Pregunta : La decisión final es tomada en un 54% por las personas que conforman el núcleo familiar otros ¨, seguido por el 37.8 % en donde la decisión es tomada por el encuestado. CONCLUSIONES. Los factores mas influyentes en la decisión de compra en el mercado de los muebles son la calidad, los precios , la atención y el diseño. Esto cuando la persona esta en el sitio de compra cuando la persona decide o piensa comprar sus muebles, es muy importante las referencias de los amigos o familiares y también la información que puedan obtener de la publicidad. Como en este mercado la gente no presta mucha atención a la publicidad escrita prefiere los anuncios llamativos que observa al recorrer un sector mueblero. Las personas tienden de acuerdo a estos resultados a guiarse o dejarse llevar por la calidad de los productos y por la atención que se les brinde. Este ultimo aspecto hay que tenerlo muy en cuenta debido a la alta competencia del mercado. De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio realizado, la empresa distribuye sus productos entre personas de nivel socioeconómico medio básicamente y alto en menor proporción. Las personas de nivel socioeconómico medio-bajo y bajo no tienen acceso a adquirir fácilmente dichos productos, debido a los costos que estos tienen, aunque esto es bastante general para todas las empresas del sector, y a que la empresa no ha implementado un sistema de crédito al alcance de dicho

sectores del mercado.Los mercados potenciales que la empresa podría explorar son básicamente aquellos que se encuentran entre el nivel socioeconómico medio - bajo de los cuales podría aprovechar una buena parte de su demanda, Además la empresa podría explorar otros segmentos de mercado a nivel geográfico, ahora que la economía empieza a restablecerse.Respecto a la publicidad, es importante que se tenga en cuenta que el anuncio en el periódico no tiene la eficacia esperada, la gente conoce o ha oído hablar de los almacenes de la empresa, pero no precisamente por medio el periódico, sino por los avisos que anuncian los locales en sus frentes y por las exhibiciones en las ferias del sector. Esto quiere decir que habría que pensar en modificar la publicidad del periódico.Las referencias de los amigos o familiares han sido y seguiran siendo importantes para la empresa (22% ha llegado a comprar por este medio ).Además que según los datos de las encuestas la gente manifiesta que utilizan este medio de información y de referencia para dirigirse a determinado almacén en un 24% aproximadamente.En lo relacionado con la competencia, es de anotar respecto a sus productos, los precios de la empresa son competitivos, la calidad también se ajusta a las condiciones del mercado y la variedad de diseños y de colores también son competitivos. Algunas de las diferencias con la competencia que pueden convertirse en desventajas en un momento dado para la empresa son : El sistema de crédito personal con fiador, la presentación de los locales o puntos de ventas y las exhibiciones que se encuentran en ellos, la diversificación que es importante en nuestro medio ya que a la gente le gusta encontrar en un solo lugar todo lo relacionado con alguna parte del hogar.Respecto a la atención, aunque los encuestados respondieron en buena proporción que fueron bien atendidos, es un aspecto de mucho cuidado , se notaron algunas deficiencias, si no en todos en algunos puntos de venta de la empresa. Hace falta mejorar el trato con al cliente en estos puntos teniendo en cuenta lo importante que es la imagen que este cliente se lleve de la empresa así no realice una compra. OTRAS CONSIDERACIONES CON RESPECTO A LA ENCUESTA

La pregunta numero 2 se clasifico por edades como se muestra en el siguiente cuadro. EDADES a b c d TOTAL 20-35 14.3% 12.5% 45.7% 27.5% 100% 35-50 16.6% 25% 8.4% 50% 100% 50 Y MAS 11.2% 33.3% 33.3% 22.2% 100% Las personas jóvenes (20-35) toman la decisión de compra recorriendo un sector de la ciudad, las personas maduras (35-50) son indiferentes para tomar esta decisión ya que aparece en gran medida la casualidad en la preferencia y por ultimo las personas mayores (50 en adelante) se guían por las referencias de amigos y por la publicidad. Tomamos la pregunta numero 3 y diferenciamos las respuestas de acuerdo al sexo de los encuestados. Las mujeres consideran como los aspectos mas influyentes la publicidad seguida por la ubicación del almacén. Los hombres consideran como aspectos importantes también la publicidad y la ubicación pero en menor medida comparado con el porcentaje femenino, dándose en este grupo un porcentaje alto entre los que entraban al almacén al recorrer el sector. ALIMENTOS S.A. La empresa Alimentos S.A. desea formular su estrategia de precios, considerando su objetivo de rentabilidad, para lo cual ha obtenido de su línea de productos las siguiente información: Materiales Costes de transf ornacion Total costes variables Capital total empleado Rentabilidad deseada antes de impuestos Gastos del período Ventas estimadas unidades Ingreso por ventas necesario

ProductoA 15.00 3.00 18.00 4,000,000

ProductoB 5.00 13.00 18.00

20% 1,500,000 500,000 25,700,000

800,000

Cual es el precio de cada producto con base a objetivo rentabilidad?

Se pide: Obtener los precios de cada uno de los artículos

ELIX S.A. La sociedad Elix S.A. comercializa productos de decoración que se diferencian de sus competidores por su mejor diseño. El precio medio del mercado es de $50, el mercado total es de 1.000.000 unidades y la parte del mercado de Elix es del 10%. La elasticidad precio de estos productos esta comprendida entre 1.7 y 2.0. Los datos financieros para Elix son los siguientes: Coste directo unitario $20 Costes fijos $2.000.000 Tasa de rentabilidad esperada 10% Capital invertido $10.000.000 El servicio de estudios de mercado dispone además de los resultados de un estudio de imagen de marca de la marca Elix en relación a su competidor principal, la marca Lumina. Los resultados de importancia de los atributos son respectivamente: 0.50/0.25/0.25; los resultados obtenidos por las dos marcas son: 10/6/9 para Elix, 8/7/9 para Lumina. Calcular el precio objetivo y el precio proporcional al valor percibido

EL CALDERO S.A. El Caldero S.A. ha desarrollado un producto innovador que tiene un valor incremental de $200 sobre los productos competidores. Los productos competidores tienen en general un precio de compra de $500, unos costes de puesta en marcha de $100 y unos costes de postcompra de $300. El nuevo producto puede tener unos costes de puesta en marcha de $59 y costes de postcompra de $250.  Cuál es el valor económico del nuevo producto para los consumidores  Si se desea establecer un precio de $25 por debajo del precio de los competidores, cual sería el valor del incentivo para los consumidores  Cual es el posible rango de precios Pmax = CCCx + VMy – (CPDy + CPMy) Donde: Pmax = es el precio máximo aceptable del producto CCCx = son los costes del ciclo de vida del producto de referencia VMy = es el valor mejorado para el nuevo producto CPDy = es el costo de postcompra descontado del nuevo producto CPMy = es el costo de puesta en marcha del producto CCCx = Px + CPDx + CPMx El subíndice x hace mención al producto de referencia.

MANZANAS S.A. La compañía Ekos S.A. en la actualidad otorga crédito en términos neto de 30 días. Tiene $60 millones de ventas y su periodo promedio de cobranzas es de 45 días. Para estimular la demanda, la compañía puede dar términos de neto 60 días. Si establece estos términos, se espera que las ventas aumenten 15%. Después del cambio se puede esperar que el nuevo período de cobranza sea de 75 días, sin ninguna diferencia entre los hábitos de pago entre los nuevos y los viejos clientes. Los costos variables son de $0.8 por cada $1 de ventas y la tasa de rendimiento requerida de la empresa sobre la inversión en cuentas por cobrar es del 20%. Considerando un año de 360 días, debe la empresa ampliar su crédito?

EKOS S.A. La empresa Ekos S.A. desea formular su estrategia de precios, considerando su objetivo de rentabilidad, para lo cual ha obtenido de su línea de productos las siguiente información: Línea de producto A B Costo variable unitario $12 $9 Costo fijo total $500.000 $900.000 Volumen esperado en unidades 300.000 500.000 Tasa de rentabiliad deseada 20% 20% Inversión $1.500.000 $2.400.000 Calcular el precio de cada producto.

ALIMENTOS S.A. La empresa Alimentos S.A. desea formular su estrategia de precios, considerando su objetivo de rentabilidad, para lo cual ha obtenido de su línea de productos la siguiente información: Línea de producto A B Materiales $15 $5 Mano de obra directa $3 $13 Total costos variables $18 $18 Ventas estimadas en unidades 500.000 800.000 La información común para los dos productos es la siguiente: Capital empleado $4.000.000 Rentabilidad deseada antes de impuestos 20% Costo fijo total $1.500.000 Rotación de inventario 4 veces al año Calcular los precios de cada uno de los productos

SCIENTIFIC CORPORATION S.A. La Scientific Corporation está en las etapas finales del desarrollo de un nuevo producto, preliminarmente las pruebas de mercadi muestra que a los clientes potenciales les gusta el producto. Basándose en esas pruebas de mercado y en los estudios de clientes, el personal de investigación de mercado ha proporcionado las siguientes estimaciones de ventas en volumen para los tres primeros años de vida del producto: Precio Año 1 Año 2 Año 3 12 20.000 40.000 60.000 14 15.000 25.000 45.000 16 12.000 22.000 40.000 18 10.000 20.000 35.000 20 8.500 18.000 30.000 Después de revisar los planes de marketing, producción y finanzas para el nuevo producto, el supervisor estima que los costes medios serían de 8$ para las primeras 25.000 unidades, $7 despúes de las primeras 25.000 unidades, $6.5 después de las primeras 50.000 unidades, y $5 después de las primeras 100.000 unidades producidas. Los costes fijos del período se esperan que sean $50.000, $100.000 y $150.000 respectivamente para los tres primeros años. Además se espera que la competencia será capaz de comercializar un producto similar al principio del segundo año y con un coste de experiencia similar al de Scientific. Desarrolle una estrategia de precios para los tres primeros años. PLAN DE RECURSOS HUMANOS MODELOS DE SIMULACION ROSAS S.A. La empresa Rosas S.A. presenta la siguiente información para efectuar un análisis de sensibilidad a variaciones de precio: Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Precio de venta unitario $15 $13.8 $16.2 Costo variable unitario $10 $10 $10 Contribución $5 $3.8 $6.2 Margen de contribución Costos fijos $800 $800 $800 Utilidad objetivo $5.000 $5.000 $5.000 Ingreso por ventas requerido Número de unidades requerido Elasticidad precio Si se tiene un objetivo de utilidad de $5.000, con un objetivo de ventas de $80.000, si los costos variables son de $8.5 por unidad y los costos fijos son de $15.000, a que precio se deben vender las camisetas?. MC = (Utilidad objetivo + Costos fijos)/Ingreso por ventas Precio = Costos variables/(1 – MC) Cuál es el número máximo que la demanda puede subir o bajar para cumplir con el objetivo de utilidad. RIAS DE GALICIA S.A. La empresa Rías de Galicia S.A., comienza sus operaciones de venta de galletitas el próximo mes de agosto de 1997. A tales efectos, integraron sus accionistas un capital de $ 980.000, e hicieron sus primeras compras de instalaciones por $ 160.000, maquinarias por $ 490.000 e insumos por el equivalente a 700 unidades del producto de 1kg. El resto del aporte está disponible en su cuenta del Banco de la Ciudad. Las amortizaciones de maquinarias y de instalaciones se calculan para una vida útil de 10 años. Las galletitas se venden en envases de 1 kg.

siendo el precio de venta unitario de $12,00. La presentación de 1 kg. está orientada al mercado conformado por negocios minoristas y supermercados y se consideró una condición de venta de 50% al contado y 50% a 30 días. Las ventas estimadas son las siguientes: 6. Mes 1: 350 paquetes de 1 kg. 11. Meses 2, 3 y 4: 400 paquetes de 1 kg.. Su política de stock de insumos es de 1 mes de producción y su política de stock de productos terminados corresponde a 2 meses de venta. El costo de producción unitario es de $ 3,20 para la presentación de 1 kg. y los insumos tienen condición de pago 30 días de fecha de factura. Los gastos fijos son de $ 8.000 mensuales y se devengan y se pagan durante el mes. En la primera semana de agosto se comprarán dos rodados para el reparto de galletitas que se pagan al contado $ 50.000 c/u. y se amortizan en 5 años. Se pide: confeccionar el balance general, el estado de resultados y el flujo de caja proyectados.

CUESTIONARIO. 1. cuáles son algunas de las posibles estrategias que puede seguir la universidad ante la crisis actual del país, evalúe cada una de ellas y escoja la o las más adecuadas. 2. explique porqué la estructura organizativa es tan importante en el proceso de ejecución de estrategias 3. suponga que su empresa adquirió recientemente una firma que produce cortadoras de césped, las cuáles funcionan con baterías y que la alta gerencia desea ejecutar un estrategia de penetración de mercado, como segmentarìa el mercado? Justifique su respuesta 4. en calidad de gerente de producción de un diario local, qué problemas anticiparía usted en la ejecución de una estrategia empresarial para aumentar el número promedio de páginas en un 40%? 5. la evaluación de estrategias permite a una organización asumir una posición proactiva en vez de reactiva con respecto a su futuro. Discuta el significado de esta afirmación 6. cuáles son las consecuencias, para los empleados de bajo nivel, de la tendencia de la alta administración a demorar las decisiones o mantenerlas vagas durante una crisis? 7. “Hay que construir la empresa a base de comunicación y de responsabilidad individual. Cada miembro tiene que pensar qué es lo que se propone alcanzar... Cada uno tiene que pensar que debe a los demás”. Cuáles son los límites de la responsabilidad individual en una compañía? Deben los empleados, a ciertos niveles de la jerarquía, recibir más dirección qué otros? O deben los gerentes tener niveles parejos de responsabilidad personal y libertad en toda la compañía? 8. cuál es la responsabilidad social de los negocios? 9. con qué frecuencia debe el gerente general evaluar la posición de su compañía en la industria y en las fuerzas competitivas de esa industria? Cada 2 o 3 años? Anualmente? Mensualmente?. Explique la razón del lapso que eligió 10. es perjudicial reposicionar constantemente su compañía y responder a cambios en las fuerzas industriales? Una compañía debe fijarse un rumbo estratégico y seguirlo estrictamente para obtener mejores resultados a largo plazo? 11. cómo fija un alto gerente general la estrategia corporativa? 12. cómo deben comunicar los gerentes generales la estrategia corporativa a fin de facilitar el proceso de asignación de recursos? 13. cuáles son las desventajas de que la estrategia evolucione incrementalmente? 14. cómo se diferencia el proceso de formulación de estrategia para una empresa grande del que se usa para una empresa pequeña? Hay diferencias entre el uso de este proceso para una empresa con ánimo de lucro y otra sin ánimo de lucro? 15. cómo podría cerciorarse una organización de que las estrategias formuladas serán puestas en práctica? 16. en caso de que se le pidiera construir una matriz de evaluación de factores externos para su universidad, qué factores decisivos de éxito incluiría? Asigne una calificación a cada factor, explique qué puede significar esa calificación?. Escoja un factor y elabore una estrategia para minimizar su impacto. 17. porqué es la evaluación de estrategias tan importante en el ambiente empresarial actual? 18. con un ejemplo explique como una empresa puede usar sus sistemas de información para crear nuevos productos y servicios? 19. cómo pueden los sistemas de información cambiar la estructura organizacional? Cuàl es la relaciòn entre los sistemas de informaciòn y la cultura organizacional? 20. cree usted que los gerentes generales son responsables principalmente de manejar a las personas, de capacitarlas para el rendimiento colectivo? O son responsables ante todo de administrar la compañìa para obtener utilidades? Son compatibles èstas dos orientaciones? 21. còmo analizan los gerentes en realidad la naturaleza y el alcance de las fuerzas competitivas en una industria? Què recursos y mètodos se deben emplear para hacer este anàlisis 22. còmo deben comunicar los gerentes generales la estrategia corporativa a fin de facilitar el proceso de asignaciòn de recursos? 23. considere a la universidad como una organizaciòn, y a las facultades como un proceso de diversificaciòn, debe la alta gerencia asegurar que la estrategia y la asignaciòn de recursos se sometan a procesos y sistemas estrictamente definidos? Dada la complejidad, promueve esto los resultados màs equitativos y lògicos? 24. porquè es importante lograr una diferenciaciòn para ser competitivo? Razone su respuesta con un ejemplo 25. què papel juega la cadena de valor para ser competitivo? Còmo pueden ayudar a competir mejor las actividades de valor primarias?

Razone su respuesta con un ejemplo