Casos de éxito y sus factores clave

RCM - CASOS DE ÉXITO Y SUS FACTORES CLAVE Por: Carlos Mario Pérez

INTRODUCCIÓN El área de Mantenimiento tiene como objetivo asegurar la competitividad de la empresa por medio de esfuerzos, acciones y decisiones, porque debe mantener la disponibilidad y confiabilidad de las funciones deseadas, el cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad de la empresa, el cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio ambiente y el máximo beneficio global. Esto significa que para ser competitivos, además de los factores clave que son la calidad, la productividad, la seguridad y el medio ambiente, existe otro agente que es la confiabilidad, la cual garantiza que los demás factores continuarán con un desempeño adecuado. Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial, servicios y agrario. Estos retos están asociados con la necesidad de incrementar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y/o en la prestación de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y su ambiente. La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Actualmente existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento y, en esa dinámica constante, surgen cada vez más enfoques del mismo. Ha llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad, que algunos ofrecen soluciones “mágicas” que rayan en la taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar. Para el logro exitoso de la aplicación de alguna de las herramientas de RCM, procedimientos y/o metodologías, es importante determinar cuál sería el camino para llegar a un mantenimiento de clase mundial, con unos verdaderos métodos y procesos aplicados a un mantenimiento centrado en el negocio. Por esta razón, la gestión de mantenimiento exige al personal que labora en el área, no sólo conocer las técnicas y aprenderlas, sino también identificarlas para decidir cuáles son útiles en consideración a las necesidades específicas de la empresa y a sus características particulares. La elección adecuada permitirá mejoras en la práctica del mantenimiento y la optimización de costos. Si por el contrario, la elección de la técnica no corresponde a las necesidades y problemas determinados, se contribuirá a agudizar las dificultades.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE RCM Hacia la mitad del siglo pasado, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes

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por millón de despegues. Dos terceras partes de los accidentes ocurridos eran causados por fallas en los equipos. Esta alta tasa de accidentalidad y el auge de la industria del transporte aéreo exigían acciones para mejorar la seguridad. El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos significaba que al menos inicialmente, el principal enfoque en mejorar las estrategias de mantenimiento tenía que hacerse orientado a la seguridad de los equipos. Históricamente la estrategia de preservar los equipos era practicada disciplinadamente por la aviación comercial, cuando surgió el primer Jet “Jumbo”: el B747-100. A inicios de 1960, la FAA (Federal Aviation Administration) estipuló un Programa de Mantenimiento preventivo (PM) para el 747, el cual iba a tener tres veces más mantenimiento preventivo que el requerido para el 707 (porque dicho avión iba a transportar tres veces más pasajeros). Reconociendo las dificultades de tal norma, United Airlines lideró un equipo de trabajo para reevaluar el concepto de mantenimiento preventivo y determinar la estrategia correcta para lograr seguridad y economía en la operación con las aerolíneas comerciales. El resultado fue exitosamente empleado en el 747 y todos los subsecuentes jets modernos, y se constituyó en la base de lo que hoy se conoce como Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) o RCM. La transformación del mantenimiento en la aviación comercial, que partió de un cúmulo de supuestos y tradiciones para llegar a un proceso analítico y sistemático, hizo de ésta “La forma más segura para viajar”. El término RCM fue originalmente definido por los funcionarios de United Airlines: Stanley Nowlan y Howard Heap en su informe “Reliability Centered Maintenance” / “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” en 1978. El progreso de la industria de la aviación comercial en incrementar las horas de vuelo, la drástica optimización de su récord de seguridad y el hecho de mostrarle al resto del mundo que es posible un enfoque de mantenimiento casi enteramente proactivo, testifican el éxito del RCM. Muy pronto se hizo evidente que no existe otra técnica comparable para identificar lo que debe ser hecho con el fin de preservar las funciones de los recursos físicos. Como resultado, el RCM ha sido usado por miles de organizaciones que se extienden a casi todo campo importante del empeño humano organizado. El RCM se está convirtiendo en una metodología fundamental para la determinación de las prácticas apropiadas de manejo de recursos físicos.

LOS PATRONES DE FALLA Antes de RCM todos esperaban que los motores y demás partes importantes de las aeronaves se

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gastaran después de cierto tiempo. Esto generó la idea de que las reparaciones periódicas prevendrían las fallas en las piezas antes de que se gastara. Como los hechos mostraban otra cosa, se creyó que estaban realizando muy tardíamente las intervenciones, y la solución fue acortar el tiempo entre reparaciones. Al ejecutarlas, los responsables de mantenimiento de las aerolíneas hallaron que en la mayoría de los casos los porcentajes de falla no se reducían y, por el contrario, se incrementaban al aplicar estas prácticas. Uno de los hallazgos interesantes de RCM fue que las intervenciones programadas tuvieron poco efecto sobre la confiabilidad de sistemas complejos, a menos que haya un modo de falla dominante, y que no tengan efecto del todo sobre algunos componentes. Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre la confiabilidad y la edad, creencia que llevó a la idea de que cuanto más a menudo era intervenido un elemento, menor era la probabilidad de falla. Actualmente, se reconoce que esto es raramente la verdad. Entender que la única manera de fallar los elementos no es el desgaste desvirtuó la costumbre de que el mantenimiento debe hacerse porque se cumplen frecuencias, especialmente si estas no están relacionadas con la manera como fallan los elementos. El análisis detallado de la manera como los elementos y sistemas pueden fallar llevó a definir 6 patrones, que están presentes en todos los activos físicos y que no dependen sólo de su naturaleza intrínseca, sino de la manera como son instalados, operados y mantenidos. Muchos han tratado de desvirtuar estos patrones con el argumento de que son propios de los aviones y no de los demás activos; esto es un craso error porque, si bien es cierto que los elementos no fallan siempre igual, debido a aspectos organizacionales, ambientales, técnicos y operacionales, de una u otra manera se verán representados por las formas de los patrones. A no ser que exista un modo de falla dominante, el conocimiento de la edad promedio no hace nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo. Las intervenciones programadas no necesarias pueden aumentar las fallas, introduciendo “mortalidad infantil” dentro de sistemas que estaban estables. No todas las fallas son iguales, porque están relacionadas con sus consecuencias y sus efectos en el resto del sistema, en la empresa y en el entorno en el cual ocurren. Las investigaciones sobre los modos de falla revelan que la mayoría de las que se presentan en los sistemas complejos formados por componentes mecánicos, eléctricos, electrónicos e hidráulicos fallan en alguna forma fortuita y no son predecibles con algún grado de confianza. DEFINICIÓN DE PATRONES El patrón A es el conocido como “curva de la bañera”: comienza con una incidencia de falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento), seguida por una frecuencia de falla

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que aumenta gradualmente o que es constante, y luego, por una zona de desgaste. El patrón B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente, y termina en una zona de desgaste. El patrón C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una edad de desgaste definida que sea identificable. El patrón D indica una probabilidad de falla baja cuando el componente es nuevo o se acaba de comprar; luego, un aumento rápido a un nivel constante. El patrón E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla aleatoria). Finalmente, el patrón F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante. Los estudios hechos en la aviación civil mostraron que el 4% de los elementos está de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14% con el E y no menos del 68% con el modelo F.

Figura 1. Patrones de falla (Industria aeronáutica)

En general, los patrones de falla dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto más complejos sean, es más común que estén de acuerdo con los modelos E y F. El número de veces que ocurren estos modelos en la aviación no es necesariamente el mismo que en la industria, pero no hay duda de

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que cuanto más complicados sean los equipos más veces se encontrarán los modelos de falla E y F.

EL MANTENIMIENTO ANTES DE RCM Aparentemente, mantener todo el equipo de la empresa 100% utilizable, en buenas condiciones y funcionando, o siempre listo es muy lógico. Un análisis detallado muestra que a veces esto fomenta problemas innecesarios, tales como la tendencia a tratar el equipo como si fuera lo más importante y lleva a crear acciones de mantenimiento conservadoras y prematuras. Muchas veces, las labores de mantenimiento preventivo son labores intrusivas y pueden conducir a errores y a retrabajos. Las drásticas diferencias en los tradicionales planes de mantenimiento y los planes establecidos usando RCM son principalmente las siguientes: 

Los planes de mantenimiento son comúnmente preparados o recomendados por el fabricante del equipo, o basados en gran parte, en las recomendaciones dadas por ellos. El motivo para cuestionarlos es que los fabricantes también son vendedores de materiales y repuestos; sus indicadores de gestión y objetivos se relacionan muchas veces con las cantidades vendidas.

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El fabricante del equipo generalmente no entendió cómo sería usado el equipo, qué tan severo sería el contexto operacional, o qué tan a menudo y de qué manera sería operado el equipo. La mayoría de planes de mantenimiento no están actualizados. Con el surgimiento de materiales y repuestos óptimos y más duraderos.



El proceso del plan de mantenimiento es estático. Raramente los programas de mantenimiento son revisados luego de haber sido establecidos.



Muchos planes de mantenimiento fueron desarrollados cuando se creía que “más es mejor”. Por lo tanto, muchos equipos están sobremantenidos.

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En muchos casos, los planes de mantenimiento para equipos nuevos fueron simplemente copiados de otros planes existentes del mismo tipo de equipo.

En conclusión, mucho tiempo se trabajó en mejorar las prácticas de mantenimiento, y tener cifras como el 80% de mantenimiento preventivo fue un motivo de orgullo y satisfacción, tal vez el empeño en lograrlo explica la resistencia ahora de algunos a cambiar.

¿QUÉ ES RCM? Todo elemento físico se pone en servicio para cumplir una función o funciones específicas; por lo tanto, cuando es mantenido un equipo, el estado en que se desea preservarlo debe ser el adecuado para que continúe cumpliendo las funciones determinadas. Estos requerimientos se pueden definir de muchas formas, dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando. El mantenimiento solamente puede garantizar la capacidad incorporada o confiabilidad inherente de

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cualquier elemento no puede aumentarla, por ejemplo si un equipo es incapaz de cumplir el requerimiento de funcionamiento deseado desde que es puesto en servicio, el mantenimiento por sí solo no puede alcanzarlo, es decir, con órdenes de trabajo no se mejora la confiabilidad de sistemas “incapaces” de satisfacer a los usuarios. En tales casos, deben modificarse los elementos, de forma que pueda realizar el funcionamiento deseado, o reducir las expectativas. RCM se llama Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, porque reconoce que el mantenimiento no puede hacer más que asegurar que los elementos físicos continúen consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad inherente. Cualquier intento de formular o revisar las políticas de mantenimiento debe comenzar con la definición de las funciones y los estándares de funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional actual. Esto lleva a la siguiente definición RCM: es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos físicos en su contexto operacional. Un plan de mantenimiento definido por RCM es una herramienta importante para lograr el objetivo de muchas empresas que quieren una apropiada disponibilidad y un adecuado gasto, que garantice el nivel apropiado de mantenimiento programado, el uso racional de materiales consumibles y el mínimo empleo de materiales nocivos. La mayoría de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores mañana. Sin embargo, en esta época de reducción de presupuestos, se ha demostrado que con las prácticas tradicionales simplemente nunca habrá recursos suficientes para mantener el creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.

EL PROCESO RCM El análisis RCM lo realiza un grupo de expertos en el equipo o activo a ser analizado, llamado el equipo de análisis; su responsabilidad es contestar siete preguntas acerca del equipo que está siendo analizado: 1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de rendimiento asociados del activo en su actual contexto operativo? 2. ¿De qué formas no realiza sus funciones? 3. ¿Qué causa que deje de cumplir su función? 4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? 5. ¿De qué forma impacta cada falla? 6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? 7. ¿Qué debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla no pudo ser hallada? RCM se enfoca en identificar lo que se debe hacer para garantizar las funciones del sistema en forma segura, rentable, confiable. Por lo tanto, el primer paso en el proceso RCM es identificar claramente las funciones del activo desde el punto de vista del usuario.

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Las funciones: son las que hace el sistema, sea en modo activo o pasivo. Las funciones que se consideran principales o esenciales son comúnmente las evidentes; algunos sistemas también tienen funciones secundarias menos obvias y generalmente de protección. Cada función también tiene una serie de límites operativos. Estos parámetros definen la operación “normal” de la función. Falla funcional: es aquella que sucede cuando el sistema opera por fuera de estos parámetros “normales o deseados”; entonces, se considera que tiene una falla. Las fallas funcionales, o la forma en la cual el activo puede fallar para satisfacer las expectativas del usuario, son identificadas. Modos de falla: los modos de falla son el tercer paso a identificar en el proceso RCM. Un modo de falla es definido como un evento que causa una falla funcional, también es un “por qué” del sistema falla al desempeñar su función. Por supuesto, hay muchas causas posibles que para cada falla deben considerarse, y así poder determinar la acción correcta de mantenimiento a ser tomada, para evitar la falla o sus consecuencias. Efectos de las fallas: luego de los modos de falla, lo siguiente es describir los efectos de las fallas asociados a estos. Un efecto de falla escrito adecuadamente permitirá hacer un buen análisis de las consecuencias de la falla. Consecuencias de las fallas: cuando una falla ocurre en cualquier sistema, equipo o dispositivo el resultado es que pueden existir varios grados de impacto; como no todas las fallas son iguales, las consecuencias de las fallas tienen repercusiones diferentes en el resto del sistema, la empresa y el entorno operativo en el cual ocurren.

Al conocer las consecuencias de cada falla se puede determinar si vale la pena prevenirla, si amerita un esfuerzo por predecirla, o si se justifica alguna clase de intervención periódica para evitarla, rediseñar para eliminarla o no emprender ninguna acción. RCM reconoce que las consecuencias de las fallas son mucho más importantes que sus características técnicas y que la única razón para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo o que se quiera hacer antes de que la falla ocurra no es evitar las fallas por sí mismas, sino también evitar, o al menos, reducir las consecuencias de la falla. Tareas para predecir o prevenir la falla: la sexta pregunta en el proceso RCM se dirige al establecimiento de tareas de mantenimiento proactivo (predictivo y preventivo). Cuando una tarea es técnicamente viable y justificada, puede asignarse alguna de las siguientes clases de tareas: a. Tareas por condición: muchas fallas muestran síntomas de que están ocurriendo antes de que ellas alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional. Es decir, en ocasiones se reconoce que la falla está ocurriendo pero que no ha progresado hasta el punto de degradar la funcionalidad del sistema. Al encontrar estas fallas en este estado de falla “potencial”, es posible evitar las consecuencias sobre el desempeño funcional general. En pocas ocasiones hay una relación entre la confiabilidad del equipo y la edad. Sin embargo, muchas fallas dan una indicación o señal inicial de que la falla está ocurriendo. Es decir, hay una diferencia muy grande entre darse cuenta de que una falla está empezando a ocurrir a que está a punto de dejar de cumplir su función.

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Restauración o reparación programada y tareas programadas de reemplazo: algunas fallas son muy predecibles aún si no pueden ser detectadas con suficiente tiempo; en estos casos es práctico reemplazar componentes o restaurarlos, de manera que queden “como nuevos” a través de algún tipo de uso o acción basada en el tiempo. Este tipo de tareas son apropiadas sólo para aquellos componentes que muestran un patrón de falla relacionado con la edad. Independiente de su condición en el momento, los componentes son restaurados a su resistencia original a fallar o son reemplazados completamente. Tareas a falta de: el RCM provee tres acciones por defecto si una adecuada labor proactiva no puede ser identificada; la selección de la más apropiada constituye la séptima pregunta (vista anteriormente). En otras palabras, RCM reconoce que no todas las veces se podrá prevenir la falla.

Búsqueda de fallas: en el caso de modos de falla de sistemas protectores, no es posible monitorear en busca de deterioro porque el sistema está normalmente inactivo. En estos casos la lógica RCM pide realizar pruebas para hallar la falla funcional. Rediseño: un rediseño puede ser un cambio físico al equipo, también cambios en la operación, capacitación, procedimientos y tipos de abastecimiento. Un rediseño puede implicar un cambio de una publicación técnica o una recomendación para usar mejor una herramienta o buscar una mejor. No hacer el mantenimiento programado: aquellas fallas que no tienen consecuencias ambientales o de seguridad pueden no ameritar un mantenimiento programado que sea técnicamente viable; así, el equipo puede ser operado deliberadamente hasta fallar. Esto no significa que se deba dejar destruir los equipos, sino permitir que dejen de cumplir alguna de sus funciones por alguna causa o modo de falla específico

EL “PRODUCTO” DE RCM El fruto del RCM es un plan de mantenimiento. Este documento contiene listados consolidados del monitoreo por condición, las intervenciones basadas en el tiempo o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseño y las decisiones de permitir que funcione hasta fallar. El documento, contiene listados consolidados del monitoreo por condición, las intervenciones basadas en el tiempo o en el uso y las labores para hallar fallas, el rediseño y las decisiones de permitir que funcione hasta fallar. El proceso puede ser descrito como un proceso de propietario. Construir nuevos planes de mantenimiento es una gran mejora por dos razones. Primero, los expertos en operar y mantener equipo realizan el análisis RCM y segundo, las empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados técnicamente.

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La información obtenida durante el análisis RCM es ingresada a bases de datos de CMMS o ERP. La información es legalmente defendible y sirve como una auditoria para todas las decisiones. Los análisis RCM son una solución económica y segura, en tanto que RCM hace posible enfocarse en áreas problema y dirigir los esfuerzos a los eventos que consumen los fondos de los cuales carecen o dicen carecer las empresas. En resumen, los resultados de un análisis RCM son:      

Tareas a realizar por parte de mantenimiento. Tareas a realizar por parte del operador del equipo. Frecuencia a la que deben realizarse las diferentes tareas. Nuevos procedimientos para operar/mantener el equipo. Verificaciones operativas. Algunas recomendaciones para modificar el equipo.

Por lo tanto, RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es válido y da pautas para decidir cuál es el más adecuado para cada situación.

APLICACIÓN DEL PROCESO RCM RCM no es una palabra casera del estilo “hágalo usted mismo”, y aunque algunos académicos, amigos del esquema “préstamo de análisis realizados”, o los de la “descarga de casos realizados de internet”, dicen a veces con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda, no sucede de esta manera en los foros, congresos y conferencias, donde es claro el reconocimiento de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr habilidad y ganar los beneficios que el proceso en sí trae. La implementación del RCM requiere la selección de un equipo de practicantes o analistas motivados. CAPACITACIÓN EN RCM   

Enseñanza a otros interesados en la operación y en el mantenimiento, lo que el RCM puede lograr para ellos. Selección de un proyecto piloto para optimizar la confiabilidad del equipo. Extensión del proceso a otras áreas de la empresa.

En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las siete preguntas por sí mismo. Muchas de las respuestas sólo pueden proporcionarlas los operadores. Estos se aplican especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y las consecuencias de los mismos. Por esta razón, una revisión de los requerimientos del mantenimiento de cualquier equipo debería hacerse por grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores. La antigüedad de los miembros

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del grupo es menos importante que el hecho de que deben tener un amplio conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada miembro del grupo debe haber sido entrenado en RCM. EQUIPOS DE TRABAJO El equipo debe ser multidisciplinario y tener disposición de recibir conocimiento de los especialistas en la materia, requeridos cuando sea necesario. El trabajo de estos grupos no sólo permite el acceso de forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro perteneciente a él, sino que además, reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones. Los grupos de análisis de RCM trabajan bajo la asesoría de un especialista bien entrenado, conocido como facilitador, y es el participante más importante en el proceso de revisión del RCM. Ellos son los “campeones” del entusiasmo y claves en el éxito.

RAZONES PARA EL FRACASO DE RCM No hay secretos en cuanto a los elementos que están incluidos en un mantenimiento de clase mundial. Algunas compañías usan una pirámide para representar el camino a la excelencia en el mantenimiento, otras usan un arco, otras una escalera y otras usan diagramas de bloque, sólo por mencionar algunos casos. La pregunta es: si se conoce qué elementos son necesarios para un mantenimiento efectivo, ¿Por qué no son generalizados los altos niveles de confiabilidad de las organizaciones? Algunos esfuerzos en varias compañías parecen estancarse, fracasan en obtener aceptación e ímpetu y eventualmente se desvanecen bajo cierta categoría de otro “programa empresarial del día” o “sabor del mes”. Otras empresas hacen que unas cuantas de las optimizaciones se mantengan en las compañías y están haciendo un buen trabajo, pero creen que podrían hacer las cosas de una mejor forma. Hay varias razones para el fracaso del RCM, las cuales se encuentran en diferentes áreas, determinadas a continuación: EMPRESA El éxito de un proceso RCM se inicia con el convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos de la empresa. Esto se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de informes y resultados, y extensión de los esfuerzos a todas las áreas de la compañía, además de seleccionar un buen equipo de trabajo, consultores y formadores, que deben liderar el proyecto con interés y firmeza. Algunas de las fallas más comunes en este aspecto son:   

Carencia de liderazgo administrativo. Ausencia de claridad en las directivas de la empresa. Apoyo sólo verbal por las directivas.

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Déficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo. Manejo de turnos de los operadores mantenedores que inhibe la presencia continua de las personas. Agilización del proceso, sacrificando la metodología. Reducción sistemática de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de adelantar RCM. Frecuente afectación por otros programas gerenciales del negocio.

Por estos criterios, es necesario formular una pregunta concreta a las organizaciones que estudian la posibilidad de aplicar RCM: ¿Realmente se van a comprometer durante el proceso? FACILITADORES Cuando se trata de mejorar los resultados de una compañía, es necesario saber qué hacer y esto es sólo la mitad de la batalla; también se requiere ser capaz de guiar a las otras personas que serán afectadas. La administración está basada en tareas que incluyen planeación, elaboración de presupuesto, solución de problemas y muchas otras cosas que se deben hacer rutinariamente. El liderazgo requiere capacidad de inspirar a otros a que hagan bien su trabajo. Ser líder en un proyecto de RCM no es fácil en la medida en que haya hábitos reactivos, planeación deficiente, carencia de respeto por el mantenimiento, errores en proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo y de apoyo administrativo y financiación no adecuada. Pero, si el facilitador asocia la inspiración con las capacidades en materia de liderazgo, crea un sólido plan a largo plazo con un caso empresarial válido. Los líderes no permiten que los obstáculos les bloqueen el camino a medida que ellos hacen progresos hacia el objetivo fijado, aún si esos obstáculos incluyen a las personas que ostentan el poder y a aquellos que tienen el control administrativo. Los grandes líderes encuentran el camino para influenciar a las personas, no sólo aquellos a quienes ellos controlan sino a aquellos para quienes ellos trabajan. De los errores más comunes con respecto a los facilitadores, están:      

Número de facilitadores inadecuado. Facilitadores que son obligados a desempeñar su rol. Facilitadores que ven el proceso RCM como algo más que debe hacerse sacrificando las labores “realmente importantes”. Darse por vencido antes de completar la implementación. Errores continuados en el proceso de análisis por falta de experiencia y falta de seguimiento. La mala composición del grupo de análisis.

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CULTURA Las iniciativas de optimización usualmente pierden ímpetu porque las personas se familiarizan con el cambio de la relación y buscan nuevas claves sobre cómo actuar. Si no ha sido ejecutado un plan de comunicación como parte del cambio, las personas que realizan el trabajo no tienen tiempo para ajustarse a la nueva función y no encontrarán razones para iniciar algo nuevo. Esto explica que algunas causas de fracaso sean:      

Entrenamiento de los apuntamientos proactivos de RCM contra una cultura de empresa altamente reactiva. Falta de información técnica del equipo a ser servido/sistemas siendo analizados. La organización carece de capacidad para implementar los resultados del análisis del RCM (uso inadecuado o ausencias de CMMS y falta de procesos sanos de mantenimiento). Los resultados no ocurren rápidamente. Los impactos de realizar el correcto programa de mantenimiento no suceden siempre inmediatamente y se toma tiempo para que los resultados sean mostrados. La frustración que ocurre cuando las labores generadas por el análisis RCM parecen ser las mismas del programa de mantenimiento que ha estado en uso previamente. No hay razón obligante para mantener el ímpetu o aún no iniciar el proyecto.

Entre los obstáculos y excusas más frecuentes dadas por los responsables de los análisis de RCM están:            

“No se tiene tiempo para hacer el análisis”. “Esto es imposible de resolver”. “Se ha tratado de resolver por 20 años”. “Es un equipo viejo, se supone que falle”. “Los análisis reducirán el número de personal de mantenimiento”. “No se necesitan los análisis porque nosotros conocemos la respuesta”. “Operaciones no suministró a los operadores para las reuniones”. “Tenemos otras cosas que hacer”. “Hubo un análisis que no salió como se esperaba, así que no se harán más”. “Ésta es una empresa muy poderosa, no requiere ayuda”. “Aquí se tienen libros, así que no hay que formar a nadie”. “Se puede abreviar porque al fin y al cabo todos los métodos son iguales”.

CONTROL DEL PROCESO RCM Mejorar la confiabilidad, la seguridad, la rentabilidad y la disponibilidad será el resultado de estos esfuerzos, con grandes ventajas y beneficios para las organizaciones. Revisar un plan de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opción fácilmente desechable para un administrador responsable; de no hacerlo se arriesga a pasar por alto muchos elementos que pueden 13

ser críticos y que son significantes en materia de la seguridad o el ambiente. Para aplicar RCM hay que invertir en formación, entrenamiento, consultoría y tiempo del personal. Un programa de medición de resultados y documentación debe establecer indicadores de desempeño apropiados para obtener y mantener soportes con datos administrativos y técnicos para el RCM. Las mediciones tienen muchas ventajas; se educa al personal que va a participar en los equipos de análisis RCM en lo referente a las expectativas que todos tienen en común en relación con dicho esfuerzo. Se mantienen informados a los promotores, gerentes de proyecto y supervisores, de la cantidad de esfuerzo requerido en un análisis RCM completo. Finalmente, el control del proceso RCM sirve como una base para evaluar el avance a medida que el análisis RCM sigue su curso. Para mostrar los resultados de un buen análisis deben segmentarse los resultados en 4 partes: Proceso: medir los resultados del esfuerzo de la empresa y el equipo interno de análisis, con el fin de evaluar el consumo y uso de los recursos, facilitar el aprendizaje y optimizar los análisis posteriores. Permite ubicar el caso de análisis en la compañía; además, es necesario revisar el consumo de horas tanto calendario como del personal involucrado así: Horas hombre y/o calendario en: elaboración de contextos, recopilación de información y definición de funciones; en elaboración del AMFE; en definición de tareas; en consultoría, asesoría y auditorías y en reuniones administrativas. No menos importante es el conocimiento del costo del proceso, con el fin de hacer el balance del costo y del beneficio, elemento que no es el objetivo único de RCM, pero que le agrada y reconforta a algunas administraciones. De igual manera, costo de formación en cursos básicos para analistas y facilitadores; costo del personal en el análisis; costo de suministros para apoyar el análisis y costo de consultoría. Resultados: el objetivo es medir el grado de aceptación e impacto del nuevo enfoque en las tareas de mantenimiento y entender los hallazgos del análisis. Lo primero es analizar qué tipo de consecuencias se hallaron: Este escenario de análisis ayuda a entender cuál es el real impacto de las fallas del activo o sistema fruto del trabajo RCM; igualmente es importante evaluar el tipo de tareas encontradas. Se sigue con la evaluación sobre cómo fue afectado el plan de mantenimiento con respecto a la aplicación de las estrategias encontradas: tareas que incrementaron y disminuyeron su frecuencia; tareas que no cambiaron, se desecharon y adicionaron.

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Impacto en mantenimiento: muchos creen que el primer objetivo de RCM es mejorar el mantenimiento; esta visión es de corto alcance y útil para los análisis internos de mantenimiento. A continuación son descritos algunos comparativos que pueden hacerse revisando cómo cambió la estrategia de mantenimiento. Esta métrica compara el “antes de RCM” (el programa antiguo o actual) y el perfil del mantenimiento para un sistema dado “después del RCM”. Incluye comparaciones entre labores de mantenimiento que son idénticas en ambas instancias, labores que cambiaron, labores que ya no son requeridas, modificaciones y rediseños, entre otros.   

Cantidad de averías, actividades preventivas, detectivas y predictivas anuales. Horas hombre en tareas preventivas, predictivas, detectivas y averías anuales. Costos anuales de ejecución de tareas preventivas, predictivas, detectivas y averías anuales.

Impacto en la empresa: medir los beneficios económicos y de otro tipo que se hayan obtenido y que constituyen la razón de ser de RCM. Revisa y mide a través del avance de la implementación de RCM algunos beneficios económicos y otros tangibles que pueden ser obtenidos. Los resultados de RCM y la métrica son utilizados de mejor forma por el personal de mantenimiento. La falta de medición, seguimiento y control explica por qué varios proyectos de RCM fracasan. En una encuesta realizada, fueron revisadas algunas causas principales del fracaso de un proceso de implementación de RCM, las tres de mayor porcentaje fueron:   

Falta de apoyo de la gerencia: 23%. Falta de personal para el análisis: 24%. Análisis terminados y no implementados: 17%.

De acuerdo con los elementos trabajados, puede observarse que uno de los elementos clave para el éxito en un proceso de RCM es la selección adecuada y el continuo mejoramiento del facilitador.

EJEMPLOS DE LOGROS NOTABLES RCM ARMADA DE LOS ESTADOS UNIDOS Cambio de horas hombre en mantenimiento en un tipo de aeronave: de 435.925 horas hombre año en preventivo a 160.000 (-63%); de 272.332 horas hombre año en preventivo a 88.559 (-67%) en otro tipo y de 78.810 horas hombre al año en preventivo que antes eran 160.060 (-61%) en otro y un aumento en horas de vuelo en promedio 28%. Empresa de productos lácteos 50% de reducción del costo de mantenimiento.

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50% de mejoramiento del rendimiento de equipos. Empresa minera Incremento de un 10% de disponibilidad en equipo móvil. Empresa siderúrgica Cambio en el número de operaciones exitosas en el cambiador de rollos: de 48% a 75%. Incremento del 94% a un 97% de la disponibilidad de un transportador. Ahorro de 200.000 dólares en la operación del sistema de aire comprimido de 11 compresores. Ensambladora de automóviles Reducción del 62% en tareas de mantenimiento de baja frecuencia en una línea de producción de automóviles. Empresa de transmisión y distribución de energía Disminución de un 35% de las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo.

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BIBLIOGRAFÍA                

PÉREZ J, Carlos Mario, Gerencia de Mantenimiento - Sistemas de Información, Soporte y Cía. Ltda. - Colombia. PÉREZ J, Carlos Mario, Evolución del mantenimiento. RCM2 - Reliability Centered Maintenance, Aladon, Inglaterra. PICKNELL, Jim V, ¿Es el RCM la herramienta adecuada para usted? NETHERTON, Dana, The New SAE RCM Standar. BOEING - MSG3 Maintenance Practices. SMITH, ANTHONY M (MAC), Guest Column: RCM - Gateway to a World Class Maintenance Program. NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION, Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipement. MOUBRAY, John, The Case Against Streamlined RCM. REALIABILITYWEB.COM 2005 Scored Workshop. TURNER, Steve, Análisis del futuro del mantenimiento. IDHAMMMAR, Christer. The RCM trap. MATHER, Daryl, Encuesta REGAN, Nancy, U.S. Naval Aviation Implements RCM. WISEMAN, Murray, Can RCM and “Streamlined” RCM pacefully co-exist? PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en confiabildad.

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AUTOR Carlos Mario Pérez Jaramillo Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos. Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management. Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético. Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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