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Casos ADMOPE En este capítulo se presentan el modelo de negocio de Abell (1980) y el modelo de empresa como sistema, con el fin de identificar su relación y dar un marco de referencia a los casos. En la gran mayoría de los casos, el primer paso fue establecer los componentes de la empresa y del negocio. Se hace esta diferenciación con el propósito de lograr identificar el valor de los procesos como componente fundamental, para desarrollar el negocio y sostener la empresa. Los componentes del negocio hacen referencia a las variables siguientes (figura1):  – Qué: Funciones del consumidor atendidas que corresponden a las necesidades que han de ser satisfechas.  – Quién: Grupos de consumidores; corresponden a la segmentación.  – Cómo: Tecnología o forma de desarrollar las actividades de la empresa; o mejor, procesos. Los componentes de un sistema son: la entrada de recursos, ideas, información, conocimiento, resultado de evaluaciones y todo aquello requerido para el funcionamiento de la empresa. Los procesos para todo esto es lo que ha entrado, los procesos incluyen producción y operación. Una vez se pasa por los procesos, los resultados aparecen; éstos son de todo tipo, desde productos y servicios hasta reportes y decisiones. Estos resultados se evalúan y la evaluación produce nuevamente un resultado que es parte de las entradas. TRABAJO PRÁCTICO Nº 1: ESTRATEGIA DE OPERACIONES  

T o m e e s t e t r ab ab a j o c o m o s i f u e r a u n e x a m e n p a r c i al al d e s u s c o n o c i m i e n t o s . Respond a cada pregunta lo m ás detalladamente pos ible justificand o sus respuestas. Para ello d eberáleer deten idam ente la b iblio grafía recom endad a e inves tigar en la Web.

a. Tome una empresa real a su elección e identifique: 1. Qué tipo de estrategia competitiva aplica 2. Cuáles son las estrategias estrategias corporativas, de negocios y de operaciones. operaciones. 3. ¿Cuáles son los objetivos y cuáles son las áreas sobre las que se deberán tomar decisiones para alcanzarlos? b. Cuáles son, a su criterio, las ventajas e inconvenientes de los enfoques trade-off (Skinner) y secuenciales (Nakane/Ferdows y De Meyer), para obtener los objetivos fijados e n la estrategia de operaciones? (buscar en la web). 1. ¿En qué circunstancias resulta más adecuado cada uno de estos estos enfoques? 2. Indique algún algún ejemplo ilustrativo. c. ¿Por qué la estrategia de operaciones operaciones es relevante para el resto resto de los departamentos funcionales de la empresa? d. Muchas personas, entre entre ellos muchos empresarios, consideran que el papel papel de la función de operaciones es fabricar productos. Analice esta posición desde la perspectiva de las etapas de esta función según Wheelwright y Hayes. e. Para una empresa dedicada a la producción producción de equipamientos para para oficinas: 1. Diseñar el conjunto de decisiones estratégicas estratégicas si el objetivo prioritario fuese el costo. 2. Ídem si el objetivo prioritario fuese fuese el desarrollo constante de nuevos nuevos diseños. ¿Qué cambia con relación a la situación anterior?

f. ¿Qué cambios en objetivos y en decisiones de operaciones se pueden mencionar si las actividades de producción, focalizadas en los productos, pasan a focalizarse en los procesos y viceversa? ¿En qué situación resultará más sencillo el cambio? g. Una empresa dedicada a la fabricación de un único producto maduro de bajo costo, decide ampliar su línea de producción con el fin de acceder a nuevos clientes. Para ello se plantea la posibilidad de fabricar productos de alta tecnología destinados a atender necesidades específicas del mercado. ¿Le interesaría iniciar la fabricación de esta nueva línea de productos? ¿Debería abandonar su producto inicial para aplicar el concepto de focalización de la producción? ¿Debería crear una nueva fábrica para la producción de la nueva línea de productos? ¿Podría, en ese caso trabajar bajo el mismo techo de planta con ambas líneas de productos? h. ¿Es compatible la personalización masiva o la fabricación ágil con la focalización de la producción? Analice y fundamente sus respuestas. LA MUEB LERÍA DE TOMÁS W OOD Wood’s Furniture (WF) diseña y fabrica

muebles de madera. Fundada por Tomás Wood en las márgenes del Delta del Paraná, la compañía comenzó fabricando muebles de madera, hechos al gusto del cliente, para las cabañas de vacaciones ubicadas en las islas del Tigre. Como toda persona aficionada al aire libre, Tomás Wood deseaba, en un principio, llevar a las personas “un poco de del paisaje exterior” . WF se labró un sólido prestigio por sus diseños creativos y su mano de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron finalmente a toda la región del Gran Rosario y al norte de la Provincia de Buenos Aires, incluyendo la Capital Federal. Junto con ese crecimiento se presentaron oportunidades adicionales. Tradicionalmente, la compañía se había enfocado por completo en la fabricación de piezas al gusto del cliente, pues éste especificaba el tipo de madera con la cual tendría que fabricarse cada mueble. A medida que la compañía se acreditó y sus ventas se acrecentaron, la fuerza de ventas empezó a vender algunos de los tipos más populares de sus muebles a diversas mueblerías de venta a consumidores finales. Esta incursión en la distribución minorista condujo a WF a la fabricación de una línea de muebles más estándar. Los compradores de esa línea eran mucho más sensibles al precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los clientes de la línea personalizada. Los muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas de la compañía, pues representaron el 60% del volumen y el 75% de las ventas en términos de $. En la actualidad, la empresa opera una sola instalación manufacturera en el Delta, en la cual fabrica tanto muebles estándar como los que produce a gusto del cliente. El equipo utilizado es principalmente de propósito general, a fin de contar con la flexibilidad necesaria para producir muebles según el pedido. En la distribución de la instalación, las sierras están agrupadas en una sección de la planta, los tornos en otra, y así sucesivamente. La calidad del producto terminado es un reflejo de la calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estándar como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y empleando a los mismos ebanistas. En los últimos meses, las ventas de la línea estándar aumentaron continuamente, por lo cual la programación de esa línea se volvió más regular. Sin embargo, cuando se comparan los pros y los contras de la programación, los muebles sobre pedido reciben siempre la prioridad, en virtud de sus altas ventas y sus amplios márgenes de beneficios. El resultado ha sido que los lotes de muebles estándar programados se quedan dispersos por toda la planta, en diferentes etapas de fabricación.  Al revisar los progresos de WF , Wood observa con agrado que la compañía ha crecido. Las ventas de sus muebles sobre pedido siguen siendo fuertes, y las de muebles

estándar aumentan continuamente. Sin embargo, finanzas y contabilidad informan que las ganancias no son tan altas como debieran ser. Los costos asociados a la línea de muebles estándar va en aumento. Hay dinero inmovilizado en los inventarios, tanto de materias primas como de trabajos en proceso de fabricación. Es preciso alquilar un espacio de almacenaje costoso para alojar ese volumen de existencias. A Wood también le preocupa el incremento del tiempo de espera, tanto para los pedidos estándar como para los personalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad está siendo presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible expansión. La decisión de Wood es que ha llegado el momento de examinar con mucho cuidado el impacto general que la nueva línea de muebles estándar está produciendo sobre sus operaciones. Preguntas 1. ¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Tomás Wood para que las operaciones de su compañía se desarrollen con eficacia? ¿Y qué decisiones a largo plazo? 2. ¿De qué manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando empezaron a vender muebles estándar a distribuidores minoristas? 3. ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la decisión de fabricar muebles estándar? 4. ¿Qué podría haber hecho Wood de manera diferente para evitar algunos de los problemas que enfrenta hoy? 5. ¿Podría identificar los calificadores y los ganadores LA RESTAURACIÓN DEL AUTOMÓVIL El nuevo Director de Operaciones de Servicio en Robert’s Auto Sales and

Service (RASAS) inició sus funciones al principio de este año. Nos encontramos ahora a mediados de Febrero. La compañía RASAS está constituida por tres distribuidoras de automóviles que venden y proveen servicios para automóviles estadounidenses y  japoneses de varias marcas, además de dos locales de autopartes, un taller de chapa y pintura para vehículos y un gran patio para restauración de autos. Vikky Roberts, la propietaria de RASAS, incursionó en el negocio automovilístico hace más de 20 años, cuando heredó de su padre una agencia distribuidora de Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en decadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero Roberts consiguió capitalizar sus conocimientos y experiencia para hacer de su agencia este diversificado y exitoso “ imperio en miniatura” que es en la actualidad. Su lema “Vendélos hoy y reparalos mañana!” , refleja una estrategia a la cual ella misma suele referirse en privado como “Inten tá que los clientes nunca dejen de venir!”. Roberts siempre ha tenido un lugar en su corazón para los automóviles Studebaker. Éstos se fabricaron en South Bend, Indiana, entre 1919 y 1966, y muchos de ellos siguen funcionando en la actualidad gracias a que un gran número de coleccionistas son partidarios leales de esos vehículos. La propia Roberts adquirió recientemente un Studebaker avanti 1963 que necesita un trabajo de restauración muy considerable. Ella ha observado también un creciente interés del público por la restauración de autos clásicos. Roberts está considerando la posibilidad de ampliar su negocio de restauración de coches clásicos y necesita ayuda para evaluar la factibilidad de esa idea. Además, desea restaurar su Avanti 1963 para dejarlo en perfectas condiciones o, cuando menos, lo más perfectas que sea posible. Si decide incursionar en el negocio de restauración de automóviles, podrá usar el Avanti como pieza de exposición para ventas y publicidad y

llevarlo a exhibiciones automovilísticas con el propósito de atraer clientes a su nuevo taller. Roberts considera que a muchas personas les agrada la emoción de restaurar por sí mismas un vehículo antiguo, pero no tienen tiempo para conseguir todas las partes necesarias. Hay otros que sólo desean tener un automóvil clásico porque es diferente, y muchos tienen dinero suficiente para pagar a alguien que realice la restauración por ellos. Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a ambps tipos de clientes. En el caso del primer grupo, ha pensado hacer las veces de intermediaria para ayudarles a conseguir “nuevas versiones de partes viejas”, es decir, las partes que fueron fa bricadas hace muchos años y que ella proporcionaría con sus cajas y empaques originales. Conseguir la parte apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo. RASAS también tendría la posibilidad de fabricar partes nuevas para sustituir las que ya no existan o sean difíciles de encontrar.  Además, RASAS podría reunir una biblioteca de partes manuales para automóviles viejos, como un valioso recurso de información para quienes decidieran restaurar autos por su cuenta. Estos últimos acudirían a RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y RASAS conseguiría esas partes para ellos. Otros preferirían que RASAS se hiciera cargo de todo el proceso de restauración. Roberts ha solicitado al nuevo Director de Operaciones de Servicio que revise en forma minuciosa su automóvil Avanti y decida qué se necesita para que vuelva a estar exactamente en las mismas condiciones que cuando salió de la fábrica, hace más de 40 años. Desea restaurarlo a tiempo para poder exhibirlo en el Encuentro Nacional Studebaker, que se inaugurará el 15 de Junio en Springfield, Missouri. Si el vehículo lograra ganar el primer premio en su categoría, esto constituiría un excelente golpe publicitario para RASAS, sobre todo si Roberts decide finalmente incursionar en este nuevo aspecto del servicio para automovilistas. Pero aunque decidiera no hacerlo, el automóvil restaurado sería un ejemplo relevante de la calidad de las operaciones de su empresa. Roberts ha pedido al Director de Operaciones de Servicio que prepare un informe sobre lo que se necesita para restaurar el automóvil y si la restauración se podrá terminar a tiempo para presentarlo en la reunión de Springfield. Se aplicará el método PERT/CPM para determinar si el 15 de Julio es una fecha factible. El Gerente de Partes, el Gerente de Chapa y Pintura y el Jefe de mecánicos han proporcionado las siguientes estimaciones de los tiempos y tareas que sería necesario realizar, junto con sus correspondientes estimaciones de costos:  Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicería, parabrisas, carburador y bomba de aceite) Tiempo: 2 días. Costo (llamadas telefónicas y mano de obra): $100.  Recibir material de tapicería para las fundas de los asientos. Tiempo: 30 días. Costo: $250.  Recibir el parabrisas. Tiempo: 10 días. Costo: $130.  Recibir el carburador y la bomba de aceite. Tiempo: 7 días. Costo: $180  Retirar las partes cromadas de la carrocería (puede hacerse de inmediato). Tiempo: 1 día. Costo: $50.  Retirar la carrocería (puertas, capó, portaequipaje y guardabarros) del bastidor (no puede hacerse sino hasta que las partes cromadas hayan sido retiradas). Tiempo: 1 día. Costo: $150.  Enviar los guardabarros a Chapa y Pintura para su reparación (no puede hacerse mientras la carrocería no sea retirada del bastidor). Tiempo: 4 días. Costo: $200.  Reparar las puertas, el portaequipaje y el capó (no puede hacerse mientras la carrocería no sea retirada del bastidor). Tiempo: 6 días. Costo: $300.

Extraer el motor del chasis (después que la carrocería se retire del bastidor). Tiempo: 1 día. Costo: $50.  Quitar la herrumbe del bastidor (después de retirada la carrocería del chasis). Tiempo: 3 días. Costo: $300.  Rectificar las válvulas del motor (es necesario que se haya separado previamente el motor del chasis). Tiempo: 5 días. Costo: $500.  Sustituir el carburador y la bomba de aceite (después que el motor haya sido extraído del chasis y cuando ya haya recibido el carburador y la bomba de aceite). Tiempo: 1 día. Costo: $50.  Volver a cromar las partes cromadas. Anteriormente, dichas partes deberán haber sido retiradas de la carrocería. Tiempo: 3 días. Costo: $150.  Reinsatalar el motor (después que las válvulas hayan sido rectificadas y la bomba de aceite y el carburador ya estén instalados. Tiempo: 1 día. Costo: $150.  Volver a instalar sobre el bastidor las puertas, el capó y el portaequipaje. Para entonces, las puertas, las puertas, el capó y el portaequipaje ya deberán haber sido reparados. También se deberá haber quitado previamente la herrumbe al bastidor. Tiempo: 1 día. Costo: $80.  Reconstruir la transmisión y volver a colocar los frenos (después que el motor haya sido reinstalado y las puertas, el capó y el portaequipaje estén colocados de nuevo en el armazón. Tiempo: 4 días. Costo: $700.  Volver a colocar el parabrisas (para esto, éste ya debe haber sido recibido). Tiempo: 1 día. Costo: $70.  Volver a instalar los guardabarros (para entonces, éstos ya deberán haber sido reparados, la transmisión tendrá que estar reconstruida y se habrán reemplazado los frenos. Tiempo: 1 día. Costo: $60.  Pintar el automóvil (con guardabarros colocados y parabrisas instalado). Tiempo: 4 días. Costo: $1700.  Volver a tapizar el interior del vehículo (es necesario que el automóvil esté pintado). Tiempo: 7 días. Costo: $1200.  Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehículo tendrá que estar pintado y dichas partes habrán sido cromadas de nuevo. Tiempo: 1 día. Costo: $50.  Llevar el automóvil a la exhibición Studebaker en Springfield, Missouri. Tiempo: 2 días. Costo: $500. Roberts desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad que podría recuperar por medio de la venta de ese automóvil restaurado. Ya ha gastado $1500 en la compra del vehículo. 

 Además desea recibir un breve informe de algunos aspectos del negocio propuesto, por ejemplo: ¿en qué forma encaja en los demás negocios de RASAS? y ¿cómo resultarían afectadas las operaciones de RASAS en lo referente a costo, calidad, servicio al cliente y flexibilidad? En opinión de Turning Wheeles, una publicación para propietarios y conductores de autos Studebaker, y de otros libros sobre restauración de coches, hay varias categorías de restauración. La de tipo básico consiste en conseguir que el vehículo funcione y tenga una buena apariencia, pero con una restauración perfecta se le devuelve su condición original, tal como estaba “cuando salió de fábrica”.

En los concursos de autos restaurados, los que están en condiciones perfectas tienen una ventaja sobre los que sólo han recibido una restauración básica. Además de la restauración, los coches antiguos también pueden ser personalizados; es decir, se les añade algo que no pudieran haber tenido en su versión original. Los vehículos personalizados compiten en una categoría diferente. Roberts desea que la restauración deje su coche en perfectas condiciones, sin personalización alguna. (El nuevo servicio que piensa crear aceptaría cualquier tipo de restauración que el cliente solicitara) Un Avanti 1963 restaurado puede venderse probablemente al precio de $15000. Por consiguiente, el presupuesto total no debería exceder la suma de $13500 ($15000 menos los $1500 que Roberts ya gastó). A pesar que gran parte del trabajo requerido será realizado por los propios empleados de Roberts, también es necesario tomar en cuenta los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones de costos se han incluido todos los costos relevantes. Preguntas: 1. A partir de la información que se les ha suministrado, elaboren el informe que Roberts solicita, suponiendo que el proyecto se pondrá en marcha a fines de Febrero del año en curso. En consecuencia, se dispondrán de 100 días laborables para completar todo el proyecto, lo cual incluye el transporte del vehículo a Springfield antes del inicio del encuentro. Su informe deberá describir brevemente los diversos aspectos de las nuevas operaciones propuestas, como las prioridades competitivas, tal como Roberts lo ha solicitado. 2. Elaboren una tabla en la cual se presenten las actividades de este proyecto, asignando una letra a cada actividad e indicando las estimaciones de tiempo y las relaciones de precedencia a partir de las cuales construirán ustedes el diagrama de red. 3. Dibujar la red, determinar las actividades incluidas en la ruta crítica y la holgura estimada para cada actividad. ¿Será posible participar del Encuentro con el Avanti restaurado? 4. Prepare un presupuesto para el proyecto, mostrando el costo de cada actividad y de todo el proyecto. Explique brevemente. Toma de Decisiones ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EJERCICIOS No 1 PRIMERA PREGUNTA

Un vendedor puede comprar pantalones a precios referenciales. Si compra 100 unidades, el costo unitario es $ 11; Si compra 200 unidades, el costo unitario es $ 10: Si compra 300 o más unidades, el costo es $ 8. El precio de venta es de $ 13, los que quedan sin vender al final de la temporada se rematan a $ 6. La demanda puede ser de 100, 190 ó 280 unidades, pero si la demanda es mayor que la oferta hay una pérdida de prestigio de $ 1 por cada unidad no vendida. a) Suponga que ésta es una decisión sin ningún conocimiento de los estados de la naturaleza. 1. ¿Cuál es la decisión óptima si se utiliza el criterio maximax? 2. ¿Cuál es la decisión óptima si se utiliza el criterio maximin? 3. ¿Cuál es la decisión óptima, si se utiliza el criterio de Hurwicz, considere α = 0.6 ? 4. ¿Cuál es la decisión óptima, si se utiliza el criterio de Laplace? 5. Genere una tabla de retribuciones en el cual las entradas sean de arrepentimiento. ¿Cuál es la decisión óptima si se utiliza el criterio de arrepentimiento minimax?

b) Suponga que se especifica las siguientes probabilidades para los estados de la naturaleza: P (1) = 0.2, P(2) =0.5, . P(3) = 0.3 1. Encuentre la decisión que maximice el rendimiento neto esperado en dólares. 2. Encuentre la decisión que minimice el arrepentimiento esperado. 3. Suponga que no se conocen p(1) y p(2), pero se estima que p(3) es 0.1 trace el rendimiento neto en Dólares en función de p(2) para las tres decisiones en la misma gráfica, y encuentre el rango de p(2) para el cual cada decisión es la óptima. c) Calcular el valor esperado de la información perfecta, VEIP. (ESTRUCTURA DE INFORME) Carátula o Portadas

En la portada deberá aparecer necesariamente el título del trabajo y el autor o autores del mismo. Es conveniente que en la portada también se incluya el nombre del curso, la fecha y el nombre del docente Asunto del Informe:

(Resume brevemente el motivo del informe)

Descripción del problema:

(Describe el problema que el trabajo r ealizado a querido solucionar o tratar)

Metodología de trabajo:

(Describe si es que se usó alguna metodología para trabajar, o explica el procedimiento que se  planifico y también lo ocurrido realmente, para su realización)

Resultados:

(Que resultado concreto, se alcanzaron según lo planificado, y también describe los resultados no esperados que felizmente se dieron producto del proceso de trabajo) Conclusión:

(Mi visión general del trabajo realizado, resaltando algún aspecto positivo y/o negativo con el que debería ser recordado este trabajo) Siendo todo cuanto puedo informar, con mis consideraciones de aprecio personal a su persona, quedo de usted. Descripción: El Informe

El informe sirve para responder a una solicitud, que generalmente , requiere una cierta investigación y reunión de datos para informar a alguien sobre los resultados de la misma.

Monografía: estructura, esquema y elementos Portada

En primer lugar una monografía debe constar de una portada conteniendo: 

  

El nombre de la universidad, la facultad y el departamento (o la institución escolar que corresponda). El título (y subtítulo, si lo hay). El nombre del/la autor/a. El lugar y la fecha en que se ha finalizado el trabajo.

Sumario

Si se trata de un trabajo extenso, conviene agregar después de la portada un sumario donde se anuncien los grandes apartados del trabajo, sin indicar los sub apartados (los cuales se señalan, en cambio, en el índice). Introducción

Es la presentación del contenido del trabajo. En ella se exponen la motivación y objeto del tema elegido y la metodología utilizada. Desarrollo

Se trata del desarrollo del contenido, organizado en partes y capítulos, que pueden subdividirse en apartados y sub apartados. Conclusiones

Incluyen los resultados del estudio, así como los aspectos que puedan quedar pendientes.