CASO ZARA (Cadena Valor y 5 Fuerzas Porter)

Infraestructura: líder fundador visionario e innovador. Administración de RRHH  Especialistas en ventas comerciales ubicadas en cada región proporcionando información  acerca de los gustos y hábitos de compra.  Sesiones formativas en prácticas compra y venta.  Personal de tienda joven Desarrollo Tecnológico Tecnología de información integrada para el manejo de abastecimiento de tiendas (Cero Stock) Abastecimiento  Integración vertical hacia atrás (producción y distribución), el 40% confeccionadas internamente.  Tercerización de una parte del proceso de confección a través de un exigente clasificación de proveedores, cumplimiento de buenas prácticas laborales y medioambientales  Negocia con más de 1500 proveedores externos de tejidos y materias primas en 42 países.  Realiza programasOperaciones/Producción de formación y asesoramiento técnicoyaVentas proveedores. Logística Marketing Servicio  Pequeñas cantidades de producción, capturando las tendencias y reinterpretando a bajo costo los diseños más lujosos de moda  Realiza producción bajo demanda  Centraliza la producción en España a fin de abastecer el mercado europeo (24hrs), también cuenta con proveedores low cost en Asia para abastecer el resto del mercado (48hrs) VENTAJA COMPETITIVA  Emplea el sistema just in time, menores existencias  Centraliza toda la producción en 8 plataformas logísticas para asegurar la calidad de las prendas  Velocidad en la distribución de prendas nuevas 2 veces por semana

 Reducida publicidad Pone a disposición (0.3% de sus una aplicación para ingresos) teléfonos móviles  La publicidad se que permite al enfoca en el punto de cliente revisar venta (escaparate) los catálogos  Fijación de precios y análisis de margen de vigentes. cada prenda  Feedback permanente de las opiniones de los clientes, adaptándose rápidamente a lo que pide el público  Presencia en redes sociales (nuevas colecciones) Liderazgo en costos basado en su sistema de producción just in time y los tiempos de distribución

de las prendas. Diferenciación por medio del diseño, la imitación y la constante renovación de sus productos.

5 Fuerzas de Porter Poder de Negociación de los Proveedores BAJO  Inditex está integrado verticalmente y la mayor parte de su producción se realiza en sus propias fábricas, tercerizando sólo la fase de confección, lo que significa que los proveedores casi no cuentan con poder de negociación

Amenaza de Nuevos Entrantes BAJO  Grandes empresas textiles se benefician de las economías de escala. Tienen ya un importante grado de experiencia ganada (“knowhow”).  La imagen de marca es muy relevante en industria de la moda (difícil que marcas nuevas tengan éxito rápido).  Se concluye que la amenaza de nuevos competidores en el mercado de la distribución minorista de ropa es relativamente baja.

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS Amenaza de Productos Sustitutos ALTO  Industria de la moda : enfoque “marca de sustitución” no “productos sustitutos”.  Productos con mayor grado de sustitución presentan ciclo de vida corto, tendencia a mejorar relación calidad-costo, altos márgenes comerciales, características casi siempre presentes en la industria de la moda.  Se concluye que la amenaza de sustitución es relativamente alta.

CLIENTES Rivalidad entre empresas existentes ALTO  La distribución textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton), cadenas nacionales que también operan fuera de España (Mango, Adolfo Domínguez, Cortefiel) y pequeñas tiendas de moda locales.

Poder de Negociación de los Clientes BAJO  Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están asociados en grupos grandes.  En el sector de la distribución minorista de ropa, ningún cliente de alguna de las marcas de Inditex tiene un peso significativo en comparación con la producción total de la empresa.  Los consumidores normalmente realizan sus compras de manera individual.