Caso Walt Disney

 

Caso Walt Disney El lugar más feliz de la erra Los parques temácos siempre han sido llamavos a lo largo de la historia, un ejemplo clave en nuestro país es Fantasilandia, donde está enfocado a la entretención, a días con la familia, amigos, entre otros. Otro ejemplo, podría ser el lugar de juegos Mampato, donde su público objevo son las familias que tengan hijos de corta edad. Donde no hay nada mejor que ver a tu hijo ser feliz, tener entretención, en un lugar seguro y responsable. A lo largo del mundo existen diversos parques e historias relacionadas a las que podemos ver en nuestro país. El mas emblemáco, en que todo niño y toda persona logra conocer, mediante películas, ya que se hacen parte de nuestras vidas, gracias a personajes que nos hace senrnos reconocidos; Resort. Walt Disney World Resort. La compañía comenzó con su creador Walt Disney, quien compro erras en California – Estados Unidos y donde construyo Disneylandia en 1955. En 1971, la compañía compro nuevas erras en Orlando, Florida (Estados Unidos), donde fueron cerca de 11.330 hectáreas, construyendo el mayor parque de diversiones, conocido por el nombre de Magic Kingdom at Disney World (El Reino Mágico de Walt Disney). Con el paso del empo, y un nuevo directorio en 1984, el concepto de la compañía Disney se amplió globalmente. Con nuevos parques temácos de diversiones, nuevas películas, programas y canales de televisión, endas detallistas, e incluso, unamedidas cadena de cruceros. Todas estas adquisiciones adquisiciones, , aparte de generar ulidad a la empresa, fueron de generar una lealtad del consumidor a la empresa, ya que entregando tanta candad de servicios, los consumidores se senrían conformes con ellos al saber que eran de Walt Disney; una marca que entregaba seguridad y conanza en la mente de los consumidores (posicionamiento), (posicionamiento), y que a la vez, podría ser mejor que otras compañías dedicadas a lo mismo (posición) ¿Cómo dirige Disney los desaos exclusivos y las ocasiones planteadas por las cuatro caracteríscas que se disnguen de un servicio? Las caracteríscas que disnguen a un servicio, sin lugar a dudas son muy importantes, ya que inuyen signicavamente en las decisiones de mercadotecnia que se deben tomar. Por ello es impredecible que los mercadólogos conozcan cuáles son las caracteríscas que diferencian a los servicios de ylos bienes y en qué consiste cada una uno mezcla de ellos,decon la nalidad de quepara estén preparados mejor capacitados para diseñar mercadotecnia apta servicios. Walt Disney Company, principales son: ene una amplia gama de servicios cuyas caracteríscas 1.- Intangibilidad de los servicios: Esta caracterísca comienza bajo lo más evidente de un servicio, su “inmaterialidad”, es decir que no enen existencia más que en la medida en que son producidos y consumidos. La diferencia entre un bien y un servicio de consumo radica esencialmente en el grado de tangibilidad. En el ámbito de los servicios, la sasfacción producida no está ejercida por una forma sica, como en el caso de los productos. Sino más bien en el caso de Walt Disney la sasfacción producida es a través de una experiencia. Otro punto realmente importante es que los usuarios de los parques de Disney no enen la posibilidad de inspeccionar el servicio antes de la compra del boleto de entrada, y por esto el servicio se presenta como una promesa Aplicación al caso: Walt Disney es conocido su amplia gama de servicios, talesdecomo: revolucionarias de dibujos animados,por parques de diversiones, programas televisión para niños,películas línea de crucero, con una

 

amplia variedad de atracciones, mas de 26000 cuartos de hotel, Walt Disney reeja sasfacción a sus clientes a través de su reputación, mostrándose así como “El lugar más feliz de la erra”, y logrando que sus visitantes sientan la experiencia Disney. 2.- inseparabilidad de los servicios: La prestación de un servicio implica necesariamente un contacto directo, ya sea con la persona que va a proveer el servicio, o con un representante de la organización del servicio. La interacción proveedor-cliente proveedor-clien te es una caracterísca especial de la mercadotecnia de servicios, ya que tanto el proveedor como el cliente afectan al resultado. En el caso de Disney World Resort, efecvamente existe un contacto directo con el personal que va a proveer el servicio, este contacto comienza desde el momento en el que el cliente del parque compra su cket en boletería. Contacto directo, interacción proveedor- cliente Luego ya dentro del parque se encontrará con disntos personajes del mundo de Disney, que atenderán sus consultas y le guiaran por el parque, además en cada uno de los servicios que ofrece Disney los clientes se encontraras con personal que atenderán sus necesidades. El conjunto de lo sico visible e invisible, es lo que constuye en la mente del consumidor el servicio global, este enfoque de markeng implica a todos los miembros de la organización Walt Disney, para así mejorar el valor entregado al cliente. 3.-Heterogeneidad del servicio: 3.-Heterogeneidad Los servicios enden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, parcipa en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta Walt Disney puede variar incluso en un mismo día porque su desempeño depend dependee de ciertos factores, como la salud sica de sus trabajadores, estado de ánimo, el grado de simpaa que tengan hacia el cliente o el grado de cansancio que sientan a determinadas horas del día. Por estos movos, para el comprador, ésta condición signica que es dicil pronoscar la calidad antes del consumo. Para superar ésta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar connuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, consecuenc ia, generar mayor conabilidad. 4.-Carácter perecedero de un servicio: Se reere a que los servicios no se pueden conservar, almacen almacenar ar o guardar en inventario. Por ejemplo las horas o los días en las que uno de los parques Walt Disney no ene visitantes, no se pueden almacenar para emplearlos en otro momento, sencillamente ese empo se pierde para siempre. Por tanto la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es incierta puede causar problemas, pero esta situación en los parques de entretención Walt Disney estás bastante controlada, dado que enen en consideración la candad de clientes que visitan el parque en determinadas estaciones del año. Caracteríscas que se disnguen del servicio. servicio Intangibilidad de los servicios Inseparabilidad Inseparabilid ad de los servicios

 

Heterogeneidad de los servicios Carácter perecedero de los Ss. *Dibujos animados *Línea de cruceros *Parques temácos *Restaurantes *Hoteles *Guias del parque *Vendedor de boletos *Mucamas *Informaciones *Cuidad *Cuidadores ores *Cansancio *Problemas personales *Personalidades *Personalidades *no se puedes conservar *no se pueden almacenar Ya sabemos entonces que el mercadólogos debe considerar que la mercadotecnia de servicios, a diferencia de la de bienes, requiere de un diseño especíco en su mezcla de mercadotecnia debido a las cuatro caracteríscas fundamentales que enen los servicios, en este caso Walt Disney dirige sus desaos estrictamente a crear una experiencia, una experiencia que ene la caracterísca de ser intangible, además de esto los parques ofrecen un servicio acompañado de disntos personajes Disney (trabajadores reales) los que se hacen inseparables (interacción proveedorcliente), y por úlmo ¿quién no quisiera (in cliente), llevar a su casa la montaña rusa más espectacular del mundo?... bueno supongo que var má ... nadie… pero lamentablemente lamentablemente los servicios son perecederos, es decir “fugaces”, se convierten en una experiencia que comienza y termina en el parque. 2. ¿Cómo ha intentado Disney aumentar el valor de marca asociada con su Disney . World Resort? ¿Valor de marca? Se dene como la lealtad del consumidor, a una marca determinada. El mercado está plagado de productos genéricos, marcas compevas, entre otros. En este plano, el mayor temor es que el concepto del valor de la marca, está dejando de tener importancia. Para hacer que el valor de una marca mejore, depende de realzar dicho valor en la mente de los consumidores (posicionamiento). (posicionamie nto). El valor de la marca está constuido por la lealtad de actud y la res lealtad de conducta. La lealtad de actud reeja cómo el consumidor se siente y piensa acerca del producto o servicio, y que proporción de su corazón y de su mente le otorgan a esas marcas. La mente lealtad de conducta se reere a la acción acerca de lo que la gente hace con su dinero y que proporción de sus compras que le dan al producto. Si lo miramos globalmente, el “concepto” Disney no debería tener problemas de pérdidas de valor de marca, ya que siendo el complejo más grande del mundo que ofrece felicidad, sueños, magia, aventura, etc., pensaríamos que su público objevo, está tan familiarizado con ellos, que la lealtad pasa los limites. Disney, para crear valor de marca fuerte y mantener un posicionamiento, ha comprado y/o creado atracciones, industrias, conceptos, conceptos, que se han distribuido a lo largo del mundo; Estados Unidos, China, Francia, Japón, adquiriendo acvos que podrían darle más lealtad por parte de los consumidores a la empresa. Entre estos acvos está el equipo de beisbol Anaheim de las Grandes Ligas, y los Mighty Ducks de Anaheim de la Liga Nacional de hockey. Desgraciadamente, ya que estos no juscaron la inversión hecha al adquirirlos, al no generar los resultados esperados por los ejecuvos, la industria Disney encontró que la mejor opción era vender los equipos. Esta acción no contribuyo a la compañía a no volver a probar nuevas alternavas paraun mantenerse en la mente las personas, y siguiendo la línea del deporte, adquirió a ESPN, exitoso y potente canaldetelevisivo dedicado al deporte, mencionado

 

anteriormente. Este canal le ha dado inigualables ganancias a Disney al idear planes sobre los precios de las suscripciones a ESPN. La compañía ene ingeniosos planes de una estrategia de expansión a lo largo del mundo. Aunque esta estrategia le jugó en contra en el año 2002, ya que la empresa tenía intenciones de construir un segundo parque en China (Shanghái), la decisión se retraso ya que debían esperar que el primer parque, en Hong Kong, se asentara y se reforzara en desarrollo. Esta decisión de retrasar el proyecto, llevo a que Universal tuviera la oportunidad de abrir un parque temáco en Shanghái en 2006. Dijimos que Disney ya poseía canales de televisión bajo su poder (ESPN), pero la compañía, entre los años 2002 y 2003, creo el canal de televisión Disney Channel, donde se enfoca a los programas Sitcom (comedia de situación), para jóvenes entre las edades de 8 y 14 años. Disney ahora podía llevar la entretención, la magia, la aventura, el sueño; a cada hogar. Se mantendría vivo la complejidad Disne Disney. y. No todo ha sido perfecto. La inauguración de Euro Disney, un parque de entretención en Francia, levanto crícas, e incluso llegaron a llamarlo “basurero cultural”. Disney, después de tener millonarias pérdidas los primeros años de funcionamiento de este parque, decidieron cambiarle el nombre a Disneyland París, atrayendo mas a la gente, haciéndoles creer que el parque era de ellos. Ahora posee más visitas que lo principales monumentos históricos de Francia juntos. La estrategia que está usando la compañía para mantener un valor de marca elevado es sencilla, darle al consumidor lo que quiere para su comodidad. Disney ene los recursos, las ideas y las estrategias para hacerlo, y jamás ha perdido el empo en estas aplicaciones. aplicaciones. Debemos reconocer que ha tenido falencias algunas veces, como cualquier empresa mundial, pero las han sabido sobrellevar de exitosa. Con tan solo preguntarle a un niño de 8 años, ¿Cuál es tu ratón favorito?, ellos inmediatamente niño nos responden, Mickey Mouse! Eso, se llama lealtad y posicionamiento en la mente de los clientes/ consumidores. Y Walt Disney lo hará siempre.

 

 

CASO WALT DISNEY: 1. SEGUIA TENIENDO DISNEY UNA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION INTERNACIONALIZACION DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION COHERENTE PARA SUS DISTINTOS NEGOCIOS NEGOCIOS PUEDE SER UTIL LA MATRIZ DEL BGC PARA SITUAR SUS DISTINTOS NEGOCIOS Hasta el año 2000 Disney trato de mantener una gran Sinergia geográca horizontal y vercal de las disntas disntas unidades unidades de negocio. negocio. Buscaba generar más ventas ventas internacionales. internacionales. En el el pasado pasado cada división había abierto ocinas propias en el extranjero. Eisner decidió consolidar esas ocinas mediante direcciones direcciones regionales regionales (un director nanciero y uno uno de marca). Trataba de llevar todas sus unidades de negocio al extranjero: cine, video domesco, productos de consumo, televisión/radio televisión/radio , parques temácos, otros (hockey, Broadway…) En sus disntas unidades de negocio por mejores resultados de explotación:   - Cadenas de medios de comunicación: comunicación: ABC!!!! ABC!!!! Con 2.298 de resultados de explotación   - Parque temácos: con 1.620   - Productos de consumo: 455   - Cine: con 110. La matriz BGC habla: crecimiento del mercado y la parcipación relava. Debería tratar de maximizar el benecio de las disntas unidades unidades de de negocio. negocio. Para cada unidad de negocio se ene que ver: el grado de de atracvidad del del negocio (crecimiento, tamaño del mercado, posibilidad de diferenciar los productos, comedotes, barreras de entrada…) y la posición compeva compeva de la unidad de negocio negocio del sector., es decir decir si son fuertes o no: Su fuerte parcipación en el marcado a través de la internacionalizaci internacionalización ón le da una fuerte posición respecto a los compedores, pero en alguna de sus unidades de negocio Casi habia alcanzado una amplia internacionalizacion internacionalizacion en sus disntas unidades de negocio en sus ulmos años: - Cine: a nivel internacional - Television: canal internacional por cable en 2000 fundamental. - Parque temácos: temácos: en Francia, Francia, Japón. Aquí podría ampliar su terreno. - Productos de consumo: endas por Europa y DVD Yo creo que estaba manteniendo una estrategia, aunque se le estaban reduciendo mucho las opciones (por su amplia internacionalizacion y diversicación) y de ahí que tambien quisiera recuperar otros aspectos como la creavidad, y la geson de la marca para que no se viese perjudicada por la entrada de Disney en todos los negocios. Igual podriaavalorar la opción crear otro to parque que lehan aporta benecios pesar de que lasde tasas tasas dealgun crecimiento crecimien en lostemáco ulmos años caido caidomuchos o diversicarse

 

en unidades de negocio que aun no ha tocado y que algunos de sus compedores si tocan como lo puede ser: televisión por satelite, sistemas de distribución por cable, salas de cine. 2. DEBIA EISNER (RENACIMIENTO DE DISNEY) CAMBIAR AHORA SU ENFOQUE DE DIRECCION DEL IMPERIO DEL ENTRETENIMIENTO? APOYA TU RESPUESTA FIJANDOTE EN LO QUE HA SIDO SIEMPRE LA VENTAJA COMPETITIVA DE DISNEY. Ventaja compeva de Disney - Gran Imagen de Marca: mayor empresa de entretenimiento de EEUU - Internacionalización Internacionalización - Englobaba consumidores de todas las edades, sexos, culturas: internacionalización - Potente diversicación con muchas unidades de negocio disntas. - Tenía valores corporavos de : CALIDAD, CREATIVIDAD, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y TRABAJO EN EQUIPO Aunaba varias sinergias: - Gran Sinergia geográca horizontal y vercal de las disntas unidades de negocio. - Sinergia horizontal: nuevos pos de entretenimiento con expansion (ESPN zones, DisneyQuests, Disney Instute Cruceros…) - Sinergia vercal: Internet y la televisión. televisión. Desarrollo más contenidos contenidos propios en televisión televisión y ulizo Internet como posible canal de distribución. - Sinergia en costes: reducir costes. Markeng, liencias, traslado de ocinas… COMPETIDORES que tambien tocaban todas su unidades de negocio. Debia tener cuidado porque a causa de formas en su direccion estrategica estrategica se estaban apareciendo problemas que podian perjudicar su ventaja compeva - Punto debil: abarcar tantas unidades de negocio se puede ver afectada LA MARCA que es fundamental en Disney por lo que debía mantener con cuidado este punto. - Cismas dentro de Disney por su sistema que fomentaba los conictos lo que hizo que muchos se marcharan. Además si control sobre los costes estaba perjudicando la creavidad. - Aparicion de compedores fuertes. NOTAS: Integración vercal

 

Eslo de propiedad y control. Las compañías integradas vercalmente están unidas por una  jerarquía y comparten un un mismo dueño. Generalmente, Generalmente, los mie miembros mbros de esta jerarquía jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para sasfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. Integración horizontal Adquiria acvidades que atendian a productos similares, de modo que se acrecienten las sinergias y halla un grado "sensible" de diversicación Que permite: permite: Economías de escala. escala. Sinergia. Defensa contra contra substutos. Reducción de la competencia. Sasfacción completa completa de los clientes. clientes. Incrementa el poder poder de negociación. negociación. Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes poderosos. Economías de escala. Sinergia. Economías Economías de enfoque. enfoque. Defensa contra contra substutos. Reducción de de la competencia. competencia. Sasfacción completa completa de los clientes. Incrementa el poder de negocia negociación. ción. Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes poderosos. Cuando Eisner llegó en 1984 Disney languidecía y a nales del 2000 los ingresos había aumentado de 1650 a 25.000 millones y los benecios netos de 100 a 1.200 millones. Eisner quería maximizar el valor de los accionistas, un crecimiento anual y de rentabilidad de los recursos propios superior al 20%. Idea:   - Construi Construirr la marca de Disney Disney conservando los valores corporavos de : CALIDAD, CREATIVIDAD, ESPIRITU ESPIRITU EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR Y TRABAJO EN EQUIPO. Era necesaria la SINERGIA dentro de la organización para que los direcvos conozcan mejor la empresa. Maximizaba la sinergia en las disntas unidades unidades de negocio. negocio. Afectaba a costes costes e ingresos ingresos porque impulsaba impulsaba los ingresos ingresos mediante ventas cruzadas y su ámbito de actuación.   - Cada unidad de negocio desarrollaba desarrollaba agresivamente agresivamente su posición en en el mercado mercado y debían cumplir unos objevos estratégicos estratégicos y nancieros. nancieros. Potencial rentabilidad rentabilidad a largo plazo.   -G Generaba eneraba tensiones entre la la fuerza fuerza creava y nanciera nanciera   - Esmulaba Esmulaba las ideas ideas de expansión expansión e iinnovación nnovación Cambios en 1984-86   - reconstruy reconstruyó ó el negocio negocio del cine (recuperó (recuperó cuota cuota de mercado mercado y se se conviró en lider). lider). Katzenberg buscó guiones sólidos, apostó por actores conocidos con baches o actores poco conocidos y presupuestos moderados.   - Diversi Diversicó có elcomparan riesgo riesgo de lacoste producción cinematograca ofrciendo ofrciendo acciones accionessobre a socios comanditarios: nanciero y obtenían derechos residuales el ujo de

 

benecios.   - Reconstruyó la televisión apostando por la televisión pública de calidad.   - La recupera recuperación ción del cine cine de animación animación no fue tan rápida: aceleró aceleró las producciones, producciones, inviró inviró en nuevos sistemas informácos. Llevo a cabo promoción cruzada y licencias de promoción.   - Creo una empresa de distribución distribución para vender a cadenas de de televisión televisión independientes independientes programas.   - Parques temácos eran eran rentables: invirtó en nuevas atracciones atracciones y nuevas estrategias estrategias como aumento de precio, apertura los lunes… EXPANSIÓN Y EVOLUCION: 1987 División de productos de consumo entro en la publicación de libros, revistas. 1989 se fundó Hollywood Records. 1990 Disney Press 1990 Hollywood Pictures: tercer estudio bajo el sello de Disney 1991 Hyperion Books 1992 Euro Disney 1992 Equipo de >Hockey: The Mighty Ducks 1993 Miramax 1993 Entrada en Boradway con su primera producción musical. 1994 New Amsterdam Theatre em Broadway. Buena Vista Home Video: lider en venta directa. Liderazgo en el extranjero 1994-1995 pasaron acontecimientos acontecimientos que afectaron los cimientos cimientos de Disney: Disney: muerte de Frank Wells, presidente ejecuvo, ejecuvo, salida de Katzenberg que no estaba conforme con la estrategia de Disney en algunos aspectos y montó Dreamworks, mal año en los parques temácos. 1994 Joe Roth sustuyo a Katzenberg: peliculas de mayores presupuestos y con estrellas, aunque en 1999 bajaron los presupuestos. 1995 Adquisicion de ABC: para poseer un canal e distribución de programación. Se conviró en la mayor empresa e entretenimiento entretenimiento en eeuu y le proporciono establecimientos de distribución en todo el mundo.

 

Problemas: precio de la adquisición, madurez del sector (barrera de entrada para diversicarse ene se sector) y dicultad de crear sinergias mediante la integración vercal. 1998-1999 rendimiento nanciero nanciero de Disney se deteriora deteriora y Eisner decide bajar bajar costes (markeng, presupuestos y producciones cinematogracas…) Decidio eliminar unidades de negocio no rentables: Club Disney y las endas ESPN. En el 2000 crece de nuevo gracias a la fuerza de las operaciones de radiodifusión radiodifusión y por cable de la empresa y a su division de parques temácos. Éxito de ABC y ESPN. 1999: La división de video domesco domesco impulso el crecimiento crecimiento en los 90: la aparicion del DVD y las 10 peliculas mas importantes de Disney iban rotando cada año. En 1999 los consumidores invireron 300 millones millones de dolares dolares en DVD y el doble en el el año 2000 2000 Lider en parques temácos: su estrategia era los parques como desnos turiscos de mas de un dia. Internet resultados desiguales.