Caso Volvo

UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN PROJECT MANAGEMENT ASIGNATURA: Alineamiento de los Proyectos con la Estrategia Empresarial PROFESOR: Genaro Matute Mejía, Ph.D. TITULO DE TRABAJO: Volvo Trucks: Penetración del Mercado de EE.UU.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los Reglamentos de la Universidad ESAN por:

Guido Castillo Torres

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José Fajardo Flores

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Takenori Higa Higa

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Luis Zanabria Alan

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Surco, 2013

1. Identificación del problema La marca Volvo Trucks ha mantenido durante los últimos treinta años una participación de mercado estadounidense de alrededor del 11 %, con pequeñas variaciones de más menos uno o dos puntos porcentuales. Este resultado se ha mantenido a pesar de las diferentes estrategias aplicadas por Volvo Trucks a los largo de varios años como: adquisición de White Motors, la adquisición de la división de camiones pesados de GM, estrategias de bajar costos de operación, cambio total de directivas, consolidación de marcas etc., no ha logrado incrementar su participación en el mercado estadounidense. Creemos que la explicación de este resultado se encuentra en una variedad de causas que desarrollaremos a lo largo del presente trabajo.

2. Volvo Truck Group Fundada en Suecia en 1925, en 1928 se agregó los camiones a la gama de productos. En los años 80s Volvo era un conglomerado de empresas tan disimiles como autos, camiones, cerveza, productos farmacéuticos, alimentos, etc. A mediados de los 90s dio marcha atrás y volvió a concentrarse en los vehículos y equipos pesados. En 1999 vendió la división de automóviles, concentrándose en soluciones de transporte para uso comercial: camiones, buses, equipos de construcción, sistemas de motores marinos y motores para aeronaves. Volvo inicia sus operaciones en EE.UU. con la introducción del primer auto de pasajeros en 1955. A raíz de la estrategia de convertirse en una marca global Volvo, decidió ingresar al mercado estadounidense, las primeras ventas de los camiones las canalizó a través de los mismos concesionarios que ofrecían sus autos de pasajeros. El avance inicial fue lento, no fue fácil atraer a nuevos concesionarios por lo que tenía ventas menores a las mil unidades anuales. Luego, gracias a una alianza con Freightliner duplicó sus ventas de un año al otro, lo que demuestra el conocimiento del mercado que tenía Freightliner, una competencia que Volvo aún no había adquirido. La industria de camiones pesados se mueve muy de la mano de los resultados económicos del país, es así que la crisis de 1980 que sufrió EE.UU. afecto notablemente a Freightliner, la cual se vio en la necesidad de ponerse a la venta. Volvo no adquirió la empresa por considerar que pedía un monto demasiado elevado, a cambio adquirió la empresa White Motor Corp., una empresa que unos años antes había sido socia de Freightliner, y a quien también la crisis de los 80s encontró mal parada financieramente. Esta información es importante tenerla en cuenta, pues más adelante desarrollaremos la hipótesis de que Freightliner tenía competencias nucleares que ni Volvo ni White Motors poseían, por lo que desprenderse de su sociedad fue un error estratégico. En 1988 adquiere la división de camiones pesados de GM e inmediatamente decide sustituir el modelo Brigadier el de mayor venta en volumen por un modelo White adaptado a las necesidades de los clientes del Brigadier.

Capacidades nucleares:      

Volvo podía satisfacer las exigencias especiales de los clientes, sin necesidad de llevar a cabo una labor completa de rediseño. Buenas relaciones con concesionarios y clientes Se convierte en un socio empresarial del cliente, en base a una relación más cooperativa y al dialogo, incluso sobre el desarrollo del producto. Alianzas estratégicas con otras empresas dedicadas al rubro. Servicio de venta de motores y repuestos después de la venta de los camiones. Líderes en el mundo en calidad, procesos de fabricación, seguridad y rendimiento medioambiental.

3. Diferencia entre Europa y EE.UU. 3.1 Características de los camiones Debido a las restricciones de dimensión entre Europa y EE.UU y la necesidad de mayor maniobrabilidad a en las carreteras europeas, predominaba en Europa los camiones con cabinas abatibles (aquellas donde la cabina está montada sobre el motor). Este modelo favorece la visibilidad del conductor, tiene un radio más corto de viraje y facilita el tránsito por carreteras curvas y calles estrechas. Mientras que en EE.UU. predominaba el diseño de cabina convencional, el cual podría utilizar motores más grandes, daba más espacio y comodidad al conductor y generalmente se creía más seguro y más fácil de darle servicio. Aunque originalmente los motores de EE.UU. solían tener más potencia que los europeos, a inicios de los 90s la tecnología de ambos habían convergido al uso de motores de similar tamaño. Las cajas de cambios europeas utilizaban cajas de cambio sincronizada, las que le parecían difíciles de conducir a los estadounidenses y terminaban dañándolas prematuramente. En EE.UU. predominaban las cajas de cambio no sincronizadas, las que aguantan un trato más brusco.

3.2 Características del mercado En EE.UU. los distribuidores solían ser empresas independientes y cadenas pequeñas de compañías que vendían más de una marca. En Europa, los distribuidores vendían exclusivamente una marca y frecuentemente r eran propiedad del fabricante (Solvell: 2004) Tradicionalmente el mercado de EE.UU. estaba compuesto por pequeños compradores quienes manejaban sus propias máquinas y tendían tradicionalmente a comprar productos fabricados en EE.UU. Sin embargo, en 1981 se desregularizó el mercado, recomponiendo el mercado para 1997 en 55% compradores grandes y medianos y 45% compradores pequeños. Por el contrario en Europa las empresas normalmente eran compradores medianos o pequeños.

4. Análisis del Problema 4.1 Freightliner una oportunidad desaprovechada Cuando Volvo Trucks ingreso al mercado estadounidense tenía recursos como el conocimiento de ensamblar camiones y poder fabricar los componentes principales de los camiones, pero Volvo no tenía competencias necesarias para poder colocar su marca en los diferentes concesionarios de estados unidos. Esto se vio reflejado cuando realizo una alianza con Freightliner (cuya competencia es el contacto con los diferentes concesionarios de camiones estadounidenses) y logro incrementar su venta. En la recesión de 1980 se puso a la venta Freightliner, pero Volvo Truck no lo adquiere por considerar que su precio de venta es muy elevado y decide adquirir White Motors. Se debió considerar la adquisición de competencias de Freightliner como punto de compra.

4.2 Gestión de la Marca La marca Volvo fue conocida primero como fabricante de automóviles de pasajeros, seguros y confiables. La introducción de la misma marca en vehículos comerciales y sobre todo camiones para trabajos duros y largos pudo significar un riesgo para el marketing en los Estados Unidos, donde prácticamente ninguna de las grandes empresas fabricantes de camiones utiliza la misma marca para publicitar sus automóviles. En 1999 Volvo Group decide la venta de Volvo Cars a Ford, para enfocarse solamente en vehículos comerciales. Pero al vender la marca de automóviles a otra empresa, pierde el control sobre el enfoque y manejo que el nuevo propietario le imprimirá a los autos Volvo. El problema radica en que tanto los autos como los camiones pesados utilizan no solo el mismo nombre sino el mismo logotipo lo que puede desembocar en asociaciones de la marca con atributos distintos que puede confundir al público en general. Recordemos que una de las competencias de la empresa como la Marca, podría jugar un papel en contra si esta Marca es percibida por el público en un contexto diferente al que se quiere dar. Utilizar la misma marca para productos de características diferentes tiene que ser manejado muy cuidadosamente.

4.3 Mercado estadounidense competitivo y en etapa de madurez. Otro factor que puede explicar las dificultades que ha tenido la empresa por incrementar su participación en el mercado estadounidense, es que este mercado es altamente competitivo y la industria de camiones pesados se encuentra ya desde hace varios años en la etapa madura o de estabilidad. Basamos esta suposición en la observación que prácticamente en los en los últimos 30 años el mercado ha estado dominado por las mismas marcas y la participación de las mismas no ha variado significativamente entre ellas, las únicas variaciones que se observan se explican por las participaciones de

mercado ganadas a través de las adquisiciones de empresas pequeñas por otras más grandes, como fue el caso de Ford por Freightliner. Incluso cambios tan importantes como el hecho de cambiar casi por completo la alta administración de la empresa en los estados unidos no ha mejorado significativamente la participación de mercado promedio.

4.4 Adquisición de GM, una oportunidad no del todo aprovechada Por otro lado, consideramos que luego de adquirir la división de camiones pesados de GM, la directiva de Volvo se apresuró en la decisión de sustituir el modelo de mayor venta GM, por uno similar de la marca White. Si el objetivo de la empresa es ganar participación de mercado, claramente sustituir tu producto de mayor volumen que ya tiene un mercado ganado por otro modelo que se le presenta como sustituto no es una buena estrategia, pues no todos aceptaran el cambio. En situaciones donde el mercado se encuentra en una faceta madura este tipo de errores son costosos pues son pocas las oportunidades para incrementar la participación de mercado.

4.5 Enfoque de la empresa En los años 80 Volvo se convirtió en un conglomerado industrial, manejando industrias tan disimiles como las de servicios financieros, alimentos procesados, fósforos y productos farmacéuticos. Creemos que esta diversidad industrial fue perjudicial para la empresa, en la medida que al tener un “core” de actividades debió ser complicado para la alta directiva enfocarse en el crecimiento de la marca en el mercado estadounidense.

5. Conclusiones