Caso Vidal e Hijos

 

INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO CIENCIAS EMPRESARIALES

CASO CAS O DE ESTUDI ESTUDIO: O: ANAL ANALISI ISIS S Y DIAGNISTIC DIAGNISTICO O FINANC FINANCIER IERO O

 VIDAL E HIJOS S.A.

Caso elaborado por los profesores Dr. Pablo Fenández (IESE), Dr. José Ricardo e Ing. Jorge Arbulu de la Universidad de Piura, adaptado por el Docente. Julio Moreno, para servir de base de discusión y como ilustración del analisis y planeacion de las finanzas operativas 

 A principios de enero de 1991, sentado frente del escritorio de su oficina, Javier Vidal, Director General y funda fun dado dorr de Vi Vidal dal e Hijo Hijos, s, SA anal analiz izab aba a y disc discutí utía a co con n su hi hijo jo mayor mayor lo los s resul resultad tados os ec econ onómi ómico cos s obtenidos el año anterior y las perspectivas para el año que comenzaba.

“Fíjate Víctor, fue una buena elección entrar en este negocio. Hemos tenido un crecimiento continuo en las ventas venta s

durantes durantes los últ últimos imos año años, s, manteniendo manteniendo el margen margen de ventas ventas y el rendimient rendimientos os sobre la la inversión. inversión.

Las Las persp perspec ectiv tivas as para para este este año año son aún aún mejore mejores. s.

Preve Prevemos mos que que las vent ventas as cre crece cerán rán un

32 32%. %.

 Aumentaremos nuestra utilidad, con lo que podremos incrementar los dividendos. Después de todo, buena parte de la rentabilidad de la empresa debe quedarse en casa ¿no te parece?” de hecho no te habia comentado, pero he hecho algunos calculos y al reunirme con los demas socios, consideramos pertinente un reparto de dividendos por valor de $ 20.000 para este año.

1

 

Víctor, Director Director Financiero Financiero de la empresa, compartí compartía a el entusiasmo entusiasmo de su padre. pr preo eocu cupa pado do por por las nece necesi sida dade des s de fin finan anci ciac ació ión n

Sin embargo un poco

para para mante mantener ner el cr crec ecimi imien ento to de la empre empresa sa..

Esta preocupación preocupación,, era comparti compartida da po porr Franci Francisco sco Sa Salas, las,

Jefe de cuentas cuentas del del Chase Chase Maniatan Maniatan Bank,

banco banc o con el que tenían relaciones relaciones desde el inicio de las operaciones en 1981. Precis Precisamente amente,, Víctor había acordado reunirse la próxima semana con Francisco para discutir una nueva ampliación de la póliza de crédito créd ito que la empresa empresa mantení mantenía a con el banco, banco, hasta hasta un lími límite te de 700 mil dólare dólares s (El límite límite actu actual al era de 500 mil dólare dólares) s) para poder hace frente a la expansión expansión deseada deseada por la compañí compañía a durante durante los los próximos próximos años.

Víctor, Víc tor, que había había sido compañe compañero ro de Francis Francisco, co, deseab deseaba a saber saber si exi existí stía a alg alguna una contrad contradicci icción ón entre entre crecimiento, rentabilidad y liquidez de la empresa. Se preguntaba cuál de estos conceptos era más importante y si su padre estaba o no en lo cierto al creer que la utilidad era el mejor indicador de la salud de la empresa.

Estas y otras preguntas rondaban en la cabeza de Víctor, mientras revisaba sus estados financieros (ver  anexo I).

Antecedentes del negocio Vidal e Hijos, Hijos, S.A. era una empresa empresa familiar familiar que se dedicaba dedicaba a la distribuci distribución ón de telas al al por mayor en Cataluña.

La tradición textil (hilados, confecciones, teñidos, etc) había sido, desde hacía mucho tiempo, el

motorr indust moto industrial rial de la regi región, ón, la famil familia ia Vidal Vidal llev llevaba aba más de 90 años años en el negocio negocio,, no habiénd habiéndose ose dedicado dedic ado a la distribució distribución n hasta1980. hasta1980. En 1980, Javier Vidal decidió transformar totalmente el negocio de su padre. Javier, hombre resuelto e independiente, no comulgaba con las ideas demasiado conservadoras de su padre, que no había querido nunca entrar entrar en el campo de la distribu distribución, ción, en el que Javier Javier veía inmensas inmensas oportunidades oportunidades de negocio. negocio. Llegó a convencer a su padre, vendieron la fábrica y se dedicaron únicamente a la distribución.

El sector industrial Era un sector maduro, de demanda muy sensible al pecio y con bajo riesgo por innovación tecnológica. Estaba principalmente integrado por empresas familiares que se especializaban en algún tipo de producto (hilados, (hilad os, tejidos, tejidos, confeccione confecciones, s, teñidos, teñidos, etc), siendo su mayorí m ayorías as demasia demasiado do conservadora conservadoras s como para integrarse en algún sentido (hacia atrás o hacia delante).

2

 

Había cuatro estrategias competitivas en este sector:

Volumen (Países desarrollados),

Especialización (Series (Serie s largas: países países desarrollados desarrollados en general), general),

Productividad (Relación consumo / producto: Alemania)

Fragmentación (Competitividad a través del valor añadido: Inglaterra) La industria textil catalana había optado por esta última, consiguiendo durante muchos años excelentes resultados. Las perspectivas perspectivas a corto y mediano plazo eran prometedoras. prometedoras. La apertura apertura del del mercado mercado europeo permitiría permitiría mayor expansion y una baja en las tasas de interes.

El sector de distribución de telas

La distribuc distribución ión de tejidos tejidos esta estaba ba dominada dominada por

los

fabrica fabricante ntes, s,

que

eran eran

quiene quienes s escogí escogían an a sus

distribuidores. Este mismo poder les permitía no solo sugerir, sino también establecer los precios de venta al detalle, determinando así el margen del distribuidor. El negocio negocio de los distribu distribuido idores res tenía tenía sus propias propias caract caracterí erístic sticas: as: Los cli client entes es eran eran los siete siete grandes grandes mayoris may oristas tas de la regió región, n, el mayor mayor de los cua cuales les rep represe resentab ntaba a cerca cerca del 30% de las ventas ventas totale totales s del negocio. negoci o. Normalmente Normalmente se concedían concedían descuentos descuentos por volumen volumen y cobro a 45 días. días.

Los proveedo proveedores res co concedí ncedían an un plazo de pago pago de 30 días.

El proveedor líder en el sector distribuidor distribuidor era

INDUSTR IND USTRIAS IAS VIDAL, VIDAL, empresa empresa ori origina ginall de la fami familia lia,, que represe representab ntaba a el 40% de las compra compras s actu actuale ales s del sector.

3

 

El resto resto de proveedores proveedores estaba constituido constituido por u una na docena docena de empresa empresas s más peque pequeñas. ñas. A pesar pesar de que los

fabricantes fabricantes marcaban marcaban la política política de precios del sector (30% en promedio por encima del precio de

compra), comp ra), Vidal Vidal e Hijo Hijos, s, S.A. se las ingenio ingenio par para a obtener obtener mayores mayores márgenes márgenes,, sobre todo gracia gracias s a las buenas buena s condicione condiciones s logradas con su principal principal proveedor proveedor y a un ad adecua ecuado do manejo manejo y control control d de e los gastos operativos y de personal. Todo ello propiciaba el constante aumento de las ventas.

Reunión con el Chase Manhattan Bank

Francisco Franci sco Salas revisaba revisaba el expediente expediente de Vidal e Hijos, S.A. sentad sentado o frente al escritorio de Víctor, quien acaba acaba de despachar despachar con su pad padre. re. Mientras Mientras esperaba, Francisco pensaba pensaba:: ”Vidal e Hijos Hijos,, S.A. es una empresa próspera. Tiene un buen crecimiento en las ventas, y las perspectivas para éste y los próximos años son son buenas. buenas. El sector está en auge, con precios crecientes crecientes y la economía economía,, tras dos años años ligeramente ligeramente recesi rec esivo vos, s, empiez empieza a nuevamen nuevamente te a dar vis visos os de ent entrar rar en un proces proceso o de expans expansión ión,, lo que haría haría bajar baj ar los tip tipos os de inte interés rés a corto corto pla plazo zo (los (los que act actual ualmente mente están están al 14% anual). anual). Además Además Vidal Vidal e Hijos, S.A Hijos, S.A.. esta esta neg negoci ociand ando o la represe representa ntació ción n de tres f irmas irmas extranj extranjera eras s y vie viendo ndo la posibil posibilida idad d de desembarcar en Francia e Italia. Sin embargo hay algunas cosas que Víctor debe saber … “. Francisco Franci sco continúo diciendo: “He analizado analizado los estados estados financieros financieros que me enviaste enviaste la semana pasada (anexos) y necesito que me indiques cual es la estrategia de tu empresa, como piensan enfrentarla y sus principales problemas”. Víctor comprendía comprendía mejor las posibilidad posibilidades es financieras financieras de su empresa empresa..

Venía Venía de despachar despachar con su padre, padre,

quien le comentó comentó que existían bastantes bastantes posibilidades posibilidades de que DAMICO DISTRIBUIDORES DISTRIBUIDORES,, su principal cliente, clien te, fuera a terminar terminar sus relacione relaciones s comerciales comerciales con ellos. Todo parecía parecía un círculo círculo vicioso. vicioso. La empre empresa sa había había incumplido incumplido su última última entrega por por rotura de inventarios inventarios,, debido a que INDUSTRIA VIDAL, no quiso venderles más tejidos hasta que se les abonara una factura pendiente pend iente de más de 70 días. días. Solo le f altaba eso. eso. Después Después de todo lo que Francisco le había había explicado, explicado, estaba seguro que las condiciones condiciones del banco serían aun más duras. duras. Sin embargo, embargo, sabía sabía que tenía que supera sup erarr

la situaci situación. ón.

Aco Acorda rdaron ron

en reunirs reunirse e en dos días, días, para para que Víctor Víctor explic explicará ará la situació situación n de su

empresa.

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VIDAL E HIJOS S.A. ESTADO DE RENTAS Y GASTOS Cifras en Miles de USD

VENTAS NETAS

AÑO 1989 2.237

AÑO 1990 2.694

AÑO 1991 3.300

COSTO DE VENTA

1.578

1.861

2.310

UTILIDAD BRUTA

659

833

990

GASTOS OPERACIONALES

562

719

849

204 20

261

300

333

430

510

25 25

28

39

97

114

141

0

15

72

65

70

74

32

59

139

11

19

46

21

40

93

 

Gastos Administrativos Gastos Venta

 

Gasto Depreciaciones

 

UTILIDAD OPERATIVA Otros Ingresos Gastos Financieros

UTILIDAD ANTES IMPUESTO Imporrenta  

UTILIDAD NETA

   

 

5

 

VIDAL E HIJOS S.A. BALANCE GENERAL Cifras en Miles de UUSD SD AÑO 1989

AÑO 1990

AÑO 1991

ACTIVOS CORRIENTES

PASIVOS CORRIENTES CORRIENTES Obl i gaci ones Fi nanci eras

AÑO 1989

AÑO 1990

AÑO 1991

393

408

479

Caj a / Bancos

32

58

78

Cuentas por Cobrar

281

360

460

Proveedores

190

212

303

Inventari os

397

447

620

Obl i gaci ones Fi scal es

26

30

38

Inversi ones Tem poral es

76

80

94

Acreedores Vari os Di vi dendos por Pagar

23 20

80 30

96 50

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES

786

945

1.252

TOTAL PASIVOS CORRIENTES

652

760

966

ACTIVO FIJO

PASIVO LARGO PLAZO

Propi edad Pal nta y Equi po

307

315

302

Obl i gaci ones Fi nanci eras LP

95

85

75

Depreciacion Acumulada

-50

-78

-117

Cuentas de Soci os

35

31

27

 A ACCTIVO FIJO NETO

257

237

185

Capi tal Acci onari o

230

251

251

Uti l i dades Reteni das

10

15

25

Uti l i dad del Ej erci ci o

21

40

93

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

1.043

1.182

1.437

TOTAL ACTIVOS

1.043

1.182

1.437

6

 

INDICADORES FINANCIEROS SECTOR

Ni vel d e En d eu d am i en to

45,00%

En d eu d am i en to Fi n an ci ero

12,00%

Im p acto d e l a Car g a Fi n an ci er a

1,00%

Co b ertu ra d e In ter eses

3,00

Per i o d o d e Co b ro d e Cart er a

45

Di as d e In ven tari o

85

Per i o d o d e Pag o a Pro veed o res

30

Mar g en Op er aci o n al

4,00%

Marg en Neto

1,50%

ROI ( Ren tab i lili da dad so so b r e Acti vo vo s)

4,78%

ROE ( Rent ntaabil bilida idadd sob sobre re Patrimo trimonio nio))

7,2 ,266%

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