Caso Tunel Del Canal de La Mancha-08!09!2014 (1)

CASO TUNEL DEL CANAL DE LA MANCHA  por nellyusca | buenastareas.com buenastareas.com

CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA DEL TUNEL DEL CANAL DE LA MANCHA

Caso de estudio

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA DE PROYECTOS BOGOTA DC. 2014 RESUMEN

El presente trabajo tiene por objeto analizar la construcción y puesta en marcha del túnel férreo que comunica subterráneamente a Inglaterra con Francia, usando como herramientas la técnica del árbol de problemas problemas y desglosando desglosando el proyecto bajo los parámetros establecidos para la gerencia de proyectos contenidos en el PMBOK.  A través del análisis análisis que permite permite la identificación identificación de Fortalezas Fortalezas y Oportunidades Oportunidades de mejora del proyecto de la concesión Eurotunel, Eurotunel, se pretende poner poner en práctica los conocimientos adquiridos en el desarrollo de la especialización en gerencia de proyectos, puesto que el ejercicio continuado de análisis conlleva a la experticia.

INTRODUCCION Históricamente la isla de Gran Bretaña durante millones de años estuvo separada del continente europeo por el mar del norte del océano Atlántico, esta condición le ha permitido intervenir y defenderse de conflictos europeos y por su cercanía especialmente de Francia; con la misma antigüedad dependió exclusivamente de la comunicación marítima y a partir del siglo XX el uso del avión permitió una comunicación más fluida de transporte de pasajeros y carga. Uno de los puntos de mayor desarrollo de infraestructura marítima son los ubicados en el canal de la Mancha, la malatraducción del francés al español de La Manche explica la razón de este desarrollo. La Manche traduce “la manga”, debido a que hace referencia a la parte de la camisa con la abertura más pequeña; de igual manera, este punto geográfico es la zona de menor distancia entre Inglaterra y la costa francesa, los puertos de Dover y Calais respectivamente, han evolucionado de una manera tan especializada que son los puertos de mayor tráfico de viajeros entre los dos países con más de18 millones de pasajeros al año y Calais es el cuarto puerto de mayor  importancia francés. Sin embargo, la oferta de los servicios de transporte es limitado según el rubro económico al que atienda, por ejemplo, Inglaterra y Francia son dos destinos turísticos por excelencia y en la zona del canal confluyen el turismo de las dos naciones, aumentando la demanda de servicios de trasporte del tráfico de personas,

automóviles, camiones y carga; el transporte en ferri es la mejor opción, sin embargo y a pesar de haberse desarrollado con excelencia y el tiempo requerido para el paso del canal es de tan solo una hora y quince minutos, se debe hacer espera para su abordaje hasta de dos horas, y una situación similar se presenta para automóviles, camiones y carga con limitaciones de volumen, en razón a que el crecimiento del rubro turístico demanda mayores cantidades de productos y servicios que son transportados por estas tres diferentes opciones. Por otra parte, el incremento de la comercialización de productos y servicios ha ocasionado que sea necesario transportar mayores cantidades de carga entre ambos países, el trasporte aéreo esuna buena opción, pero tiene limitantes en cuanto al costo cuando se trata de altos volúmenes de carga. Teniendo en cuenta la creciente presencia de turistas y especialmente por la creciente actividad comercial entre ambos países, se vio la necesidad de un sistema de transporte que fuera rápido y eficiente a la hora de cargar autos, camiones, mercancía y llevar pasajeros de un lado al otro. En el pasado, Napoleón quiso excavar un túnel para invadir Gran Bretaña, Hitler quiso realizar la misma labor pero también fracaso, ambos fracasaron en su propósito de llegar a Gran Bretaña excavando un túnel por la falta de una tecnología de excavación y análisis con las que hoy en día se cuenta, a través de los años también se pensó en un puente colgante pero las malas condiciones climáticas no permitieron dar vida a esta idea. Debido a que los medios de transporte disponibles estaban saturados e históricamente se había pensado en unir Gran Bretaña al continente europeo, surgió la idea de construir un túnel bajo el mar que atravesara el canal de la mancha desde Gran Bretaña hasta Francia y de esta manera tener una economía más fluida y un sistema de transporte con mayor eficiencia. El objeto de este caso de estudio, es poner en práctica los conocimientos adquiridos en gerencia de proyectos y así analizar algunos de los problemas, lecciones aprendidas y oportunidades de mejora que se presentaron en el desarrollo del proyecto de construcción del túnel del canal de la mancha. TABLA DE CONTENIDO

1. ARBOL DE PROBLEMAS2. EDT

3. ANALISIS Y EVALUACION En esta sección se desarrollara el siguiente trabajo para cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto: a. Análisis y evaluación de la aplicación de las áreas del conocimiento. b. Identificación de fortalezas y oportunidades. c. Lecciones aprendidas. En nuestra consideración la construcción y puesta en marcha del túnel del canal de la Mancha debió gestionarse a través de un programa en razón a la envergadura y complejidad que cada uno de los componentes de esta construcción involucro. Se realizó una matriz de calificación entre cada una de las fases de ciclo de vida del proyecto con cada una de las áreas del conocimiento, teniendo en cuenta que no todas las áreas del conocimiento intervienen con cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto y tienen una calificación de 1 a 5 donde 1 es muy pobre, 2 es pobre, 3 es bueno, 4 es muy bueno y 5 es excelente.

3.1. ANÁLISIS Y EVALUACION DE LAAPLICACIÓN DE LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EN 3.1.1. FASE DE INICIO a) Análisis y evaluación de la aplicación de las áreas del conocimiento: Según la tabla de calificaciones, la calificación promediada en la fase de inicio es de 2.

En la fase de inicio interviene la gestión de integración y la gestión de interesados, a pesar que la gestión de interesados contemplo la gran mayoría de los participantes en el proyecto y su calificación es 3, la baja calificación en el promedio, se debe a la falla en la gestión de integración con calificación de 1, puesto que consideramos inexistente una gerencia de programa que permitiera la integración del equipo inglés con el equipo francés, esta condición redundo en fallas críticas que se vieron reflejadas en todas las demás áreas del conocimiento y en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. b) Identificación de fortalezas y oportunidades: Fortalezas:  A pesar de la rivalidad cultural entre los dos países, existió una férrea voluntad de los involucrados en construir el túnel con una visión futura de crecimiento económico y cultural. Tener dentro de los involucrados a sociedades y personas con solvencia económica suficiente para financiar el proyecto. Tener dentro de los involucrados al gobierno de ambos países.  Alta motivación del recurso humano por participar en el proyecto. Contar con tecnología de punta. Debilidades: No contar con una gerencia de proyectos unificada “Gerencia de programa”. c) Lecciones aprendidas: Involucrar una gerencia de programa. 3.1.2. FASE DE PLANIFICACION a) Análisis y evaluación de la aplicación de las áreas delconocimiento: Gestión de Integración: haciendo énfasis en el análisis realizado en la etapa de inicio en la cual responsabilizamos a la gestión de integración con una calificación de 1, al no tener una gerencia de programa y se permitiera tener 2 grupos independientes desde el inicio, lo cual redundo que desde la fase de planificación se crearan deficiencias en el desarrollo de la mayoría de las áreas del conocimiento, que se observaran en detalle en cada una de ellas. Gestión de Riesgos: a pesar que se realizaron la mayor cantidad de estudios con el fin de mitigar los riesgos en la excavación, no se tuvieron en cuenta otros que se podían materializar. Esta área tiene una calificación de 1, la calificación se debe a que se realizó una identificación de riesgos independientes por cada uno de los países, esto causo diferentes evaluaciones del riesgo, la materialización de fallas que se podrían haber evitado. Gestión de Compra: La gestión realizada por los ingleses, se vio impactada al no tener  en cuenta la importancia de una maquina tuneladora impermeable como si lo contemplaron en el equipo francés, pero el equipo francés compro una maquina tuneladora más lenta que la de los ingleses, si se hubiera comprado una maquina tuneladora con la rapidez de la inglesa y las características impermeables de la francesa, el proyecto habría ganado en la reducción de costos y el tiempo de ejecución del proyecto, la gestión de compras debió garantizar en la misma compra una

tuneladora veloz e impermeable. Adicionalmente esta gestión incurrió en una falta no derivada de la gestión de integración ni de la gestión deriegos, se trató de la imposibilidad de realizar el cambio de maquinaria requerida para para la construcción de la cimentación, puesto que se requería una maquinaria de especificaciones diferentes para suplir las falencias del subsuelo. Gestión del Recurso Humano: A pesar que se realizó una excelente comunicación dentro de cada uno de los equipos, se vio impactada al contratar 2 tipos de mano de obra para un mismo tipo de trabajo, en el equipo inglés se contrató mano de obra experta en la construcción de túneles, a diferencia del equipo francés que contrato mano de obra inexperta, esto asume 2 hipótesis, en primera instancia, si la mano de obra experta de los ingleses contribuyo a una mayor velocidad y a un bajo nivel de deserción por estar acostumbrados a este tipo de trabajo, ¿por qué razón no se contrató la misma mano de obra en el lado francés?, lo cual hubiera beneficiado de manera positiva el proyecto porque no haber contratado la misma mano de obra en el lado francés impacto los costos a través del tiempo en la construcción. La segunda hipótesis es inversa, si se hubiera contratado una mano de obra inexperta en el lado ingles habría contribuido de manera positiva en el proyecto en la reducción de costos, pero impactando el tiempo y los costos asociados a este. En conclusión y teniendo en cuenta los altos costos en el tiempo del proyecto se debió haber contratado mano de obra experta porque asume menos riesgos. Gestión de comunicaciones: como se describió en la fase anterior en la gestión de integración, la gestión de comunicaciones de los dos equipos de trabajo fue buena, sin embargo no secontó con una comunicación integrada de información entre el equipo inglés y el equipo francés lo que produjo diferencias importantes en la gestión de riesgos, gestión de compras y gestión del recurso humano dentro de las que fueron más impactadas, causando fallas críticas al proyecto. Gestión del Alcance, Costo y Tiempo: estas tres gestiones estuvieron significativamente desviadas en razón a estar afectadas a las gestiones anteriores, que desde la gestión de integración hasta la de comunicaciones produjeron errores considerables en el que hacer, el presupuesto, y el tiempo. Gestión de calidad e interesados: tienen una calificación de 4, en razón a que los parámetros de calidad que se planificaron en esta etapa de proyecto se vieron reflejados en los buenos resultados en desarrollo de la implementación, de igual manera la gestión de interesados incluyo más personas al equipo de trabajo con las mismas características del ciclo anterior. b) Identificación de fortalezas y oportunidades: Fortalezas: Excelente calidad tecnológica. Excelente calidad del capital humano. Excelente capacidad económica. Seguir sumando interesados con una alta motivación por participar en el proyecto. Oportunidades: En concordancia con la fase de inicio y en esta fase se hubiera podido incluir una

gerencia de programa. Realizar gestión de integración. Realizar gestión de riesgos unificada. Realizar gestión de comunicaciones. Realizar gestión de compras unificada. Realizar gestión del recurso humano unificado c) Lecciones aprendidas: Para un proyecto de esta naturaleza en donde cada día transcurrido tiene uncosto de 1 millón y medio de euros al día, hay que tener una centralización y excelente comunicación de la información, para no dejar de tener en cuenta o al azar las situaciones que ocasionaron la significativa desviación del proyecto. 3.1.3. FASE DE EJECUCION a) En esta fase del proyecto es donde se ven reflejados y potencializados los errores cometidos en las fases anteriores, las falencias estructurales con las que se da inicio a la fase de ejecución no permiten realizar actividades correctivas que liberen el proyecto del desastre, sin embargo las fortalezas ideales con las que cuenta el proyecto le conceden la posibilidad de mantenerse a flote. Gestión de Integración y Compras: El legado de la mala gestión realizada en las fases anteriores de estos componentes dejan sin posibilidades de realizar una mejor en esta fase, la gestión de integración se realiza con excelencia al interior de los equipos, pero se continua con la ausencia de esta entre ellos, lo que hace que los esfuerzos realizados por los equipos por solucionar los problemas sea una tarea inmensa, de igual manera la gestión de compras se realiza con forme a las determinantes que surgen en el momento para dar cumplimiento a las demandas de necesidad que requiere el proyecto. Gestión de Interesados, Recurso Humano, Comunicaciones y Calidad: la gestión realizada en estas áreas del conocimiento, sumada a las condiciones ideales con las que el proyecto contaba permitieron la continuidad, la gestión de interesados logro mantener y adicionar los inversionistas que suplió las inmensas necesidades de dinero que se empezaron a requerir pararealizar lo no pensado, la gestión de comunicaciones al interior de los equipos permitió coordinar los esfuerzos de manera independiente, pero las gestiones mas destacables son las del recurso humano y calidad, puesto que lo absolutamente perdido en el alcance y costo fue en una menor manera impactado en el tiempo gracias a la calidad y velocidad de los trabajos realizados, gracias al alto nivel de compromiso y motivación que el recurso humano dispuso para la realización de las tareas. b) Identificación de fortalezas y oportunidades: Fortalezas: El alto desempeño del recurso humano. La coordinación individual de los equipos. La gran calidad de los trabajos relazados. Contar con involucrados que sostuvieron la necesidad financiera del proyecto

Oportunidades: Fortalecer la integración de los dos equipos Elaborar contratos que contemplen la posibilidad de cambio, teniendo en cuenta que es un proyecto jamás realizado. 3.1.4. FASE DE MONITOREO Y CONTROL a) En esta fase del proyecto es donde se ven reflejados y potencializados los errores

4. RESUMEN DEL ANALISIS Y EVALUACION DE LAS AREAS DEL CONOCIMIENTO 4.1. GESTIÓN DE INTEGRACIÓN Consideramos que los errores cometidos en la integración de este proyecto desencadenaron una serie de sucesos que afectaron las demás áreas del conocimiento. Dentro de los muchos errores podemos destacar los más relevantes y siendo el de mayor impacto de estos la ausencia de un gerente de proyecto que centralizara y canalizará los esfuerzos y mejores prácticas en ambos equipos (Franceses y Británicos). Otro error importante fue el ambientede competencia que se creó entre los equipos del proyecto la cual generó que se materializan algunos riesgos como la lentitud en la excavación y el retraso de la excavación británica por no tener  impermeabilizada la maquina tuneladora. Fortalezas: Los Jefes de cada proyecto son especialistas y con experiencia en este tipo de proyectos. Oportunidades: Se tuvo 2 gerentes de proyectos por lo cual se puede apreciar la aparición de problemas de lado y lado los cuales se pudieron haber previsto o mitigado si hubiera una sola gerencia del proyecto. 4.2. GESTIÓN DEL ALCANCE La gestión de alcance estuvo regular porque la construcción del túnel era un alcance nunca antes trabajado y por lo tanto debía ser mucho más específico, claro y conciso en interconexión con las otras fases del proyecto. Fortalezas: El proyecto era único en sus dimensiones y tenía una visión de unificar y conectar Europa. Oportunidades: Con una mejor planificación del alcance se pueden crear escenarios

más sólidos para desarrollar las áreas del conocimiento. 4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO Los tiempos estuvieron bien planificados y solo se vieron afectados debido a actividades que no fueron contempladas en la gestión de riesgos. Fortalezas: A pesar de exceder el tiempo de culminación, fue buena esta gestión, ya que contemplo en su mayoría los posibles retrasos y así evitar exceder el tiempo límite. Oportunidades: La contratación de mano de obra calificada y con experiencia reduciría los tiempos considerablemente. 4.4. GESTIÓN DEL COSTO La Gestión de Costos fue la gran perjudicada de este proyecto porque los errores enintegración, análisis de riesgos y plan de compras impactaron directamente en el incremento de los costos. Según nuestro análisis el costo se quedó debido a factores como la incompleta identificación de riesgos, mala selección de tipos de contratos y negociaciones y por último los estudios fueron sobre valorados y crearon falsas expectativas que se tradujeron en sobre costo para garantizar la dureza del área de tierra donde pasaría el túnel. Fortalezas: Tener empresas del sector privado con la disposición de financiar todo el proyecto Oportunidades: La gestión de costos debía haber diseñado un presupuesto más amplio basado en el análisis de riesgos. 4.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD La Calidad estuvo muy marcada por los aciertos y falencias que tuvieron tanto en los estudios iniciales del proyecto como en las características de la maquinaria puesto que para el mismo tipo de terreno se tuvieron consideraciones distintas y afectaron negativa y positivamente el tiempo y costo. Consideramos que la gestión de Calidad debe garantizar las mismas condiciones durante todo el proyecto. Fortalezas: El equipo de expertos que participo en las mediciones y dirección de la ruta a recorrer fueron muy buenos porque se logró la unión de ambos túneles dando una alineación casi perfecta (solo tuvo una desviación de 35 CM). Oportunidades: En el análisis de los estudios de los suelos se debieron analizar con más expertos y que puedan plantear diferentes escenarios de riesgos. 4.6. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO Una de las dualidades más claras de este proyecto fue la contratación de los obreros con distintas características paradesempeñar una misma labor. Curiosamente en Francia optaron por contratar personal sin experiencia y por su parte los británicos decidieron contratar a los mejores excavadores; el riesgo que se generó por tener esta diferencia fue incalculable porque los franceses se expusieron a una deserción masiva debido la intensidad de la excavación.

Fortalezas: La motivación que tenían los participantes del proyecto. Oportunidades: El equipo Francés debía contar personal que ya tuviera experiencia trabajando en este tipo de proyectos. 4.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Cada País manejo su comunicación interna de buena manera para lograr mantener  motivados a los miembros de los equipos y los involucrados pero fallaron con la comunicación entre ambos países porque no lograron debatir sus conocimientos y decisiones para establecer las mejores decisiones y adicional cuando el proyecto finalizó fue muy deficiente la comunicación para incentivar el uso del túnel, no lograron disminuir el miedo y la resistencia al cambio de las personas que utilizarían estos servicios. Fortalezas: Internamente cada país garantizo una comunicación constante y eficiente con cada grupo de proyecto. Oportunidades: Las comunicaciones entre los países debieron ser prioridad dentro de esta gestión. 4.8. GESTIÓN DEL RIESGO Los riesgos no identificados fueron los principales problemas de este proyecto porque cada vez que un riesgo se materializaba crea una conmoción y un desajuste en los demás planes de gestión. Según notamos en el proyecto los riesgos se manejaron de manera independiente por país notando la rivalidad ancestral de las2 culturas. Fortalezas: Se contaba con los recursos humanos y maquinaria para garantizar una buena gestión de riesgos. Oportunidades: los riesgos de ambos países debieron ser unificados para tener una mejor visión de los riesgos y mitigarlos de mejor forma. 4.9. GESTIÓN DE COMPRAS La Gestión de Compras estuvo empañada por las dificultades para realizar cambios que se presentaron durante la etapa de ejecución. Lo anterior debido a los tipos de negociaciones establecidas desde la etapa de desarrollo y que al final terminó impactando el costo y el tiempo del proyecto. Fortalezas: Las maquinas tuneladoras fueron diseñadas a la medida y necesidades del proyecto. Oportunidades: El tipo de contrato que se utilizó para este proyecto no fue el adecuado debido al nivel de incertidumbre que se tenía en los estudios. 4.10. GESTIÓN DE INTERESADOS La identificación de los involucrados se desarrolló de la manera correcta lo que permitió el apoyo de empresarios del sector privado que vieron la gran aceptación de la idea en la comunidad europea. Al final del proyecto faltó involucrar a todos los interesados para fomentar el uso y el servicio del túnel. Fortalezas: Se logró el apoyo y participación de los interesados y se gestionó de forma

correcta para evitar oposición en la construcción del túnel. Oportunidades: Se debía involucrar más a los involucrados en la etapa final del proyecto para mitigar el rechazo de los usuarios.

5. VARIABLES FISICAS DE ACTIVIDAD Variables Descripción Distancia total de excavación 153Km de excavación equivalente a ir de Bogotá al espinal. Mano de obra 15000 obreros, 7500 de cada lado. Tiempo de culminación 7 años después de empezar a excavar. Total Inversión 15 mil millones de euros, equivalente a hoy a 22.005 millones de euros (tomado de http://www.ine.es/calcula/). Esta inversión equivale al 28% del presupuesto nacional de Colombia, que es 199 billones 900 mil millones de pesos, es decir, en pesos colombianos la inversión total a pesos de hoy en día es aproximadamente 56 billones 24.730 millones de pesos. Túneles a excavar  2 túneles ferroviarios principales, más un túnel central de servicios con la anchura de una autopista de 4 carriles, como la autonorte en la salida de Bogotá. Peso que debe soportar por Metro cuadrado la pared del túnel Equivalente al peso de 2 Boeing 737. Un Boeing vacío pesa 28.120 kg. Maquinas tuneladoras Cada una media 200 metros de largo, equivalente a 2 campos de futbol (Un campo de fútbol es siempre rectangular y tiene unas medidas que oscilan entre los 90 y los 120 metros de largo); cada una pesaba 1100 toneladas, equivalente a un destructor de guerra (Longitud de 104.01 m) y eran el doble de anchas que un tanque de guerra (Cada tanque mide 4,5 metros). Se necesitaron 12 de estas máquinas tuneladoras para la excavación. Cuchillas de acero forjado Cada giro de estas cuchillas de la tuneladora sacaba 10 toneladas de roca. Costo Tuneladora Cada una costo 15 millones de euros. Equivalente en euros de hoy a 22 millones cinco mil euros. Esto es equivalente en pesos colombianos de hoy en día a 56.024 millones de pesos aproximadamente. Desechosde obra diarios 36 mil toneladas al dio se generaban. Bloques de hormigón Eran tan grandes como un carro familiar (4,4 M de longitud) y el triple de pesados (Un carro pesa entre 840 Kg y 1 Tonelada). Transporte de obreros Eran transportados en tren abarrotado durante 22 Km hasta su sitio de trabajo, al terminar la excavación, los trenes habían viajado la distancia como para ir y volver a la

luna 4 veces. La distancia entre la tierra y la luna es de 384400 Km, para un total de 1537600 Km en total, la superficie total de Colombia es de 1141748 Km cuadrados, es decir que recorreríamos toda Colombia más 395852 Km de más. Presión del mar sobre el túnel La presión del fondo a 50 metros por encima del túnel dejaría un carro como hoja de papel. Es decir, 10 atmósferas para una presión de 10,33 kg por cm cuadrado. Tiempo excavación 2 años excavando, la operación fuera era 7 * 24 para suministrar la excavación con los materiales necesarios, como las paredes de hormigón, se necesitaban millones de toneladas para revestir el túnel. En gran Bretaña se transportaban en trenes especiales hacia la costa 4500 toneladas de bloques suficientes para construir 100 casa de tipo medio. Red de transporte 2 terminales a cada lado donde se realiza la logística de turistas, mercancía, carros y camiones. 195 km de vía férrea (distancia equivalente a viajar entre Bogotá y la Dorada Caldas), más un sistema de refrigeración gigantesco para extraer calor  generado por los trenes que equivalía a 250 mil frigoríficos. Tiempo en pasar de una lado al otro En ferri tarda 1 hora y 15 minutos, por el túnel tarda 35 minutos.