Caso Toyota

La evolución del sistema de producción Toyota Caso de estudio Ronny Pacheco

Situación inicial ¿Cómo Toyota pasó de ser el sueño del hijo de un carpintero Japonés en los años 30 a ser la potencia mundial de automóviles que es hoy en día?  ¿En que consiste su sistema de producción, que todos quieren adoptar  actualmente? 

Situación inicial ¿Cómo Toyota pasó de ser el sueño del hijo de un carpintero Japonés en los años 30 a ser la potencia mundial de automóviles que es hoy en día?  ¿En que consiste su sistema de producción, que todos quieren adoptar  actualmente? 

Situación inicial 

La nueva empresa automotriz que logró montar  Kiichiro Toyoda con el dinero que consiguió la empresa familiar al vender el invento de un telar; tuvo varios golpes de suerte que le permitieron apenas sobrevivir y todos ligados a la segunda guerra mundial: Proteccionismo del gobierno a la industria local  Alta demanda generada por el ejército 

Situación inicial 

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El mercado interno japonés era demasiado pequeño. Grave escasez de capital para inversión. Leyes laborales que daban gran poder a los trabajadores con respecto a las empresas. Grandes empresas en USA y Europa ansiando establecerse en Japón.

Sistema de producción La Toyota evolucionó de la producción tipo taller al famoso modelo de producción en serie del Sr. Ford.  Este era el método de producción aceptado por toda la industria automovilística 

Sistema de producción 

Características de la producción en serie: Una gama de productos limitada que se producen masivamente.  Se produce en grandes corridas, que generan economías de escala al dispersar los costos de amplios tiempos de cambio en muchos artículos. 

Sistema de producción 

Características de la producción en serie: Cada trabajador en una línea de ensamble debe desempeñar una sola tarea.  Con esto ganaban experiencia, práctica y por lo tanto productividad.  Había el puesto de supervisor el cual solo se centraba en esta función y de funciones de apoyo como reparar herramientas, inspeccionar calidad, limpieza; independientes de la línea de ensamble 

Sistema de producción La carencia de mercado y de capital hacían poco práctico este enfoque en Japón.  El ingeniero mecánico Taiichi Ohno detectó además cinco problemas fundamentales del sistema de producción Ford. 

Sistema de producción 

Problemas del sistema de producción en línea encontrados por Taiichi Ohno Corridas de producción largas

Un mal ajuste inicial

Monotonía

+ +

Mucho inventario

Corridas largas

No responsabilidad por Calidad

+

Grandes bodegas

Muchos defectuosos

Muchos defectuosos

Sistema de producción 

Problemas del sistema de producción en línea encontrados por Taiichi Ohno Mucha división del trabajo

Producción en serie

Necesidad de muchos especialistas

Pocos productos

≠

Preferencias del consumidor 

Soluciones al estilo Toyota 

Reducción de los tiempos de preparación y ajuste Toyota

Competencia en USA y Europa

Tiempo para cambiar los dados del equipo de estampado

Tiempo para cambiar los dados del equipo de estampado

1.Todo un día

1.Todo un día

2.1962

→

3.1971

→

2.Década de los 80s de 2 a 6 horas

15 minutos 3 minutos

→

Soluciones al estilo Toyota 

Reducción de los tiempos de preparación y ajuste Toyota

Competencia en USA y Europa

•Produce el equivalente a un día de producción

•Produce un equivalente entre 10 y 30 días de producción

•Hace tres cambios por  día

•Hacen un cambio cada 3 días

Soluciones al estilo Toyota 

Organización del lugar de trabajo Toyota •Trabajadores agrupados por  equipos •Todos sabían hacer todas las tareas asignadas •Un miembro del equipo es el líder y desempeña labores en la línea. •El equipo hace la limpieza, reparaciones menores, inspección de calidad. •Tienen tiempo libre para mejorar los procesos de producción

Competencia en USA y Europa •Obreros especialistas en cosas específicas. •Funciones desligadas de la línea como mantenimiento e inspección de calidad

Soluciones al estilo Toyota 

Mejoramiento de la calidad Toyota •Cada trabajador cuenta con un dispositivo para detener la línea completa cuando se encuentre un problema que no puede corregir. •Es problema de todo el equipo solucionar el problema. •Se enseñó a los operarios a rastrear el problema hasta la causa raíz y eliminarlo para que no volviera a aparecer.

Competencia en USA y Europa •Área de reajuste del trabajo a final de la línea •Errores de ensamble frecuentes. •Detener una línea para corregir estos problemas generaría cuellos de botella inmensos en producción

Soluciones al estilo Toyota 

Mejoramiento de la calidad Toyota

•Al principio, desanimo en el equipo por constantes paros •Con la experiencia en rastrear y eliminar las causas, los errores empezaron a desaparecer. •Actualmente las líneas no se detienen virtualmente nunca.

Competencia en USA y Europa •Los trabajadores sabían que los errores se corregían al final, por lo tanto no se esforzaban por  arreglarlos. •Piezas defectuosas instaladas en vehículos complejos requería mucho tiempo para corregirse. •Casi siempre se detectaba el problema al final de la línea cuando se probaba el automóvil y ya habían muchos fabricados

Desarrollo del sistema Kanban 

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Primero se redujo el tiempo de preparación y alistamiento (Set up) Esto permitió corridas más cortas y económicas. En este punto Ohno buscó un método para controlar la producción que redujera los inventarios. Entonces se centro en buscar la manera de que los componentes de fabricación interna se entregaran al taller de ensamble solo cuando se necesitaran y no antes.

Desarrollo del sistema Kanban El sistema ideado constaba de recipientes que eran llevados al área de ensamble con componentes.  A medida que se vacía un recipiente se regresa al paso anterior en el proceso de producción.  Esta es la señal para producir más piezas. 

Desarrollo del sistema Kanban 

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Esto resultó en una disminución de inventarios en proceso al incrementar su rotación. Al eliminar los inventarios precautorios puso más en evidencia los problemas de calidad, lo que aceleró el proceso de mejora por medio de rastreo de causas raíz. Alrededor de 1965 se empezaron a incorporar  los proveedores independientes al sistema Kanban

Organización de los proveedores 

Toyota requería: Evitar gastos de capital que se requerían para aumentar la capacidad  Reducir el riesgo manteniendo una capacidad baja en caso de cayeran las ventas.  Aprovechar las escalas de salarios más bajas de las empresas pequeñas 

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Era de escaso valor producir ellos mismos lo que era posible encontrar en otras fuentes de suministro estables, de alta calidad y bajo costo

Organización de los proveedores Toyota convirtió operaciones de suministro dentro de su propia planta en entidades casi independientes de las que tomó del 20 al 40% de las acciones.  Reclutó a compañías independientes con el fin de establecer relaciones a largo plazo con ellas, para el suministro de partes fundamentales. 

Organización de los proveedores 

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Toyota negociaba un precio a largo plazo con el proveedor, le trasladaba tecnología (control estadístico de proceso, el control total de la calidad, diseño asistido por computadora) y experiencia en operaciones fundamentales. En algunas ocasiones Toyota facilitaba capital a sus proveedores para financiar nuevas inversiones Toyota les ayudaba a bajar costos y compartían los ahorros.

Organización de los proveedores 

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Los proveedores son parte activa en el desarrollo de nuevos productos de Toyota. Mientras que la industria estadounidense practicaba poner a competir por costos bajos a varios proveedores. Esta práctica provocó una falta de garantía en la estabilidad del suministro, de la calidad y de cooperación más allá del contrato existente. Actualmente Toyota recurre a más fuentes externas que casi cualquier otro fabricante de automóviles importante

Consecuencias Aumento en la productividad de la mano de obra  Disminución del número de defectos por  automóvil. 

Consecuencias Año

GM

Ford

Nissan

Toyota

1965

5.0

4.4

4.3

8.0

1970

3.7

4.3

8.8

13.4

1975

4.4

4.0

9.0

15.1

1979

4.5

4.2

11.1

18.4

1980

4.1

3.7

12.2

17.8

1983

4.8

4.7

11.0

15.0

Consecuencias Vehículos producidos por trabajador  20

18.4

18   r 16   o    d   a 14    j   a    b   a 12   r    t   r   o 10   p   s 8   o    l   u   c 6    í    h   e    V 4

17.8

GM 15.1

Ford Nissan

15

13.4 12.2

Toyota 11.1

5 4.3

9

8.8

8

11

4.3

4.4

4.2

4.5

4.4 3.7

2

4

4.7 4.8

4.1

3.7

0 1964

1966

1968

1970

1972

1974

Año

1976

1978

1980

1982

1984

Consecuencias GM

Toyota

Framingham Takaoka

Horas de ensamble por  automóvil Defectos de ensamble por  cada 100 autos Inventario promedio de partes

31

16

135

45

2 sem

2 hrs

Relaciones de distribución y con el cliente 

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Los distribuidores deben ser tratados como “socios equiparables”. Se procura tener relaciones de largo plazo con ellos. Se procura incorporar los clientes en el proceso de diseño y producción Toyota. Desde 1952 se recaba información de los clientes por  encuestas y se utiliza para el diseño. En 1950 Toyota conformó una subsidiaria especializada en el mercadeo e incluir la información recabada por los clientes en su proceso de diseño, llamado “Toyota Motor  Sales”

Expanción hacia el extranjero  

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Hacia finales de los 60s inició la exportación. El principal problema que enfrentó fueron altos costos y difícil adaptación a las condiciones de los otros países. Con la evolución de sus procesos ya expuesta, pudo superar las barreras y consolidarse como un exportador importante, de la mano con la escalada de los precios del petróleo, especialmente en el mercado de USA.

Expanción hacia el extranjero 

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Debido a diferentes políticas proteccionistas en Europa como en USA, Toyota se vio obligada a abrir plantas de producción en estas latitudes. Consiguió un constante incremento de operaciones especialmente en USA, donde para el 2001 ya le daba empleo a más estadounidenses que Microsoft, Coca cola y Oracle juntos.

Estrategia de producto 

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Originalmente producía automóviles compactos y austeros. A inicios de los 80s se pasó a un escalón más alto del mercado y evolucionó sus modelos Camry y Corolla. En 1989 la división Lexus empezó a comercializar vehículos de lujo. Para el 2001 era el vehículo de lujo más vendido en USA.

Estrategia de producto En 1990 los directivos norteamericanos de Toyota en Texas, convencieron a los directivos  japoneses de producir una camioneta V8 para el mercado estadounidense y así nació la Toyota Tundra. Actualmente la camioneta pickup de motor V8 que mejor se vende.  Luego incursionó en el mercado de las minivan, lanzando en 1986 y tras un momentáneo fracaso, re lanzó en 1990 superando sus propias expectativas. 

Estrategia de producto

Toyota hoy

Toyota hoy