Caso Southwest Airlines

CASO SOUTHWEST AIRLINES RESUMEN DEL CASO

Marzo de 1967 Se funda Southwest por Rollin W. King King (g (gra radu duad ado o en Harv Harva ard Bu Busi sine ness ss en marzo arzo de 1967) Exist iste la creenci ncia de la necesida idad de mejorar rar el servicio aéreo dentro del Estado de Texas Texas En la actualidad: -

Braniff  69 aviones, 256 MM de USD facturación y 5,6 MM de pasajeros Texas International 45 aviones, 332 MM de USD facturación y 1,5 MM de pasajeros

En la actu actual alid idad ad amba ambas s comp compañ añía ías s ofre ofrece cen n un mal mal servicio a sus clientes que lo consideran como detestable. De Braniff se llega a decir que es “la más importante línea aérea del mundo sin horario fijo”. Southwest Southwest obtiene obtiene el Cerificado que le permite permite prestar prestar servicios aéreos dentro del Estado, entre Dallas/ Fort Worth, Houston y San Antonio. Este hecho motiv tivo una encarnizad zada lucha en los los tribunales por parte de las compañías competidoras. Se solicita que se anulase el otorgamiento, alegando que el mercado no era lo suficientemente importante como como para para sopo soport rtar ar la entr entrad ada a de un una a nu nuev eva a líne línea a aérea. Consecuencias Más de 2 años de pleitos y negativa del Tribunal Supremo de los Estados Unidos a revisar el caso. El litigio costo más de 530.000 USD a Southwest y más de 1MM a Braniff. Además, retraso varios años la

puesta en marcha de Southwest. De todas maneras, el efecto fue considerado como positivo para los directivos de Southwest, ya que se había conseguido “equipar” a la compañía de los mejores profesionales. Entre finales de 1970 y principios de 1971 (en plena crisis para los constructores de aviones), Muse y King buscan aviones que comprar. comprar. Las compañías que se visitan son la McDonnell-Douglas y la Boeing. Al final, y gracias a una mala previsión de Boeing, ésta se ve obligada a realizar una importante oferta económica por aviones 737, con lo que termina con un pedido de 3 aviones nuevos y un cuarto que sería comprado con posterioridad. El descuento realizado es del 12% con unas buenas condiciones de financiación. Las necesidades ahora se centraban en la necesidad de completar el cuadro de ejecutivos y personal nece necesa sari rios os para para come comenz nzar ar la acti activi vida dad d y el capi capita tall nece necesa sari rio o para ara pode poderr sopo soport rtar ar los los défi défici cits ts de los los primeros momentos. Mientras tanto, las compañías de la competencia, en vez de dedicarse a encontrar ventajas competitivas con la nueva y recién creada compañía, se dedicaban a busca scar “los cuatro pies al gato a niv nivel juríd urídic ico o” demandando, nuevamente, a Southwest, porque de la propuesta inicia, bajo la cual se le concedió la licencia, a la actual, habían diferencias insalvables, tales como de la utilización de aviones usados y con un horario poco flexible, se paso a aviones nuevos y un horario mucho más flexible. Nuevamente Southwest supo separar los problemas de oper operac acio ione nes s de los los lega legale les s y dejó dejó en mano manos s de los los

abogados los temas legales, con los que consiguió sus pretensiones, no sin antes algún que otro susto. Entre marzo y junio de 1971, la compañía consiguió cerca de 8 MM de USD por la venta de obligaciones convertibles y por acciones. Por otro lado, el personal directivo que se requería se consiguió, en algunos casos, provenientes de la misma competencia. En cuanto a las operaciones, operaciones, la frecuencia frecuencia de vuelos se ajustó a la disponibili disponibilidad dad de los aparatos. aparatos. No se tuvo en cuenta en esta fase los estudios económicos, sino que se centraron en la consecución de unos objetivos de servicio y calidad establecidos. Buena política de precios, que se basa en encontrar los preciso que, en condiciones de normalidad, entendida como como están estánda dare res, s, consi consiga gan n cubr cubrir ir los los coste costes s fijo fijos s y añadir un cierto margen que debe ser el mínimo para ser competitivos, y no buscar unos precios que cubran los grandes desfases de costes iniciales como consecuencia de la baja penetración en el mercado de sus servicios. Los precios elegidos eran un 26% más económicos que los de la competencia. Posteriormente, sólo faltaba conseguir una adecuada campaña de publicidad que diera a conocer al mercado los servicios que podía ofrecer Southwest. La agencia elegida fue Bloom, una importante agencia publicitaria regional domiciliada en Dallas y que llamó la aten atenci ción ón de los los ejec ejecut utiv ivos os de Sout Southw hwes estt por por un anuncio de cerveza.

Se empezó con un análisis de la competencia, descartando la Texas International por sosa y cons conser erva vado dorra. Sin emba embarg rgo, o, la Bran Branif ifff ofre ofrecí cía a un inte intere resa sant nte e cont contra rast ste e de esti estilo los. s. Su agen agenci cia a era era la neoyorkina Wells que creo una estrategia innovadora de comercialización. La agenc gencia ia de Sout Southw hwes estt bu busc scab aba a un model odelo o que describ cribie ies se a fondo la personali nalid dad de la nu nue eva compañía aérea, que debía ser juv uve enil, il, llena de vitalidad, estimulante, amistosa, eficiente y dinámica. Tanto los colores del avión como la ropa de las azafatas era era mu muy y inno innova vado dora ra,, con con colo colore res s vivo vivos s lejo lejos s de los los tradicionales negro sobre blanco, con el fin de dar un aspecto alegre y animado. El presupuesto que disfruto Bloom en el primer año fue de 700.000 USD. Por fin, el 10 de junio de 1971 comenzó la campaña publicitaria publicitaria que Bloom había contemplado y preparado preparado para Southwest. La técnica utilizada fue anuncios que crea creaba ban n expe expect ctac ació ión, n, sin sin deci decirr de qu que e se trat tratab aba a e indi indica cand ndo o sólo sólo un nú núm mero ero de telé eléfono fono para para qu que e el espec especta tado dorr inter interes esad ado o pu pudi diera era llama llamarr e info inform rmar arse se.. RESULTADO, 25.000 llamadas de telefónicas. El día 13 de junio de 1971, todos los periódicos publi pu blica caban ban un una a dobl doble e pági página na comp complet leta a con con anunc anuncio ios s sobre la Southwest. Como novedad importante de destacar en el capítulo de operaciones, cabe decir que la Southwest aceleraba la expedición de billetes por medio de una máquina impresora y una grabadora de pedal que registraba en cinta magnética el nombre del pasajero para el parte

de vuelo a medida que iban entrando (ideas copiadas de PSA). Sin embargo, la competencia seguía utilizando los tradicionales billetes de avión.

Viernes 18 de junio.- Inauguración de las operaciones prod produc ucti tiva vas, s, qu que e coin coinci cidi dió ó con con un gran gran desp despli lieg egue ue publicitario. La reacción de los competidore competidores s fue igualar los USD 20 del billete simple en ambos trayectos Los resultados iniciales de Southwest no fueron muy afortunados, entre el 18 y 30 de junio la media de pasajeros fue de 13,1 en Dallas/Houston y de 12,9 en Dallas/San Antonio, lejos de los 39 pasajeros de media que qu e se neces necesita itaba ban n para para el equil equilib ibrio rio.. La conc conclus lusió ión n apar aparen ente te era era la nece necesi sida dad d de un cuar cuarto to avión vión qu que e comp comple leta tara ra el serv servic icio io y aum aumenta entase se el nú núme merro de pasa pasaje jero ros. s. En sept septie iemb mbre re de 1971 1971 lleg llega a el cua cuarto rto Boeing 737 y en 1 de octubre se inaugura el servicio de Dallas/Houston cada hora. La agencia publicitaria Bloom aumentó la intensidad de su cam campaña paña,, así, así, lanz lanzó ó un mail mailin ing g a 37 ejec ejecut utiv ivos os residentes en las zonas donde Southwest realizaba sus servicios. La oferta constaba de un bono descuento del 50% 50% en ida ida y vu vuel elta ta.. El RESU RESUL LTADO: ADO: 1. 1.70 700 0 vale vales s se utilizaron en los días siguientes. En la Southwest, se preocupaban de solicitar la opinión a los pasa pasajjeros (sus sus cliente ntes), de manera que se detectó la predilección por el aeropuerto de Hobby en Houston en vez del Intercontinental, que estaba más lejos de la ciudad. Ello llevó a que buena parte de los vuelos de la Southwest partieran de este aeropuerto y

que el número de los mismo fuera creciendo conforme pasara el tiempo. A finales de 1971, el déficit acumulado de la compañía era de USD 3.750.000 SEGUNDO SEMESTRE El objetivo publicitario de este semestre era mantener viva la presencia de Southwest en el mercado después de ocho meses en el mercado. Se cedieron billetes para la venta en agencia de viajes, que aun unq que cobraban un 7 ó 10% en concepto de comisión ión de sus sus ventas tas, organi ganiz zaban grup upo os y colectivos en viajes que podría aumentar y acercar el número de viajeros a los 39 necesarios para cubrir los gastos. Entre octubre de 1971 y abril de 1972, el promedio de pasajeros aumentó de 18,4 a 26,7. Pero se seguía muy por debajo del número requerido de viajeros. En mayo de 1972, se comienz ienza a a racion ionalizar zar los los destinos y los vuelos, de manera que se pasa de 29 a 22 los vuelos diarios entre Dallas y Houston, siendo las horas de reducción entre las 9,30 horas y las 15,30. Con esta reducción reducción de horarios horarios conjuntamente conjuntamente con una optimización de las operaciones, la Southwest se da cuenta que le “sobra” el cuarto Boeing 737, pero ahora el sector juega a su favor, y la crisis de la industria de la aviación ha terminado, y le es muy facil y rápido la vent venta a del del avió avión n y obte obtene nerr un bene benefi fici cio o adic adicio iona nall y extraordinario de USD 533.000 que, conjuntamente con la reducción de gastos por el tema de horarios, reduce su pérdi pérdida da entr entre e el prim primer er y segund segundo o trimes trimestr tre e de 1972 a USD 131.000.

Mien Mientr tra as tant tanto o Bran Branif ifff empi empiez eza a a impl implem emen enta tarr un servi servici cio o de Dalla Dallas s a Hobb Hobby y, conj conjunt untam ament ente e con con un una a cam campaña paña pub ubli lici cita tari ria a. Bra Braniff niff sig sigue con con su rol rol de seguidor de las actuaciones que la Southwest realiza. Para intentar eliminar esa pérdida, y durante algunos meses, la Southwest experimentó en precios al 50% en los vuelos de los viernes a partir de las 9,30 horas y en los los mese meses s suce sucesi sivo vos, s, esta esta ofer oferta ta se exte extend ndió ió a los los vuelos de cualquier día de la semana desde las 21 horas. El RESULT RESULTADO.- un importante incremento de los pasajeros en este horario. Nueva estrategia de precios.- Después del primer año en func funcio iona nami mien ento to,, pront pronto o se dier dieron on cuent cuenta a qu que e no podrían soportar el número de vuelos y los servicios que estaban ofreciendo al precio establecido, por lo que se plantearon una modificación de las tarifas y adaptarlas a las necesidades reales y a los servicios que ofrecían. El problema consistía en cómo informar a la gente que era imprescindible este cambio de tarifas. Se inventaron un servicio especial para los viajeros, de maner nera que quitab taban banquetas para estar tar más cómodos y ofrecían bebidas gratis, y eso enmascaraba el incremento de precios. LA ESTRATEGIA ESTABA BIEN CALCULADA Y CORRECTAMENTE ENFOCADA, SE PRE PREFIER FIERE E AJUS AJUST TAR PRE PRECIOS CIOS PARA ARA MANT MANTEN ENE ER Y/O Y/O AUMENTAR SERVICIOS AL CLIENTE QUE ES LA PROPUESTA DE VALOR OFRECIDA A LOS CLIENTES. SE TRATA DE UNA SOLUCIÓN COHERENTE CON SU PROPUESTA O MIX DE VALOR.

Los precios pasan de 20 a 26 USD y sale un bono de 225 USD para cuántos viajes se deseen realizar dentro de un mismo mes. A finales de octubre se mantenía el descuento del 50% para viajes de ida y vuelta a partir, ahora, de las 20 hora horas. s. Hist Histór óric icam amen ente te fue fue el mejo mejorr mes mes del del año año de Southwest. Por fin la compañía ganaba dinero en los trayectos de Dallas a Houston, pero no era así en el trayecto de Dallas a San Antonio. Se decidió dar un último intento antes de cerrar esta línea, y fue la reducción del billete al 50% por un periodo de 60 días. Esta campaña se realizó por televisión y radio. El impacto fue rapidísimo. Al término de la primera semana, la media de pasajeros entre Dallas y San Diego había aume aument ntad ado o a 48 pers person onas as por vu vuel elo o y cont contin inua uaba ba incrementando en la semana siguiente. Braniff el 1 de febrero puso anuncios a toda plana en prensa anunciando una “oferta para conocernos” con vuelos a mitad de precio entre Dallas y Hobby, con duración hasta el 1 de abril. ¿Qué hacer debe hacer respuesta a Braniff?

ahora

Southwest

como

Entre 1978 y 1993, 1993, la mayoría de las las aerolíneas en EE.UU, EE.UU, sufrían enor enorme mes s perd perdid idas as.. Las Las baja bajas s de las las tari tarifa fas s para para atra atraer er a los los pasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos. Sin emba embarg rgo o So Sout uthw hwes estt Airl Airlin ines es mejo mejoro ro su dese desemp mpeñ eño o y repo report rto o aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo,

utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo) Logr Logro o desp desper erta tarr en los los empl emplea eado dos s un alto alto ince incent ntiv ivo o en los los serv servic icio ios s y perm permit itió ió que que esto estos s pose posean an cerc cerca a del del 10% 10% de las las acciones de la aerolínea. Los bajos costos costos logrados logrados le permite permite ofrecer precios cómodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo, mas confiable en la industria.

Introducción El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía: 1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El país o países donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias. estrategias. El cont contex exto to naci nacion onal al es impo import rtan ante te debi debido do a que que en much muchas as indust industria rias s el mercad mercado o se ha converti convertido do en un espacio espacio global global,, donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

Enfoque tradicional Una def defini inición ión mili milita tarr se ref refiera a ”la ”la cienc iencia ia y el art arte de coma comand ndan anci cia a mili milita tarr apli aplica cado dos s a la plan planea eaci ción ón y cond conduc ucci ción ón general de operación de combate en gran escala”. Otra definición se refiere a “la determinaci determinación ón de las metas metas y objetivos objetivos básicos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos

prop propós ósit itos os”. ”. En esta esta defi defini nici ción ón esta esta impl implíc ícit ita a la idea idea de que que estrategia involucra planeación racional.

PRIMERA REFLEXION "CASO SOUTHWEST AIRLINES" 1.- ¿Que indica el éxito de Sorthwest Airlines Airlines con respecto a la importancia relativa relativa de factores específicos para la organización y la industria de las aerolíneas. Considere los factores dados en clase? R.- El éxito de Southwest indica que la aerolínea presta un óptimo servicio, conservando así a su clientela. Existe una visulalización de las prioridades de los clientes y en base a estas se s e define la organización. Por otro lado, mantienen motivado a su personal para que este labore en función del crecimiento de la compañía. La Gerencia baja los costos operativos, ofreciendo ofreciendo los servicios más básicos mientras que las otras aerolíneas ofrecen ofrecen mas servicios, s ervicios, por supuesto a costos más elevados sin embargo la motivación del personal de Southwest se traduce en mejor personal de Sothwest se traduce en mejor servicio, lo cual es el factor clave para preferirla. En conclusión la clave del éxito en conclusión es:

(excelente calidad en un mínimo de servicios básicos, lo cual se traduce en menor costo).

2.- ¿ Cual es la base de la ventaja competitiva de Southwest, Southwest, y como podría perder esa ventaja? R.- La base de la ventaja competitiva en Southwest es la esmerada atención al cliente por parte de sus empleados, y esta se perdería con la desmotivación de los mismos a causa de una probable desmejora en la compañía.

SEGUNDA REFLEXION 1.- ¿ Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de trabajo, ¿en qué forma le gustaría que funcionara? R.- Estrecharía la comunicación entre los niveles jerárquicos más elevados y los más bajos, de manera que el empleado se sienta mas comprendido y tomado en cuenta por la alta gerencia, debiendo hacer esto de una manera cortez y amable. Implementaría políticas de evaluación, en donde se reconozca de manera objetiva el desempeño dese mpeño del trabajador en su área de trabajo, con la finalidad de motivarlo mediante felicitaciones felicitaciones y reconocimientos en público, por la labor que desempeñan. Sería partidario de solicitar opiniones a los empleados con respecto a sus inquietudes dentro dentro de la empresa, con la finalidad de analizarlas y llevar a cabo las que mejor se adapten y se puedan cumplir de manera coherente. coherente. Establecería metas a corto y mediano plazo mediante la ejecución de cronogramas de trabajo, previamente discutidos con el personal y analizaría posteriormente los resultados con los empleados,

con el fin de hacer las observaciones correspondientes correspondientes a la evaluación y seguimiento de esas metas.

2.- Mencione los factores que obstruyen el buen funcionamiento de su trabajo actual. R.•

Falta de comunicación con los niveles jerárquicos superiores.

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Falta de motivación al personal.

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Improvisación al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales, por no tomar la previsión de que estos pudieran ser solicitados. Trato poco cortez por parte de altos ejecutivos de la empresa, con los empleados de menor nivel. Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los objetivos (en mi área de trabajo). Inestabilidad en la continuidad de la relación laboral.

3.- Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quisiera. R.•

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Comunicación con niveles superiores. Planificación Planificación de las actividades con la finalidad de cubrir metas a corto y mediano plazo. Evaluación del desempeño del empleado y motivación al mismo por los logros obtenidos dentro de la organización para contribuir con los objetivos de la misma.

•

Capacitación Capacitación constante en el área de trabajo para la cual presta servicios.

4.- Clasifique en internos y externos los factores mencionados mencionados en las preguntas 2 y 3. R.Internos: •

Falta de motivación al personal.

•

Falta de comunicación con los niveles jerárquicos superiores.

•

•

•

•

•

Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los objetivos (en mi área de trabajo). Improvisación al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales, por no tomar la previsión de que estos pudieran ser solicitados. Planificación Planificación de las actividades con la finalidad de cubrir metas a corto y mediano plazo. Capacitación Capacitación constante en el área de trabajo para la cual presta servicios. Evaluación del desempeño del empleado y motivación al mismo por los logros obtenidos dentro de la organización para contribuir con los objetivos de la misma.

Externos: •

Inestabilidad en la continuidad de la relación laboral.

5.- Describa las fases que usted seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impiden trabajar exitosamente. R.1.- Planificar las metas y objetivos generales de la empresa a corto, mediano y largo plazo. Y las políticas de seguimiento de estas. 2.- Establecer reuniones reuniones permanentes con todo el personal, con la finalidad de orientarles a cerca de las metas y objetivos de la organización y como influye o influirá el cumplimiento de estos sobre su situación en la empresa. 3.- Exigir a los jefes de departamento una planificación, previamente acordada con los empleados a su cargo, debiendo para ello establecer reuniones constantes, constantes, con los mismos en función de mantener a la alta gerencia al tanto de los acontecimientos e inquietudes del personal. 4.- Reconocer de manera pública, el alcance a los logros obtenidos por el personal.

TERCERA REFLEXION 1.- Compare el ambiente competitivo que enfrentaron enfrentaron las principales corporaciones en los años sesenta con el ambiente en los noventa.

R.- En los años 60 existía una mayor estabilidad laboral para los empleados, lo que se traducía en un esfuerzo mayor por parte de estos para que la empresa fuese la mejor, ya que el personal se identificaba mucho mas con la empresa. Anteriormente la rotación de personal era mucho menor que en la actualidad. Asimismo, la aparición de nuevas tecnologías, permiten abaratar costos, condición que hace que la empresa sea, en teoría, más competitiva en el mercado, por lo que se hace necesaria la reducción de la mano de obra fija por personal a tiempo determinado para cumplir ciertas labores específicas. Anteriormente el principal factor que hacía a una empresa e mpresa competitiva era la calidad del servicio que prestaba, y para ello era necesario tener a su personal motivado, proporcionarle una seguridad y trabajando para lograr que la empresa fuese la mejor. Hoy en día la competitividad radica en los precios más bajos, para lo cual se hace imprescind i mprescindible ible el abaratamiento de los costos para producir los bienes o servicios.

2.- Contraste la forma en que estos cambios en el ambiente están afectando a los empleados. R.- En la actualidad existe mayor inseguridad inseguridad en el empleado en cuanto a su situación laboral dentro de una empresa. Esto se traduce en un empleado desmotivado, que trabaja solo en función de su bienestar personal y no por estar identificado verdaderamente con la empresa, lo que a su vez genera una actividad laboral deficiente.

3.- Pueden las grandes compañías ser competitivas competitivas y al mismo tiempo, crear un lugar de trabajo que proporcione seguridad a los empleados , y crear profunda lealtad en el empleado. R.- Por supuesto que sí; debe existir en todo momento la motivación del empleado, por parte de la empresa, para que este se sienta participe de la organización. De esta manera se inculcará en el mismo un espíritu de

lealtad, que se reflejará en su trabajo en harás del mejor beneficio para la organización.

CUARTA REFLEXION 1.- En su opinión, ¿qué consecuencias tuvo la explosión de Smith en los demás gerentes presentes en la junta? R.- Debieron haberse sentido inseguros y acobardados ya que es bastante incomodo que se hagan ese tipo de comentarios en presencia de tantas personas.

2.- ¿ Le debía Smith una disculpa a Brewster? ¿ Por qué? R.- Si, Smith debía la disculpa dis culpa porque en realidad no es correcto humillar a un empleado y mucho menos por la situación que se plantea, en una reunión de tal magnitud como la que se s e presenta en el caso.

3.- ¿ Como respondería usted al tipo de disculpa que recibió Brewster? R.- Igualmente que Brewster lo hizo, agregando una sugerencia a Smith, sobre limpiar su imagen frente al resto de los asistentes a la reunión.

4.- ¿ Que haría si Smith trabajara dependiendo dependiendo de usted?, ¿ Si usted dependiera de Smitht? R.- Si Smith dependiera de mí lo habría citado a solas en mi oficina para orientarlo amablemente a cerca de lo sucedido, aconsejándole aclarar la

situación en una próxima reunión, pero dejando a su criterio la acción a tomar. tomar. Sin embargo también le sugeriría que no tomara este tipo de actitudes frente al resto los empleados, puesto que esto desmotiva al resto del grupo. Si yo dependiera de Smith, consideraría que es una persona autocrática y poco comprensiva de las situaciones, pero hubiese esperado por su actitud posterior.

5.- ¿ Como define Smith S mith las responsabilidades de Brewster en su calidad de subgerente de producto?. ¿Cómo define su propio rol como gerente general? R.- Smith define las responsabilidades responsabilidades de Brewster como muy importantes para la buena operación de la compañía, por lo cual le da su confianza y espera que en tres meses se ponga al día con sus funciones. Su rol como Gerente Generales es mantener una figura autocrática, cuya finalidad es presionar al resto de los empleados para que trabajen en función de la compañía, pero sin tomar en cuenta su motivación y las razones que ellos tengan para actuar en determinadas ocasiones.