Caso Singapur Airlines

Caso Singapur Airlines. 1. ¿Cuál es la estrategia actual de “Singapur Airlines” (SIA)? ¿De qué forma la estrategia de Operaciones apoya la estrategia global de la empresa? ¿Cuál es el nexo entre la estrategia de Operaciones y la estrategia de marketing? La estrategia actual de esta aerolínea es nunca dejar de lado el lema de la empresa en los aspectos de amabilidad y mantener al cliente como el primero en todos, además de eso actualizar los servicios tanto tecnológicamente como en personal para dar más variedad y cubrir la mayor cantidad de preferencias del cliente, si apoya la estrategia global de la empresa puesto que si el objetivo es brindar y satisfacer las necesidades del cliente como prioridad y manteniendo su importancia y como esto también en las operaciones es la máxima prioridad apoya la estrategia de la empresa; el nexo en operaciones siempre debe trabajar con el marketing ya que es un reflejo de lo que se trabaja dentro de esta aerolínea y de cómo se hace énfasis en esta junto a la publicidad e intenta día con día llevarlo a la realidad.

2. Realice un análisis FODA de la compañía. Análisis Externo Oportunidades: Una de las oportunidades más relevantes es la creciente y fuerte economía que se desarrollo en Singapur, gracias a esto, muchos agentes económicos los cuales se vieron bastante interesados en inversiones de este país, vieron la necesidad de movilizarse desde Europa, Estados Unidos, Asia y Australia hacia Singapur, precisamente otra oportunidad latente es la posición geológica la cual es denominada como la conexión perfecta entre oriente y occidente, facilita la movilidad de altos ejecutivos de empresas, por lo que precisamente Singapur Airlines se puso la tarea de generar beneficios para los viajeros de negocios . Adicional a esto se sabe que Singapur es uno de los centros petroleros más importantes del mundo por lo que a finales de los 70 se convirtió en una sede económica y bancaria muy relevante para los mercados crecientes de Asia y los mercados tradicionalmente fuertes de América y Europa, esto ocasiono que el país hiciera fuetes inversiones en infraestructura fomentando así uno de los mejores puertos en el pacifico oriental de la misma forma con el aeropuerto, como fue la única aerolínea se dio que manejara el mercado bajo el supuesto de monopolio. En u n principio cuando la empresa no pertenecía a la IATA se dio cabida para implementar un sinnúmero de estrategias dirigidas hacia el cliente lo

que permitió el rápido crecimiento e innovación de esta empresa internacional. Por último pero menos importante la relación que fomento el gobierno de preferencias de aerolíneas en Singapur y de Singapur en los lugares de residencia de estas aerolíneas fomento el consumo de transporte aéreo de la aerolínea.

Amenazas: No solo fue Singapur el lugar donde hubo crecimientos económicos importantes sino que fue un crecimiento generalizado obviamente las competencias que generaba este país eran mejores sin embargo los demás países de esta hilera de islas entraron fuertemente en la competencia por el espacio y transporte aéreo, desafortunadamente Singapur es un país enfocado hacia el mercado internacional con fuertes aspectos nacionales como sus logos y empezando por el lema de gente joven, el problema radica en que existen lugares los cuales son los hogares de aerolíneas fuertemente tradicionales incluso más que Singapur Airlines un ejemplo de estas es Malaysian Airlines la cual fue parte de esta aerolínea antes, Thai International y Japan Airlines, cada una de estas entro a competir con uniformes y servicios más tradicionales lo cual fue una gran amenaza para la compañía. Otra amenaza latente fue la entrada de aerolíneas gringas al mercado asiático.

Análisis Interno. Fortalezas La comprensión de la creación de ventaja competitiva a partir del conocimiento del cliente fue lo que le dio a esta empresa la gran capacidad de negocio que tiene hoy en día, esta comprensión se dio en la capacitación para el trato de los clientes por parte de la tripulación la cual es el eslabón para Singapur Airlines que dio cabida a todas las innovaciones que se presentaron en la compañía, la cual siempre fue caracterizada por el excelente servicio que tenia para con sus clientes, adicional a esto, la empresa supo enfocarse en la más importante de las ramas que había escogido como mercados (ejecutivos de negocios) esto posteriormente lo llevo a pensar en el futuro conjunto de nuevas tecnologías en el servicio al cliente. Tambien la tradición que se le dio a la aerolínea hizo que los viajeros desarrollaran preferencias por la aerolínea lo cual se vio en la crecida de transporte aun en la crisis del petróleo.

Debilidades: A través del tiempo Singapur Airlines a demostrado ser una empresa a la vanguardia siempre actuando de una manera proactiva por lo que se puede decir que las debilidades son casi nulas sin embargo la permanencia en el mercado por tanto tiempo hace que toda compañía tienda a convertirse en una compañía de tipo lechero según el Boston Consulting Group, según el documento esta es una preocupación latente la cual se está atacando con investigación en tecnología enfocada en el servicio al cliente en cada uno de los momentos de el servicio.

3. ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de SIA?

La SIA al mantener el mejor servicio al cliente esto lo separaba de la competencia incluso aun con el precio tan elevado que mantenían, los clientes seguían siendo leales y estaban dispuestos a pagar más ya que su nivel de satisfacción era muy alto porque su servicio se orientaba en dar la mejor calidad de servicio tanto en confiabilidad, responsabilidad, seguridad, compromiso, empatía con los clientes y sus instalaciones y aviones.

4. ¿Cuál es el rol de la tecnología en las operaciones de SIA? No es tanto mantener las mejores tecnologías o sistemas ya que creen que sería una ventaja desleal al automatizar si no crecer tanto tecnológicamente como en las operaciones con el personal, pero siempre en tecnología mantenerse a la vanguardia como en Jets y sistemas de asistencia al cliente y control de operaciones.

5. ¿Qué es lo más importante en la experiencia de servicio de SIA? ¿Por qué cree eso? La experiencia trata de que el cliente no se impaciente si no haga actividades y se recree de forma que sea para disfrutar o para realizar sus negocios en los vuelos mientras que en tierra es satisfacer las necesidades y las demandas que los clientes requirieren y de esta forma crear la mejor experiencia en el cliente para mantener a ese cliente.

6. ¿En cuál/ cuáles objetivos de Operaciones debería enfocarse SIA? Fundamentar la respuesta. Sus objetivos rondan en cumplir la satisfacción del cliente y que en cada una de sus operaciones cubran los valores y metas impuestos por la empresa: ▪ Confiabilidad: cumplir las promesas del servicio otorgado ▪ Responsabilidad: personal que se relacione con las necesidades de los usuarios ▪ Seguridad: trato que inspire confianza ▪ Amabilidad: mantener el ambiente tranquilo y amistoso ▪ Rapidez: resolución rápida efectiva a los problemas acordes Además de enfocarse a las personas de negocio donde nota su crecimiento en demanda. Creo que mantener estos valores y además enfocarse no solo en la área de personas que entran en categoría de negocios o ejecutivas si no ver cada uno como un todo donde se debe crecer para no descuidar ciertas áreas ya que esto es lo que genera valor agregado.

7. ¿Cómo mediría la capacidad de SIA? Fundamentar la respuesta. Ya se mide su capacidad mediante encuestas, los problemas vs soluciones que ocurren pero también recurriría a los medios y comentarios en el marcado de cómo se ve la aerolínea además de eso siempre al mantener al cliente como prioridad siempre sabemos lo que piensa tanto en quejas como en las mejoras que el observe tanto en poca como en mayor demanda. Un reflejo de la capacidad seria en manera a cuanto a la cantidad de asientos ocupados por vuelo, la cantidad de personas que se atienden al día mediante servicio telefónico, con cuanto tiempo se tiene una resolución de los reclamos y los ingresos alcanzados por semana en base a eso lograremos ver nuestra capacidad y en cuanto podemos expandirnos para cubrir la demanda mediante un estudio de factibilidad, Además de eso cuando la demanda se intensifica también se pueden buscar vuelos alternos de otras aerolíneas que tienen convenios con SIA.

8. Mencione estrategias de capacidad que podría utilizar SIA para los lapsos de mayor y menor demanda.

En menor demanda, ya que se requiere que la organización crezca y no se comienza a debilitar se harían promociones al personal interno como clientes que se quieran atraer, además de esto es una oportunidad de periodo para capacitar personal de mejor forma y personalizar de diferentes formas los servicios, en mayor demanda se usarían tanto convenios como ofrecer también nuevas rutas y más vuelos para cubrir la demanda evitando atrasos lo más posible con la mejor estrategia de logística aire-tierra.

9. ¿Qué variables o elementos tendría en cuenta para planificar las operaciones de SIA (Actividades antes, durante y después del vuelo)? Pre-Vuelo. * Cantidad de pasajeros por vuelo. * Clasificación de pasajero por vuelo. * Cantidad de equipaje por vuelo. * Peso de equipaje por pasajero. * Cantidad de pasajeros confirmados por vuelo. * Especificación de pasajero de clase ejecutiva. * Cantidad de vuelos por abordar. * Cantidad de vuelos abordados. * Cantidad de vuelos en despegue. * Cantidad de vuelos en llegada a la terminal. * Posición de vuelos por abordar (puertas de embarque). * Tiempo estimado de abordaje. * Tiempo de salida de vuelo. * Tiempo de llegada de vuelo. * Carga de suplementos para avión (comida, bebidas, información interna).

* Asistencia al avión (carga de combustible, limpieza interna, limpieza del sistema sanitario). Durante Vuelo. * Comunicación con tierra. * Información de pasajeros clases Ejecutiva y Raffles. * Servicios básicos (sanitarios, luz interna, aire). * Servicios de entretenimiento (música y video). * Atención al pasajero. * Horario de servicio de comida. (incluye bebidas y botanas). * Servicios de atención para envió de Fax. Post-Vuelo. * Cantidad de equipaje descargado. * Peso de equipaje descargado. * Cantidad de pasajeros confirmados por vuelo. * Cantidad de vuelos en llegada a la terminal. * Posición de vuelos por desembarcar (puertas de embarque). * Tiempo estimado de desembarque. * Tiempo de llegada de vuelo. * Carga de suplementos para avión (comida, bebidas, información interna). * Asistencia al avión (carga de combustible, limpieza interna, limpieza del sistema sanitario). 10. ¿Cuáles podrían ser los inconvenientes o problemas que se presenten durante el desarrollo de cada una de las actividades? ¿Podrían preverse? ¿De qué forma? Pueden existir inconvenientes como atrasos o adelantos con los tiempos asignados para cada tarea, ya que se utiliza la misma infraestructura portuaria para todas las compañías, en caso de la SIA puede verse más afectada en los puertos de destinos internacionales. Esto debido a que se concentren problemas,

o por así decir, cuellos de botellas en los sectores más utilizados en común por las compañías. Es el mismo caso de las subcontrataciones de servicios, especialmente en el extranjero puede generar problemas. También existen los inconvenientes que se pueden presentar durante las actividades pueden ser de carácter macroeconómico y o por las políticas que se establecen en las relaciones diplomáticas entre los países, pues estas variables pueden presentar cambios que pueden desfavorecer a la organización. Esto mejor representado en los caso del 11 de setiembre del 2001, el cual marco una cancelación masiva de vuelos, cancelación de reservaciones y caída en la demanda de servicio. Además de estas consecuencias se vieron los cambios en las políticas aduaneras y aeroportuarias de seguridad las cuales además de generar mayores problemas al viajar, generan molestias a todos los usuarios de estos servicios. Además, de conflictos se puede también mencionar el cierre de rutas por causa de problemas políticos y guerras en las zonas a las cuales se frecuenta con el vuelo. 11. Investigue de qué forma programan sus operaciones las líneas aéreas. Primero las aerolíneas tienen que trazar las posibles rutas a los posibles destinos a los cuales quieren satisfaces demanda. Luego de haber creado rutas, se debe de generar los convenios respectivos con los aeropuertos. Tomando con que ya se tiene el personal capacitado, y se tiene el equipo para operar (aviones, sistemas de información, otros) y los estudios de carga de demanda al servicio, se comienza con la prestación de servicios. Las aerolíneas deben de manejar de manera cuasi perfecta la administración de mantenimiento de los aviones en tránsito, como lo es con el consumo de combustible, limpieza interna y de los servicios sanitarios y el abastecimiento de las “provisiones” de vuelo; la comida y las bebidas para usadas en la ruta. Además se debe de contar con el control de horas de vuelo de la aeronave ya que también en base a esto, y según regulaciones de aviación, los aviones que cuenten con una cierta cantidad de horas de vuelo deben de ser retirados del tránsito y puestos en mantenimiento preventivo para evitar accidentes aéreos. Dentro de este mismo control de horas de vuelo, debe de controlarse las horas de vuelo de los pilotos, copilotos y equipo de cabina, para mantener una tripulación activa y sin problemas físico-mentales, y de esa manera evitar accidentes y poder prestar un mejor servicio. Dentro de esto también se debe de mantener un control sobre el equipaje y cualquier otro material que sea puesto en tránsito para controlar el gasto de combustible de las aeronaves, el peso que es llevado y la distribución de peso dentro de la aeronave que vaya a estar en tránsito.

12. De los distintos aspectos sobre el diseño del trabajo, tratados en clase, ¿cuáles se pueden aplicar mejor a las operaciones de una aerolínea? Explíquelos brevemente. La empresa se encuentra en un momento de acomodo de las operaciones a sus metas y estrategias competitivas. La que mejor aplicaría en este momento para la aerolínea seria el principio de mejora de los procesos, ya que fortalecido por sus objetivos y metas puede generar un arma que permita el mejor ajuste del trabajo a las expectativas del cliente mediante el análisis constante de los procesos implementados. Esto de la mano con un análisis de calidad de los procesos de la aerolínea puede ser una de las partes más críticas en este momento para la aerolínea. La otra es que la empresa debe de enfocar sus esfuerzos utilizando de manera amplia los 8 factores determinantes de las operaciones, las 8 M’s. Esto ya que visualizando estos factores pueden darse avances significativos para la aerolínea y el cliente sobre los procesos de atención y los que conllevan el funcionamiento de las rutas de viaje.

13. ¿En qué tipos de procesos podrían encuadrarse las operaciones de una aerolínea?

Bueno como sabemos, los procesos que constituyen la actividad principal y crean la cadena de valor primario a la empresa se llaman procesos operativos por eso consideramos que está dentro de este tipo de proceso. También conocemos que, un proceso de negocio se puede descomponer en varios sub-procesos, que tienen sus propios atributos, sino que también contribuyen a alcanzar el objetivo del súper-proceso. El análisis de los procesos de negocio normalmente incluye el mapeo de los procesos y subprocesos hasta el nivel de actividad. Los procesos de negocio están diseñados para aportar un valor añadido para el cliente y no debe incluir actividades innecesarias. El resultado de un proceso de negocio bien diseñado es una mayor eficacia (valor para el cliente) y el aumento de la eficiencia (menos costes para la empresa).

Por esta razón y por lo que plantea una aerolínea como servicio o actividad principal debería ser encuadrada en este tipo de procesos.

14. ¿Es importante la gestión de inventarios en el manejo de una línea aérea? ¿En qué forma? ¿Qué tipo de sistema de administración de inventarios utilizaría? ¿Por qué? La gestión del inventario es principalmente acerca de cómo especificar el tamaño y la ubicación de los bienes almacenados. El ámbito de aplicación de la gestión del inventario también se refiere a las finas líneas entre el tiempo de reposición de abastecimiento, costos de acarreo de inventario, gestión de activos, la previsión de inventario, valuación de inventarios, visibilidad del inventario, el inventario de previsión, inventario físico, el espacio físico disponible para el inventario, gestión de la calidad, la reposición, las devoluciones y los productos defectuosos y previsión de la demanda. Por lo tanto es importante para manejar sistemas complejos como reservas, selección de asientos, contabilidad y funciones de facturación, informe de ventas, etc. Hay tres razones básicas para mantener un inventario: * Tiempo - El tiempo se queda en la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el usuario en cada etapa, requiere que se mantengan ciertas cantidades de inventario para su uso en este "retraso". * Incertidumbre - Los inventarios se mantienen como amortiguadores para cumplir con las incertidumbres en la demanda, la oferta y los movimientos de mercancías. * Economías de escala - condición ideal de "una unidad en el momento en el lugar donde un usuario lo necesita, cuando lo necesite" Sabiendo esto un inventario de la aerolínea contiene todos los vuelos con los asientos disponibles. El inventario de una aerolínea se divide generalmente en las clases de servicio (por ejemplo, Primera, Business o Economy Class). Una de las funciones básicas de la gestión del inventario es el control de inventario. En la mayoría de los casos el control de inventario tiene una interfaz en tiempo real a una compañía aérea para la gestión del rendimiento del sistema para apoyar a una optimización permanente de las clases de reserva ofrecidos en respuesta a los cambios en las estrategias de fijación de precios o la demanda de un competidor. Por lo que el inventario perpetuó sería la mejor opción.

15. ¿Qué sistema o sistemas de mantenimiento son más apropiados para la flota de aviones de SIA? Fundamentar la respuesta. Sistema de mantenimiento computarizado. Este sistema mantiene un equipo de base de datos de información sobre las operaciones de mantenimiento de una organización. Esta información está destinada a ayudar al trabajo de mantenimiento, hacer su trabajo con mayor eficacia (por ejemplo, determinar que las aerolíneas requieren mantenimiento y almacenes que contienen las piezas de recambio que necesitan) y para ayudar a la gerencia tomar decisiones (por ejemplo, calcular el costo de reparación de avería de la máquina en comparación con el mantenimiento preventivo para cada máquina, que posiblemente lleve a una mejor asignación de los recursos).

Se divide en 4 ramas principales: * Ordenes de trabajo de mantenimiento a. Inspección Detalles situación de los activos. b. El mantenimiento preventivo Hacer un seguimiento de los trabajos de mantenimiento preventivo, incluyendo las instrucciones pasó a paso o listas de comprobación, listas de materiales necesarios, y otros detalles pertinentes. c. Máquina de distribución La incidencia de avería de la máquina, los detalles de la reparación completa y reparaciones "a hacer". Tareas de mantenimiento preventivo se han realizado durante la reparación de averías y tareas de mantenimiento preventivo por lo que ser reprogramada.

* La gestión de activos * El control de inventarios * Seguridad 16. ¿Cómo podría definir la calidad de una línea aérea?

Está estadísticamente comprobado que la satisfacción del cliente entre los viajeros que vuelan en aerolíneas de bajo costo es sustancialmente mayor que para las personas que utilizan las compañías aéreas tradicionales. No hay correlación entre lo que pagan los pasajeros de los vuelos y su satisfacción con una compañía aérea. Pero si se conoce que los aviones más nuevos y una concentración en el servicio a menudo dictan la satisfacción del cliente y por lo tanto se relaciona con la calidad de la aerolínea. Y, que puede ser el secreto de un buen servicio, es más fácil para proporcionar sistemas de rutas en las cuales son pequeñas y sólo necesitan un pequeño número de aviones. Los transportistas que son de tamaño medio y cubrir cantidades modestas de la geografía puede ser más capaces de tratar a los clientes porque tienen más control sobre el número de personas que sirven y el número de aeropuertos que volar. La calidad entonces vendría con el análisis del servicio a bordo como una evaluación cualitativa detallada y compleja de todos los elementos de entrega de productos y servicios - las normas fundamentales del producto, la eficiencia del servicio y los factores críticos de la entrega personal del servicio. Entonces un factor crítico de la calidad de una aerolínea se definiría como la demanda que la aerolínea recibe a través del tiempo, esto significa que la mejora continua ha existido y sus servicios son aceptables en el momento que el usuario las utiliza.

17. Actividad

| Descripción

| ES

A

| Entrada al Aeropuerto.

B

| Chequeo de Equipaje e

| EF

| LS

| LF

|

|+0 |5

| + 0 | 15

|

|+5

| 15

| + 30 | 60

|

|+1

|5

| + 10 | 15

|

Impresión de Pase de Abordaje en Counters. C

| Impresión en máquinas el pase de Abordar.

D

| Proceso de Migración. | + 30 | 30

E

| Búsqueda de Puerta

| + 60 | 180 |

de Salida.

|+5

|5

| + 20 | 60

|

F

| Ingreso al Avión.

| + 15

| 15

| + 45 | 45

|

G

| Salida del Avión

| + 15

| 15

| + 45 | 45

|

H

| Cambio de Avión

| + 40

| 40

| + 180| 180 |

I

| Proceso de Migración | + 45 | 30

| + 180 | 180 |

en País destino. J

| Búsqueda de Equipaje. | + 5 | 35

| + 15 | 60

|

K

| Salida del Aeropuerto

| + 20 | 30

|

| + 15 | 5

Nota: Todos los tiempos son expresados en minutos.

Ruta

| Longitud Ruta

| Tiempo

|

A-B-D-E-F-G-I-K

| 5 + 15 + 30 + 5 + 15 + 15 + 30 + 5

|120 minutos |

A-B-D-E-F-G-I-J-K | 5 + 15 + 30 + 5 + 15 + 15 + 30 + 35 + 5

|155 minutos |

A-B-D-E-H-F-G-I-K | 5 + 15 + 30 + 5 + 15 + 15 + 40 +30 + 5

|160 minutos |

A-B-D-E-H-F-G-I-J-K| 5 + 15 + 30 + 5 + 15 + 15 + 40 +30 + 35 + 5 |195 minutos | A-C-D-E-F-G-I-K

| 5 + 5+ 30 + 5 + 15 + 15 + 30 + + 5

| 110 minutos |

A-C-D-E-F-G-I-J-K | 5 + 5+ 30 + 5 + 15 + 15 + 30 + 35 + 5

|145 minutos |

A-C-D-E-H-F-G-I-K | 5 + 5+ 30 + 5 + 15 + 15 + 40 +30 + 5

| 150 minutos |

A-C-D-E-H-F-G-I-J-K| 5 + 5+ 30 + 5 + 15 + 15 + 40 +30 + 35 + 5| 185 minutos |

18. ¿Cuáles son los aspectos logísticos clave en las operaciones de SIA – para cada una de las tres actividades mencionadas en el caso?

1. Avión moderno: Varios aspectos hacen que SIA sobresalga con su flotilla aérea de las demás competidoras a nivel mundial. Primero el sentido de identidad, los colores (azul, blanco y amarillo) y la incorporación del logo tan representativos dan una imagen sobresaliente sobre el compromiso que tiene la empresa para crear un lazo entre sus clientes y la empresa. Un avión más moderno le permite a SIA reducir los gastos en el consumo de combustible además del mantenimiento de los mismos ya que cada uno de sus componentes cuentan con menos tiempo de uso en el caso de que se necesite ser reemplazado será más fácil su reemplazo. Al tener una flota muy nueva los últimos avances tecnológicos y de seguridad serán incorporados dentro de los mismos, dando un valor agregado al servicio que ofrecen al cliente.

2. Servicios en tierra: Uno de los problemas que debió afrontar SIA fue todo lo relacionado con el manejo en tierra tanto de los usuarios como de los componentes que a muchas veces son transparentes para los mismos. Vieron la necesidad de seguir con ese sentimiento de compromiso, por lo cual incorporo salas donde los clientes podían descansar después de estar en un vuelo, esto no fue nuevo ya que muchas aerolíneas a nivel mundial lo poseían, lo que vinieron a cambiar fueron los servicios que se podrían encontrar en estos lugares, acercamiento de formularios de Aduanas facilitando el rápido acceso al equipaje para aquellos clientes que necesitaran salir pronto de los aeropuertos además de incorporar sistemas para el manejo del equipaje para vuelos de conexión. Además incorporo una nueva forma de administrar los alimentos que son utilizados dentro de los vuelos, para que los suministros fueran cargados y descargados de una manera más rápida.

3. Servicios durante el vuelo: El cliente es el recurso más importante y ese es el foco que SIA ha puesto para facilitar su estancia en vuelo. La empresa buscó como poder trasladar las comodidades de una oficina a los asientos de los aviones ya que ellos vieron la necesidad (ya que la mayoría de los clientes que utilizan la aerolínea lo hacen por motivos de negocios) de facilitar la realización de sus labores durante el vuelo. Al igual, que el trato personalizado que buscan ofrecer el personal en vuelo dándole la sensación al cliente de que realmente se encuentran ahí para ayudarlos. SIA no solo se concentró en encontrar el personal sino que siempre tuvo la iniciativa de la mejora continua, dando capacitación a su personal y ofreciendo beneficios personales y colectivos proporcionando un ambiente de estabilidad y confort para el conjunto de trabajadores de la compañía.

19. Arme un tablero de comando para SA.Tablero de Comando Misión y Visión Singapure Airlines tiene una responsabilidad no sólo de ser una excelente compañía, sino también a ser un excelente ciudadano del mundo por mejorar la vida de los que las personas tocan. Con ese objetivo en mente, hemos hecho muchos compromisos con las artes y la educación, a nuestras comunidades, y la salud y el bienestar de los ciudadanos de nuestro país, y de los países en los que volamos. Con este objetivo en mente, también hemos hecho un fuerte compromiso con la preservación del medio ambiente - y nuestro mundo para las generaciones futuras.

(Tomado de http://www.sias.org.sg)

Perspectiva | Objetivos

| Indicadores | Metas

| Iniciativas |

Financiera | Aumentar Utilidad Neta | Utilidad Bruta / Ventas Mensuales | Aumentar el número de Rutas un 2% anual. | Búsqueda de nuevas alianzas comerciales. | ||||| ||||| | Control de Gastos | Variación de Gastos Fijos vs el Mes Anterior | Reducir en un 0.005% mensual el gasto operativo. | Búsqueda de nuevas tecnologías para reducir costos. | ||||| ||||| | Aumentar Ganancias Operativas | Utilidad Neta Mensual / Ventas Mensuales | Aumentarlas ventas de tiquetes. | Promociones en compra anticipada de tiquetes. | |||||

||||| Clientes | Aumentar Cantidad de Clientes | Clientes Mensuales | Aumentar en un 1% anual la cantidad de Clientes que utilizan el sistema. | Campaña publicitaria en países donde se cuentan rutas. | ||||| ||||| | Mejorar Servicios de Equipaje | Calidad de Servicio | Crear nuevos sistemas de transito de equipaje y el manejo del mismo. | Búsqueda de tecnología para la mejora del proceso de almacenaje de equipaje. | ||||| ||||| | Aumentar Cantidad de Clientes | Clientes Mensuales | Aumentar en un 1% anual la cantidad de Clientes que utilizan el sistema. | Campaña publicitaria en países donde se cuentan rutas. | ||||| ||||| Procesos Internos | Optimizar tiempo de Suministro de Alimentos | Tiempo Carga/Descarga Suministros | Reducir en 0.10 s anuales los procesos de carga y descarga de suministros | Búsqueda de nuevas tecnologías en el manejo de alimentos y desechos | | Optimizar tiempo de Atención a Clientes | Tiempo Atención Cliente | Reducir en 0.02 segundos el tiempo promedio de atención a un cliente sin dejar de lado la calidad del servicio | Capacitación y uso de técnicas de comunicación efectiva para un manejo más óptimo del tiempo. | |

|

|

|

|

Aprendizaje y Crecimiento | Aumentar Capacitaciones | Calidad de Servicio | Incrementar los tiempos de capacitación dos veces más por año | Extender las capacitaciones de personal. | | Aumentar la Retroalimentación del Cliente | Atención al Cliente | Crear formularios más sencillos para que los clientes puedan extender sus dudas y necesidades al cliente | Utilización de tecnologías táctiles para la realización de llenado de documentos y que estos se encuentren de forma electrónica. |

20. Defina una estrategia para SIA.* Meta: ”Convertirse en la Aerolínea líder mundial, brindando satisfacción al cliente antes durante y después de la realización de los vuelos”. * Objetivos Concretos: * Innovar el servicio brindado con la incorporación de la tecnología dentro de los aviones de la compañía. * Incorporar servicios de última tecnología dentro de las salas de espera de las terminales que se cuenta. * Aumentar la sala de espera dentro de los aeropuertos donde se cuenta con operaciones. * Aumentar las rutas actuales incorporando nuevos destinos a los que ya se cuentan. * Incrementar las alianzas comerciales con nuevas aerolíneas de la región

* Definición de Estrategia SIA se ha caracterizado a través de los años por dar un trato personalizado a sus clientes, esto no debe de cambiar y al contrario el sentido de unidad debe de mantenerse. Sus fortalezas son más que sus debilidades han sabido mantener una política donde el manejo del cliente ha sido reconocido e imitado por muchas de las empresas competidoras. La estrategia que debe de seguir realizando SIA es la búsqueda de la unificación de la Tecnología en todos los procesos que realiza la empresa. Se tiene claro el rumbo hacia dónde quiere llegar la compañía su deseo y espíritu de competencia hacen que sobresalga de sus competidores. Lo que se debe buscar son nuevos socios comerciales donde se puedan incrementar el número de rutas que actualmente se cuenta de forma paulatina, buscar nuevos mercados donde no se cuente con grandes competidores e ir creando una plataforma tan sobresaliente como la que actualmente se cuenta. Mantener el sentido de identidad de la empresa, aferrarse a sus tradiciones sin dejar de lado los cambios generacionales irse adaptando dependiendo de las tendencias del mercado, siempre buscar la satisfacción del cliente sobre todo. Se debe de mantener prácticas que actualmente se mantienen en la empresa ya que se ha visto a través del tiempo que han sido aceptadas por los clientes que anualmente utilizan los servicios.

Caso Autos. 1. ¿Cuáles son las características más relevantes del sistema de producción por montaje? Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las actividades

productivas

de

mayor

relevancia

para

la economía actual,

principalmente las mecánicas: automóviles, motores, tractores, electrodomésticos, electrónicos, etc.

La producción por

montaje

se

caracteriza

por

encadenar

secuencias

de procesos que convergen hacia una línea continua en la que se ensamblan los productos finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un sinnúmero de piezas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa o por proveedores fuertemente vinculados a ella.

Tal organización de la producción ha originado a este tipo de industrias no pocas dificultades

para

el planeamiento,

la programación y

el control,

desde

que FORD estableciera los nuevos patrones de operación que reemplazaron al viejo esquema artesanal.

La propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia un tronco principal: la línea de montaje final. Se configuran así verdaderas redes en las que cada punto de unión es alimentado por algunos o muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos asociados. Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el producto hasta los orígenes, a fin de determinar que piezas fabricar y cuando hacerlo, teniendo en cuenta los problemas que esto puede llegar a acarrear.

Hasta alrededor de 1960 en los países más industrializados y hasta avanzada la década del 70 en los restantes, la programación de la producción por montaje se

hacía mediante ficheros que eran atendidos por verdaderos ejércitos de empleados,

donde

cada

fichero

representaba

una

pieza,

componente,

subensamble o ensamble. Establecido un plan de producción los responsables de las fichas correspondientes a los productos finales calculaban los requerimientos de componentes y productos necesarios para fabricarlos y los comunicaban a los encargados de las fichas respectivas, y así se seguía de unos a otros, a través de la red, hasta llegar a las primeras piezas, que solían venir de proveedores. A estos se les solía comunicar un plan de requerimientos, donde generalmente los tres primeros meses eran tomados como en firme y los siguientes tres como una estimación.

Como es obvio, la forma de programar era lenta, rígida, y terreno fértil para toda clase de errores. Se fueron desarrollando así prácticas tendientes a mejorar los programas, a acumular grandes inventarios de partes y las industrias de montaje adquirieron un perfil paquidérmico, tan antieconómico como inflexible. Este panorama cambió radicalmente para la industria del montaje con dos adelantos fundamentales que nacieron y se desarrollaron en las décadas del 60 y el 70: el y la producción justo a tiempo.

2. Indique de qué forma la cadena de montaje afecta la productividad y la participación del trabajo. Fundamente respuesta. 

Debido a que es un trabajo repetitivo por estación de trabajo aumenta el

riesgo de repetición y fatiga mental, por lo tanto los trabajadores puede realizar su trabajo hasta con los ojos cerrados. 

Es un trabajo muy mecanizado o automatizado



El sistema de operación lineal suele ser muy aburrido y sobre todo cansado

y estresante para los trabajadores, lo que les puede provocar estrés y como consecuencia enfermedades como: músculos atrofiados, tendinitis, angustia y neurosis en el trabajador.



En este proceso se pueden hacer una operación o varias en función al

tiempo.

3. Exprese de qué forma pueden disminuirse los aspectos negativos de un proceso lineal. Actualmente, un número elevado de grandes compañías eligen las líneas de producción para aumentar su productividad. La división del trabajo en una línea de producción simplifica el trabajo. Trabajadores sin experiencia pueden sustituir a los especialistas en caso de absentismo. Otra forma que ayuda a simplificar el trabajo humano es la introducción de procesos automáticos y robustos. La sustitución de trabajadores es una actividad importante en una línea de producción porque se puede llegar a parar la producción si los trabajadores ausentes no pueden ser sustituidos. Además, el absentismo en plantas de montaje se produce normalmente al azar, es difícil realizar adaptaciones con función de la dificultad del trabajo y es urgente reemplazar al trabajador. La línea de producción está regulada normalmente por una estructura interna. Los grupos de trabajo en una línea de producción están monitorizados por un supervisor, cuya tarea consiste en controlar las operaciones y la calidad del producto. El trabajo de cada miembro del grupo y la cohesión del grupo como unidad son vitales para el logro de niveles normales de calidad, cuando uno de los trabajadores de la línea de producción tiene que ser reemplazado por otro trabajador.

De acuerdo con la teoría científica del trabajo, los trabajadores deberían recibir una formación especializada sobre su intervención en el proceso de producción antes de que formen parte de la línea de producción. La especialización de los trabajadores en una línea de producción es valiosa debido a que contribuye a la mejora de las operaciones relacionadas con la calidad y con la eficiencia. Sin embargo, podría haber una reducción importante del valor de la especialización debido a la automatización de las tareas rutinarias. Se experimentaría una pérdida

de especialización cuando el automatismo del ciclo de producción requiere poco tiempo de aprendizaje. La calidad de las operaciones en la línea de producción es extremadamente importante porque algunos defectos de los productos deben de ser rectificados lo antes posible; en caso contrario, los costes aumentarán para mejorar los productos defectuosos durante los procesos posteriores al proceso de producción. El trabajador forma-do contribuye con el funcionamiento y con la calidad del producto llevando a cabo bien su propia tarea y alertando a la compañía acerca de las posibles deficiencias en el proceso de producción o acerca de las deficiencias en los propios productos. De acuerdo con la teoría, cuando un trabajador con una formación especializada es sustituido por un trabajador no experto, aumenta la probabilidad de que surjan defectos en el producto y la probabilidad de que se detecte tal defecto desciende. Esta descripción del proceso de producción apunta a la conclusión de que el absentismo en la línea de montaje causará más defectos en el proceso mismo y en los productos finales. Ante este hecho, los clientes recibirán más defectos en sus productos y aumentarán la cantidad de reclamaciones.

4. Explique los aspectos positivos y negativos de la rotación por turnos.

La Rotación de Personal comprende una gran variedad de Ventajas, pero también sostiene sobre sí misma, la posibilidad de que haya desventajas, porque toda Rotación de Personal requiere el tener que sumir ajustes. Veamos algunas Ventajas: 

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Permite que cada Personal que labora en la empresa, descubra su potencial, habilidades y destrezas que no había desarrollado hasta entonces. Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros periódicamente.- Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a través de sus habilidades, talentos, ideas, etc. Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo pueda no solamente desarrollar sus conocimientos, sino además aprender a

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transmitirlo tanto teórica como en lo práctico, a cada nuevo integrante de su equipo. Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en su área pueda descubrir en sí mismo, el Líder que lleva dentro. Permite que cada Líder de grupo pueda ver a mayor escala cómo es el desenvolvimiento de cada empleado en su área, y en la empresa en general, cuando ésta le permite trabajar en otra área en la cual no ha laborado antes. Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando irónicamente, "Que cada cargo no se apodere de las personas". Permite que todos los miembros de cada equipo tengan igualdad de oportunidades para poder rendir en diferentes áreas, conocer nuevas habilidades, y adquirir nuevos conocimientos.

Desventajas o dificultades que puede generar la rotación de personal:  

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Hay personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones. Hay personas que no se sienten bien cuando son sus compañeros los que son cambiados de su grupo, porque se siente que ha de perder a sus amigos. Hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean promovidos. Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo. Hay personas que les cuesta seguir las órdenes de nuevos líderes. Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderizar a un grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de exigencias. Hay personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse a un grupos, luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar en uno nuevo. Hay personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cómo ayudar a otros y prepáralos en el oficio. Hay personas que no se dejan ayudar ni enseñar, y quieren llegar a un grupo, pero que todos se adapten a él, en vez de adaptarse él mismo a este nuevo grupo. Hay personas que creen que saben enseñar a los nuevos miembros, pero en realidad los confunden porque no saben darle las herramientas que necesitan realmente.- Hay personas que saben trabajar individualmente, pero no saben trabajar en equipo.

Caso Engranajes S.R.L. 1. ¿Cuáles son los principales problemas que está enfrentando Eastern Gear? ¿Podría usted explicar cuáles son las principales causas de dichos problemas. El principal problema que enfrenta Engranajes S.R.L. es su proceso de producción lento y entorpecido por las distintas partes que intervienen, se necesita un orden desde el momento que el cliente solicita el pedido de engranajes hasta que se entrega. Ahora bien, la propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia un tronco principal. 2. ¿Qué acciones debería de tomar el Ing. Facci para solucionar estos problemas? En mi opinión y debido a la naturaleza del producto, no se debería cambiar el proceso de producción, más bien, se necesita agilizar el proceso. 3. ¿Qué tipo de operaciones de estrategia sigue esta empresa? En su opinión, ¿es esta estrategia la más correcta o debería de implementar una diferente? Si este último fuera el caso, ¿Qué estrategia recomendaría al Ingeniero? 1. Pedirle al cliente que especifique de forma muy precisa y detallada las características del producto que requiere. 2. Establecer una norma de prioridades, (en cuestión de tiempos de entregas) qué ordenes son más importantes y cuáles no tanto. 3. Los trabajadores deben recibir una formación especializada sobre su intervención en el proceso de producción antes de que formen parte de la línea de producción. 4. Se necesita establecer un control de calidad de las operaciones puesto que algunos defectos de los engranajes deben de ser rectificados lo antes posible; en caso contrario, los costes aumentarán para mejorar los productos defectuosos durante los procesos posteriores al proceso de producción. 5. Disminuir el ausentismo, cuando un trabajador con una formación especializada es sustituido por un trabajador no experto, aumenta la probabilidad de que surjan defectos en el producto y la probabilidad de que se detecte tal defecto desciende.