Caso Robert Mondavi

 

Robert Mondavi & La Industria Vitivinícola Todas las cosas con moderación – con algunas gloriosas excepciones. Robert G. Mondavi 1

El 1ro de mayo de 2001, Rober Mondavi dimitió como Presidente del Directorio de la com compañía pañía que fundó en 1966. Él y sus hijos, Michael y Tim, habían creado una de las empresas vitivinícolas más refinadas e innova inn ovador doras as del mundo mundo durante durante los pasados pasados treint treinta a y cinco cinco años. años. La compañí compañía a tambié también n disfr disfrutó utó de considerable éxito financiero. Las ganancias de las acciones de Mondavi habían crecido en una tasa anual compuesta de crecimiento de 28% desde el FY 1994 1994 (año fiscal) (Anexo 1-3) y el valor comercial de la firma ahora estaba  en aproximadamente $600 millones. Michaell Mondavi, quien había hecho la función de CEO (Director Ejecutivo) por largos años, sucedió a su Michae padre como Presidente. Greg Greg Evans, MBA de Harvard y veterano de veinte años en la compañía, se convirtió en el primer miembro no familiar al asumir el papel de CEO. En el febrero de 2002, los dos hombres miraban retrospect retro spectivame ivamente nte los dos trimes trimestres tres pasados pasados  y evaluaba evaluaban n los retos que afron afrontab taba a la compañ compañía. ía. La economía había vacilado en los pasados seis meses y las ventas de vino de la firma se habían atenuado. Las importacion impor taciones es australiana australianass planteaban planteaban una amenaza amenaza sustanc sustancial ial y persiste persistente, nte, habiend habiendo o crecido crecido 30% anualmente anualm ente desde desde 1995. Además, Además, la gran industria industria global vitiviníc vitivinícola ola continuaba continuaba consolidándos consolidándose. e. Muchos rivales vitivinícolas vitivinícolas se habían fusionado y las grandes y diversificadas bebida alcohólicas estaba haciendo un agresivo empuje en el negocio de los vinos premium. premium. Entretanto, Mo Mondavi ndavi permaneció como una compañía independiente fuertemente dependiente del mercado estadounidense. Con estas pr preocupaciones eocupaciones en mente, Mondavi y Evans consideraron cómo fortalecer fortalecer la posición competitiva de la firma. La Industria Vitivinícola Global

Los historiadores creen creen que los primeros mesopotámicos comenzaron a producir producir vino alrededor del año 6.000  AC. El vino jugó un papel importante en muchas civilizaciones antiguas; los egipcios lo enterraban en las tumbas de los Faraones para amenizar la otra vida y los griegos homenajearon a Dioniso, hijo de Zeus y dios de vino. Durante el Imperio Romano, las personas de todas las clases comenzaron a producir y beber vino a lo largo de Europa. Con el paso de los siglos, los europeos europeos introdujeron introdujeron sus técnicas técnicas vitivinícolas vitivinícolas a otras 2 regiones de mundo a incluyendo las Américas, Australia y Sudáfrica.  A principio del siglo 21, las estimaciones del tamaño de la industria global de vino fueron de entre $130 a $180 billones en las ventas de retail . Las vitivinícolas producían producían y vendían tres categorías de vino: de mesa (menos (menos de 14% de alcoho alcoholl por volum volumen) en),, postre postre o fortifi fortificad cado o (con más más de 14% de alcohol alcohol)) y burbu burbujea jeante nte (champaña). El vino de mesa representaba una abrumadora parte del mercado. Los participantes de la industria dividieron el mercado de vino de mesa en cinco segmentos principales: embotellado en jarras (< $3 por botella), premium popular ($3-$7 por botella) super Premium ($7-$14), ultra ($14- $25), de lujo (> $25).   En Estados Unidos, las ventas del vino de jarra habían habían declinado aproximadamente 3% al año durante la última década, mientras mientras de dede vino premium del excepto 8-10% (Anexo4). (Anexo 4). En vino de .jarra representó el 38%lasdeventas ventas cajas en en Estados Estcrecieron ados Unidos, exce pto anual el 13% de total de 2001, ventaselde Un retail  cambio similar similar hacia el consumo de los vinos de más alta calidad, calidad, los vinos premium, premium, había ocurrido ocurrido en muchas otras naciones vitivinícolas no europeas así como en el Reino Unido. La mayoría de las naciones de Europa continental continuaron consumiendo una gran cantidad cantidad de vino de mesa económico. De hecho, los consumidores europeos occidentales pagaban un precio promedio promedio de $4.80 $4.80 por botella en el 2000, mientras que los compradores norteamericanos pagaban $7.20 por botella botella en promedio.4 Producción y Consumo Mundial

Hubo sobre sobre un millón productore productoress de vino en todo el mundo mundo y ninguna ninguna firma representa representaba ba más que 1% de las ventas retails globales en 2001. Sin embargo, la concentración de mercado difería sustancialmente por país. Cuatro firmas representaban el 75% del mercado australiano, mientras las 20 firmas sobresalientes controlaban contr olaban el 75% de la industria vitiviníc vitivinícola ola de Estados Unidos. Unidos. En el contraste, contraste, el mercado europeo europeo permaneció altamente fragmentado (Anexo 5). No obstante, Europa todavía dominaba la industria vitivinícola. El 7% d de e la producción producción y consumo consumo del mundo mundo se llevó llevó a cabo cabo en Europa, Europa, con solo solo tres tres países países (Francia, (Francia, Italia y España) representando represen tando la entre mitadestos del suministro de vino del Mundiales” mundo (Anexo 6). Losyobservadores obs la industria a menudo distinguieron “Viejos productores en  Europa el ervadores “Nuevo Mundo” Mude ndo” de las bodegas de vino en países como Australia, Australia, Chile, África del Sur, y Estados Unidos. Las vitivinícolas del

 

“Nuevo Mundo” Mundo” aumentaron aumentaron sus acciones acciones en el mercado mercado global en los dos decenios pasados, pasados, mientras mientras la producción de vino declinaba dramáticamente en Europa.5 El consumo global había había seguido un patrón algo similar, similar, con crecimiento crecimiento global de 1-2% al año desde 1994 (Anexo  7). La demanda aumentaba para los vinos premium, mientras que el consumo de vino económico, de más baja baja calidad, calidad, había había caído. caído. Los analistas analistas de de la industria industria esperaba esperaban n que la demanda demanda para para los vinos premium creciera creciera del 8-10% anual anual para el futuro previsible. Estos patrones cambiantes de de consumo habían creado una gran cantidad de capacidad adicional en Europa, mientras las bodegas de vino del Nuevo Mundo continuaban contin uaban aumentando aumentando la cantidad cantidad de acres acres de viñas viñas en respuesta respuesta a la fuerte fuerte demanda demanda para para la gran calidad de los vinos.6 El proceso del vino en el Nuevo Mundo era diferente del Viejo Mundo en muchas maneras . Pequeñas familias poseían viñas que producían la mayor parte del vino en Europa, mientras que muchas firmas más grandes comp compet etía ían n públ públic icam amen ente te en los merc mercad ados os del Nuev Nuevo o Mund Mundo. o. Lo Loss go gobi bier erno noss europ europeo eoss a menu menudo do proporcionaban subsidios a estas estas pequeñas viñedos. Por otra part parte, e, muchas familias familias europeas continuaban haciendo su propio vino para el consumo doméstico, mientras que los estadounidenses y australianos compra com praban ban casi todo todo el vino que bebían bebían.. Los product productore oress del Nuevo Mundo Mundo invertí invertían an mucho mucho más en tecnología y automatización. Estas inversiones e innovaciones les permitían realzar la consistencia y calidad de sus vinos y reducir los costos costos de operación operación considerabl considerablement emente. e. Por ejemplo, ejemplo, los productores productores del Nuevo Nuevo Mundo confiaban confiaban cada vez más en las máquinas cosechadoras de uvas uvas en sus viñedos, viñedos, mientras mientras que en la mayoría de las vitivinícolas europeas continuaban cosechando las uvas a mano. El Nuevo Mundo Mundo también tenía mercados mercados bien desarrollado desarrolladoss y extensivos para la uva, haciendo haciendo más fácil para las viñas encontrar encontrar 7 múltiples vías para contratar sus egresos más críticos. En Europa, estrictas estrictas regulaciones regulaciones controlab controlaban an muchos aspectos aspectos del proceso de la fabricación fabricación del vino incluyendo la plantación, incluyendo plantación, regadío, regadío, clasificación clasificación y etiquetado. etiquetado. El gobierno francés francés impuso restriccion restricciones es más severas. A menudo, tomaba tomaba acciones legales para proteger la nomenclatura creada siglos atrás. Por ejempl ejemplo, o, las viñas solamente podían llamar al vino burbujeante burbujeante como “Champagne” si ellos lo producían producían usando usando tres variedades de uvas cultivadas en la región región con el mismo nombre. nombre. Menos controles constreñían la producción en naciones como EE.UU., Chile y Sudáfrica. La industria australiana tenía controles particularmente relajados. Los productores productores podían etiquetar etiquetar los vinos basados basados en la procedencia procedencia de las uvas de regiones grandes grandes extensiones geográficas.8 Tambi También én podían podían identificar identificar el vino vino por el año año en que era embotell embotellado, ado, en lugar de de cuando las uvas fueron cosechadas. cosechadas. Esto les permitía combinar combinar las uvas de los diferentes diferentes viñedos para hacer un vino particular. Las industrias industrias vitivinícolas vitivinícolas europeas europeas también involucraban involucraban muy poco al consumidor consumidor de marcas. Como una alternativa alter nativa,, los vinos se conocían fundamentalm fundamentalmente ente por sus designaciones designaciones (región), Bordeaux, Bordeaux, Burgundy, Burgundy, Chianti, etc. Los productores del Nuevo Mundo tendían a cclasificar lasificar los vinos de acuerdo con la variedad de las uvas usadas usadas para hacer el vino (Chardonnay, Zinfandel, etc.) etc.).. Los consumidores inexpertos encontraban mucho más fácil asociar el sabor del vino con una variedad particular de uva más que con una región geográfica. Las vinateras del Nuevo Mundo invertían mucho en actividades diseñadas para educar a los consumidores acerca del vino. Esperaban elevar elndo consumo per capita nivel de conocimiento product pro ducto o entre entre los consu co nsumid midore ores s del Nuevo Nue vo Mundo Mu y quitán qui tándole dole algo alafinando go de loel“místi “mí stico” co” asoci asociado ado con condel la fabricación del vino. También gastaban mucho dinero en publicidad y promoción para construir un valor de marca. Después de desarrollar un nombre, muchas firmas extendieron la marca a una línea entera de productos, sirviendo cada una a un segmento diferente del mercado. Consolidación de la Industria

La consolidación de la industria comenzó a suceder en la década pasada, en particular entre los productores del Nuevo Mundo.  Esta consolidación tuvo tuvo lugar a través de tres tipos diferentes diferentes de adquisiciones. Primero, algunass vinateras alguna vinateras premium premium compraron compraron o se fusionaron fusionaron con los rivales direct directos. os. Por ejemplo, ejemplo, Outhcorp Outhcorp y Rosemount se fusionaron fusionaron recientemente para convertirse en líder de las vinateras vinateras australianas 10. Segundo, los productores de vino de jarra comenzaron a adquirir adquirir bodegas de vino premium para ir a la par del gusto gusto del consumidor. consum idor. Por ejemplo Constellation Constellation Brands, Brands, un proveedor proveedor líder de vino de jarra, jarra, recientemente recientemente compró pequeñas bodegas de vino premium como Franciscan Estates y Turner Road.   11. Finalmente, otras firmas de bebidas alcohólicas habían comenzado diversificarse en Wine el negocio de de vino premium. grupo Foster  Australia, un gran cervecero australiano, acompró Beringer’s Estates California enEl$1.47 billón en de el 12 2000   De modo modo semejante, liderando las firmas firmas globales de las firmas de destilación de licores tales como como Diageo y Allied Domecq adquirió varias bodegas de vino premium. Para la información sobre los patrones del

 

consumo global de la cerveza y los licores, vea los Anexos 8a y 8b. Proceso de Fabricación del vino

Las cuatro cuatro etapas etapas de produc producció ción n y venta venta de vino vino era: (1) el crecim crecimient iento o de la uva y / o adquisi adquisició ción; n; (2) aplastamiento, fermentación y envejecimiento; (3) embotellado y embalaje; (4) la distribución y marketing. Crecimiento/Adquisición de la Uva

El proceso de fabricación comenzaba con el crecimiento y vendimia de la uva. Las uvas representaban el 5070% del costo de los bienes vendidos para un productor típico (Anexo 9). Las vinateras podían podían escoger entre adquirir tierra y cultivar sus uvas, o podrían procurarse la fruta en el mercado. Típicamente, las vinateras escogieron cultivar un porcentaje alto de de uvas para sus mejores mejores vinos para garantizar la calidad d del el producto final. Además, los productores, a menudo trataban trataban de establecer contratos de largo plazo con las vinateras vinateras para garantizar garantizar calidad calidad de la uva. Las uvas de California California cuestan $500 por tonelada tonelada en promedio promedio para los vinos populares premium premium y $3,000 por tonelada para los vinos Napa Valley (ultra y el luxuy premium). El nivel de compra difería difería notablemente notablemente por región. Las vinateras vinateras de California California compraban compraban el 70-85% de sus uvas, 13 mientras los franceses cultivaban casi toda su fruta. Sin embargo, las estadounidenses habían comenzado a ad adqu quir irir ir más más titier erra ra a fifina nale less de los 1990, 1990, de debi bido do a las pe pers rsis iste tent ntes es esca escase sece cess de uvas uvas Pr Prem emium ium y  14 preocupaciones acerca de enfermedades del cultivo como phylloxera. Fabricar vino era un negocio de capital concentrado, debido a las inversiones sustanciales en activo circulante y el costo de tierra adquirida (Anexo 10). 10). Los valores de la propiedad diferían sustancialmente sustancialmente alrededor del mundo. A lo largo de la Costa Central de California, la tierra no explotada costaba entre $8.000-$20.000 por acre. La propiedad de calidad permaneció escasa en Napa Valley, provocando que los productores de vinos ultra premium que pagaran pagaran $100.000 por acre. Los productores productores de vino de lujo pagaron pagaron hasta $150.000 $150.000 por acre acr e en Califo Californi rnia a y $250.0 $250.000 00 por acre en Francia Francia.. La propie propiedad dad en otro otross países países no costó costó mucho. mucho. Por ejemplo, ejempl o, las parcelas australianos australianos costaban costaban típicamente típicamente 30-60% 30-60% menos que similar similar número de acres en Estados Unidos y hasta 70% menos menos que en Francia Los productores productores necesitaban preparar las parcelas no explotadas explot adas para el crecimiento crecimiento y cosecha cosecha de la uva. La empresa típica típica invertía $25.000 $25.000 a $40.000 por acre para el desarrollo desarrollo de la viña, lo cual incluía incluía la instalación instalación de la espaldera espaldera y del sistema de regadío. regadío. Cada vinatera también afrontaba una decisión importante concerniente al número de vides por acre. El clima afectaba esta elección, porque los niveles de de lluvia determinaban el espacio requerido p para ara que una para vid accediera a un suminsitro suficiente de agua. Los productores franceses espaciaban las vides típicamente muy juntas, porque podían podían esperar esperar cantidades cantidades abundantes abundantes de lluvia. lluvia. Las viñas australianas australianas exhibían exhibían mucha menor densidad de la vid debido a las condiciones áridas. Cuando se determina determina la densidad de la viña, los productores también consideraban el trueque entre calidad y cantidad cantidad de las uvas cosechadas del terreno.16 Una parcela nueva no rentaba por varios años. Las vides se d demoraban emoraban típicamente dos años en producir las primeras prime ras frutas frutas y cinco años en madurar. Sin embargo, embargo, las vides vivían más de cincu cincuenta enta años si eran mantenidas mante nidas correcta correctament mente. e. La vendimia vendimia se realizaba realizaba a mano mayorment mayormente e en muchas muchas viñas europeas europeas así como también en viñas de más alta calidad Nuevo Mundo. La mayoría creían que de la cuidadosa recogida manual producía vino másdel fino, porque minimizaba el dañodea productores las uvas. Las bodegas vino en América Latina tenían una ventaja sustancial referente referente a los costos del trabajo en EUA y Australia. Por ejemplo, los trabajadores vinateros vinateros ganaban de $10-15 en Chile por día versus $60-90 para los trabajadores en California. El rendimiento o tonelada métrica métrica de uvas cosechadas por acre, representaba una de la más importante importante en la industria vitivinícola. La mayoría mayoría de los participantes de la industria creían que la calidad del vino disminuía a la vez que el rendimiento aumentaba. El tipo de vino, el grado de luz solar disponible al día y la cantidad de regadío regadí o afectaban afectaban los niveles niveles de rendimient rendimiento. o. Un productor productor de vino vino caracterí característico stico del del tipo Napa Valley Valley premium podría esperar un rendimiento de 4-6 toneladas por acre. Los productores vino de jarra de California generaban rendimientos muchos más altos. En cualquier año, la calidad de una cosecha y el rendimiento para un tipo particular particular de uva podría diferir sustancialment sustancialmente e a través través de regiones regiones geográfica geográficass del mundo debido a 17 las diferentes diferentes condiciones climáticas. climáticas. Aplastamiento,, Fermentación Aplastamiento Fermentación,, y Envejecimien Envejecimiento to Los productores transportaban las uvas de la viña a lasovinateras después después retiradas retiradas Para ell vin vino blanco, blanco, inmediatamente el “mosto “mosto”, ”, jugo, orujos orujosdeycosechar. semilla semillas, s, Las eranuvas bombea bomeran beadas das o movida movdel idasstallo pory apisionadas. el flu flujo jo gravit gravitaci aciona onal directamente a una prensa que separaba el jugo del orujo. Luego, se llevaba a cabo la fermentación. Para el vino vin o tinto, tinto, los produ producto ctores res fer fermen mentab taban an el “mosto “mosto”” antes antes de transf transferi erirlo rlo a la prensa prensa.. Los vinat vinatero eross

 

presionaban el “mosto” una vez para para los vinos más altos de calidad, m mientras ientras extraían normalment normalmente e jugo una 18 segunda o una tercera vez para los vinos de más baja calidad.  La primera prensa producía normalmente de 500-600 500-60 0 litros litros de jugo por tonelada tonelada de uvas. Las prensas prensas adicionales adicionales podrían podrían aumentar aumentar la producción producción total total  19 hasta en 800 litros por tonelada. La primera prensa producía normalmente de los 500-600 litros de jugo por tonelada tonela da de uvas. Las prensas adicionales adicionales podrían podrían aumentar aumentar la producción producción total total hasta los 800 litros por tonelada. Los productores fermentaban fermentaban el vino en tanques de acero acero de temperatura controlada o de roble. Los Los vinateros luego clarificaban el vino, quitando las sustancias que podrían precipitar el vino dem demasiado asiado rápido en el futuro, y los transfe transfería rían n a tanque tanquess de acero inoxidab inoxidables les o barril barriles es de roble roble para envejecer envejecerlos los.. Los vinatero vinateross envejecían normalmente normalmente más los vinos tintos más más que los blancos. En promedio, los productores productores envejecian los vinos tintos premium populares entre 6-12 meses y los vinos de calidad al menos 18 meses. 20 Los Winemakers  (vinateros) (vinateros) tales como Mondavi Mondavi envejecían envejecían vinos premium premium populares populares en en barrile barriless de roble americano, ameri cano, que que contenían contenían 225 litros litros y costaban costaban $250 $250 cada cada uno. Muchos Muchos productores productores envejecían envejecían los vinos vinos de calidad calidad en barrile barriless de roble roble frances frances que costaban costaban de $550 $550 $600 cada uno. uno. Los Los Winemakers usaban los barriles una sola vez cuando hacían vinos vinos de calidad y por hasta diez años cuando hacían hacían vinos populares. Muchoss productores Mucho productores de vinos populares populares de precios precios bajos elegían elegían usar tanques tanques de acero inoxidable inoxidable para envejecer enveje cer debido a su costo más bajo. Estos tanques tanques en general general que contenían contenían 25.000 25.000 litros litros de vino, 21 valían $15.000 cada uno y duraban más de veinte años. Embotellando y Embalado Cuando Cuand o el envejecimient envejecimiento o estaba completo, completo, los product productores ores embotellaban y etiquetaban el vino. La mayoría mayoría de productores de vino premium prefirian sellar las botellas con corcho corcho natural, natural, mientr mientras as que los productores productores de vino de de jarra normalment normalmente e usaban usaban tapas de metal metal o tapas roscas de plástico. Una pequeña vinera pagaría $2.00 por botella de vidrio, etiqueta y otros materiales 22.. de embalaje, embalaje, mientras mientras que los productores productores más grandes grandes unos $0.30. $0.30.22 Los productores  ponían cuidadosa atención atenci ón a los detalles de embalaje embalaje y etiqueta etiquetado, do, porque la forma forma y la etiqueta etiqueta de la botella  comunicaban acerca de la imagen y la calidad del vino. En la mayoría de países, las agencias gubernamentales regulaban regulaban el etiquetado de vinos con relación a la cosecha, denominación, variedad, etcétera. La mayoría mayoría de de los product productores ores vendian vendian su vino vino a los mayoristas mayoristas que Marketing y Distribución distribuían los productos a los puntos de venta. El característico mayorista empleaba una fuerza fuerza de ventas para vender muchas marcas de vino y otras bebidas alcohólicas a cuentas minoristas tanto para on como para off premi premise. se. “on premise premise” retailers  incluían incluían supermerca supermercados, dos, clubs de precios precios mayoristas, mayoristas, vendedores vendedores y licorerías. Lugares “On premise” incluían restaurantes, hoteles y bares, que representaban el 55% de ventas de ventas ventas en US dólares dólares en el 2000 200023. En Europa, un porcentaje más alto de vino era vendido off-premise (fuera de los lugares on premise) .24  Después de la revocación de la Prohibición en EEUU., regulaciones gubernamentales estatales crearon un efi eficaz caz sis sistem tema a tri tripar partit tita a de dis distri tribuc bución ión que separa separaba ba a los produc productor tores, es, mayori mayorista stass y minori minorista stas. s. Al implementar implem entar este sistema sistema tripartita tripartita,, los estados esperaban esperaban impedir impedir el crimen organizado organizado para contr controlar olar la distribución y la venta de alcohol. Por consiguiente, las vinateras distribuían usualmente sus productos a través de varios vendedores mayoristas regionales independientes EEUU., aunque aunquesiguieron Gallo manejaba a sus en estados que permitían tales prácticas. Veinteenestados también prohibiendo la distribuidores venta directa de alcohol a los consumidores y muchos otros estados impusieron severas restricciones restricciones sobre la distribución distribución directa. En la mayoría de los otros países, las leyes que regulaban regulaban distribución eran menos restrictivas que en EEUU. La mayoría de las naciones no promulgaron sistema tripartita de distribución, aunque, de hecho, esta estructura tendía a existir en muchos mercados internacionales. Muchos países también permitieron la venta directa de alcohol a los consumidores. Cambios principales habían tenido lugar recientemente recientemente en los negocios negocios mayoristas y minoristas del vino. Por ejemplo, el número de vendedores mayoristas de bebidas alcohólicas en Estados Unidos habían decrecido al 25. 75% desde desde los comienz comienzos os de los 1960 25. Cinco distribuido distribuidores res controlaban controlaban ahora una parte sustancial sustancial del mercad mer cado o naciona nacionall (Anexo (Anexo 11). 11). La conso consolida lidació ción n consid considera erable ble había había ocurr ocurrido ido tambié también n a niv nivel el retailer .  Además, los americanos a mericanos compraban cada vez más vino en los supermercados, almacenes sólo para socios y cadenass comerciale cadena comerciales. s. De hecho, hecho, Costco Costco recient recientement emente e se convirtió convirtió en el más grande grande retailer  de   de vino en EEUU26. Los cambios ocurrieron también en el canal off premise. Muchas grandes grandes cadenas cadenas hoteleras hoteleras y de resta restaurant urantes es ahoradecompraban comp raban el vino centralmente centralmente en lugardede a nivel de establecim esta blecimientos locales. locales. Kramer, columnista , comentaba el impacto estos cambios: “Hoy día ientos el problema no Matt está Wine Spectator  en hacer vino de calida calidad. d. Hay muchís muchísimo imo talento talento disponi disponible. ble. El problema problema ahora ahora es vender vender el vino… vino… la distribución distr ibución vea, es el el problema problema real... real... vemos vemos que que la divers diversidad idad del vino vino se asfixia asfixia lentamente.” lentamente.”27 Otros

 

estaban en desacuerdo estaban desacuerdo con esta apreciación. apreciación. Tim Bekins, Bekins, comprador comprador para la cadena de retail   Trader Joe, explicaba: “Me gusta obtener un buen vino de una pequeña vi viña ña y enviarlo a nuestras m mejores ejores tiendas. Esto ayuda a diferenciarnos de otros retailers. Necesito las pequeñas viñas más de lo que ellos me necesitan.”28   La distribución y el retailing  habían   habían cambiado en otros países también. también. Las grandes firmas, en particular los líderes líder es cerveceros, cerveceros, dominaban dominaban la distribució distribución n de bebidas bebidas alcohólicas en Europa. Por ejemplo, Scottish Scottish and Newcas New castle tle,, el octavo octavo cervece cervecero ro más grande grande del mundo, mundo, dis distri tribuí buía a más vino que ningún ningún otr otro o vendedo vendedorr   mayorista mayor ista en UK y están cerca cerca del segundo segundo lugar lugar después después de Heineken Heineken en Francia. Francia.  A nivel de retail , la industria europea del supermercado se volvió volvió más concentrada en los 1990 (Anexo 12) .29 Los supermercados y cadenas de descuento descuento repres representar entaron on un canal principal de distribución distribución en Europa, representa representandso ndso a menudo el 70% o más de las ventas de off premise. Muchas cadenas gr grandes andes también ofrecían sus altamente populares vinos populares de private label 30  Con relación al marketing, marketing, los productores productores de vino de jarra involucrar involucraron on mucho a la televisión televisión y publicidad radial para para promocionar sus marcas. En contraste, las viñas viñas premium no gastaban mucho en publicidad al consum con sumidor idor;; tendían tendían a enfocar enfocar la atención atención en el canal canal de promo promoció ción. n. La mayoría mayoría de grandes grandes firmas firmas emplearon una fuerza directa de ventas que trabajaba con mayoristas mayoristas y minoristas. También se involucran en campañas campa ñas promocional promocionales es en ubicaciones ubicaciones on-premise  para educar a los consumidore consumidoress y para para alentarl alentarlos os a probar los vinos de su compañía. Además, las compañías compañías ofrecían excursiones, degustaciones de vino y otras actividades educativas en sus viñas. Las compañías compañías de vino premium más grandes gastaron sólo 2-3% de las ventas en publicidad, publicidad, mientras mientras que tales gastos gastos representa representaban ban entre 10-20% 10-20% de ventas ventas para para el típico típico cervecero cervec ero o de producto productores res de licores licores..31 En el mercado mercado completo completo estadounide estadounidense nse de vino, la publicidad publicidad impresa, impre sa, radial y los avisos publicitar publicitarios ios en las cadenas cadenas televisoras televisoras totalizaron totalizaron $135 millones en el 2000; en contra con traste ste,, Anheus Anheuser er Busch gastó gastó él solo solo más de $400 millones. millones. Los avisos avisos publicit publicitari arios os aparecie aparecieron ron tradicionalm tradic ionalmente ente en revistas de vino de última última tecnología. tecnología. Sin embargo, embargo, varias firmas habían comenzado comenzado a hacer publicidad a nivel nacional en radio y TV. Robert Mondavi

Robert Mondavi comenzó a hacer vino en Napa Valley en 1943, cuándo convenció a sus padres de comprar la viña Charles Krug por $75.000. Tras la muerte de su padre, Mondavi administró la viña junto con su hermano, Peter,, pero a menudo discrepar Peter discreparon on respecto respecto de cómo manejar manejar el negocio. En 1966, Mondavi pidió $100.000 $100.000 prestado a familiares e inversionistas privados y estableció su viña en los viñedo To Kalon (significa “más alta belleza” en griego) en Oakville, California.32 La vinera Robert Mondavi se convirtió convirtió en una de las vinateras más innovadores, de mejor calidad de EE.UU. a finales de 1960 y comienzos de 1970. La compañía introdujo muchas técnicas nuevas a la industria vitivinícola de California, incluyendo fermentación fría, tanques de acero inoxidables y uso de pequeños barriles de roble francé francéss para para enveje envejecer cer vino vino de calida calidad. d. En 1972, 1972, el diario diario Los  Angeles Times nombró al Cabernet Sauvignon de 1969 de la vinatera como el mejor vino producido en California. Para estimular la demanda de sus productos productos,, Robert Mondavi Mondavi se dispuso dispuso a educar a los consumidor consumidores es estadounide estadounidenses nses y aumentar aumentar su wine apr aprec ecio ionia. al fine través través es de de los añ se se convir con enviñedos un líd líder promo promotor la indus industri tria vinera vinera de California. Califor Alentó Alentó a. losA visitantes visitant a ir años, deos, excursión excurs iónvirtió a tió losen yersaborear sab oreartorlosde nuevos nuevos vinos vino sa que había creado. Además, Mondavi comenzó a ser anfitrión de conciertos, conciertos, exhibiciones de arte y otros acontecimientos culturales en la viña To To Kalon. En 1976, la compañía compañía estableció el programa Great Chefs, el primer programa culinario culinar io de vinateras en EEUU. Robert Robert Mondavi explicaba explicaba su filosofía filosofía con respecto respecto al fine wine, comida y artes: “Las personas que disfrutan de la comida, arte, música, también disfrutan de los fine wine y los disfrutan más juntos...El vino vino es más que una bebida. Es una cultura.” Robert Mondavi decidió entrar en el segmento segmento popular premium premium a finales de 1970. Por consiguiente, compró una cooperativa local y la renombró Woodbridge Winery   (vinatera). (vinatera). Durante los ‘80, Woodbridge llegó a ser el vino de venta masiva de la compañía compañía y el año pasado, generó $265 m millones illones de ingresos. Mondavi fue pionero en un número de nuevas prácticas en Woodbridge incluyendo un fácil operación de filtrado en los cilindros para producir vino blanco. Woodbridge también también fue la primera winery  en   en cosechar vinos varietales valorados popularmente.

En 1979, Mondavi Mondavi se convirtió en el primer vinatero vinatero de California California al asociarse asociarse con un productor productor francés de elite producir un vino ultra de premium en EEUU. esto, esto, la compañía formóRothschild una empresa empresa al 50/50y con el Baron Phillipe Rothschild, el patriarca patrPara iarca lograr de la Chateau   (villa) Mouton de laconjunta región de Bordeaux en Francia. Ellos nombraron la nueva empresa Opus One. Timothy Mondavi, hijo de Robert, trabajó con Lucien Sionneau, vinatero de Mouton-Rothschild para producir la primera vendimia de Opus One en

 

Oakville. En 1998, los socios vendieron vendieron su prestigioso vino en más más de 65 países. países. La compañía realizó una colocación colocación de acciones inicial en junio de 1993 con el fin de financiar las inversiones sustanciales susta nciales de winery  en   en capital capital circulante, circulante, adquisición adquisición de tierras y replantació replantación n de la viña. Durante Durante el año siguiente, la compañía lanzó una nueva marca de vinos de la región Central de la Costa de California e introdujo intro dujo una línea varietales varietales italianos italianos cultivados cultivados en California California llamados llamados La Famiglia Di Robert Mondavi. Mondavi. A través de este período, la compañía continuaba aumentando su reputación como un líder innovador en la industria. indust ria. Mondavi Mondavi comenzó comenzó a trabajar trabajar con con la NASA en 1993 1993 para para aplicar teledetecci teledetección ón y la tecnología tecnología de de cartografía digital para mejorar el manejo de los viñedos. Además, la compañía introdujo una botella de tapa rosca  que pronto muchos otros adoptaron.  Mondavi inició una serie de empresas empresas conjuntas internacionales a parir de m mediados ediados de los ‘90. La compañía formó una empresa conjunta conjunta del 50/50, nombrándola Luce Della Vite (luz de la vvid), id), con la familia Frescobaldi de Italia. Los socios compraron tierra tierra junto a la hacienda de Frescobraldi Frescobraldi y produjeron su primer vino de de lujo en 1995. Mondavi estableció una empresa conjunta del 50/50, nombrándola Caliterra, con la familia Chadwick de Chile en 1996. Cuatro años más tarde, ellos emprendieron una empresa conjunta con Rosemount de  Australia para producir dos vinos nuevos de calidad superior, uno de Australia y uno de California. La compañía también empezó a contratar vinos no envasado desde Francia a finales de los ‘90, donde el envejecido enveje cido y embotellado embotellado se realizaba realizaba en Woodbridge Woodbridge bajo la etiqueta etiqueta Vichon Mediterran Mediterranean. ean. Mondavi Mondavi entonces se dispuso a adquirir 120 acres de viña viña en el sur de Francia. Esperaban desviar la producción de los vinos Vichon a esta propiedad, pero los ciudadanos locales expresaron su aguda oposición para los planes de la empr empres esa. a. Un winemaker   local dijo, “Los Mondavis terminarán terminarán destruyendo destruyendo a nuestros nuestros artesanos tradici tradiciona onales les que hacen hacen vino, vino, tal como McDonal McDonald’s d’s está está destru destruyen yendo do la gastro gastronom nomía ía franca francaesa esa.” .”34  La compañía abandonó sus planes y vendió Vichon en 2001. Robert Mondavi Mondavi hizo varias inversiones inversiones princ principales ipales en California California en los pasados pasados tres años. Primero, Primero, la compañía emprendió el proyecto To Kalon, una renovación de $28 millones de su principal winery en Oakville. Mondav Mon davii también también abrió abrió Golden Golden Vine Vine Winery Winery en un nuevo nuevo parque parque temát temático ico Disne Disneyy en Califo Californi rnia. a. Esta Esta atr atracc acción ión celebró celebró la histori historia a y el patrimon patrimonio io de la industria industria de vino vino de Californi California a y propor proporcion cionaba aba una oportunidad oport unidad para para educar educar a los consumidor consumidores es acerca acerca de los vinos vinos premium de de California. California. Finalment Finalmente, e, la compañía adquirió winery  Arrowood,  Arrowood, lo cual produjo vinos de alta calidad en la región Sonoma de California. Robert Mondavi, Mondavi, ahora ahora de 88 años, todavía todavía gastaba gastaba una gran cantidad cantidad de tiempo educando educando al público estadounidense acerca del fine wine. Él y su esposa, Margrit, se convirtieron en benefactores benefactores principales de Copia: American Center of Wine Food and the Arts ( Centro Centro estadounidense para para el Vino, Comida y Artes), el cual fue abierto en 2001. Mientras Michael Mondavi realizaba las funciones de Presidente del Directorio, su hermano Tim continuó como cabeza de winemaker  y   y Vice Presidente. La familia aún mantenía el 50% de las acciones de la empresa y la mayoría del derecho a voto. Winemaking

Tim su equipo aspiraban a cr crear ear los vinos más finos en elnuevas mundo.diseñadas Para lograr esa meta, meta,laTim y los otrosMondavi Mondaviy Winemakers  a menudo experimentaron confinos técnicas para realzar calidad de los productos productos de la compañía. compañía. Tim también trató de utilizar procesos de técnicas naturales, naturales, a lo largo del proc proces eso o del del crec crecim imien iento to de la uva uva y winemaking   e introduj introdujo o mucha muchass técnicas técnicas de cultivo cultivo y winema winemaking king ambientalmente amigables a través de los años. En los ‘70, Tim inventó el término " growing wine"(viticultura) para describir su su creencia ferviente ferviente que los procesos procesos de crecimiento y de de vendimia de la la uva no podían verse verse como com o separa separadas das de la prácti práctica ca de hacer hacer fine wine. Él descr describía ibía a menudo menudo el el producto producto final como “arte “arte líquido”35 Mondavi poseía y arrendaba 9.700 acres de viñedos en California y las empresas empresas conjuntas controlaban controlaban unos 1.600 acres adicionales en Chile, Italia y California. Estas viñas proveían aproximadamente aproximadamente 7% del suministro total de la uva de la compañía en FY 2001 2001 (año (año fiscal). Mondavi contrataba un gran porcentaje de de sus uvas internament inter namente e para sus vinos de más alta calidad. calidad. Por ejemplo, ejemplo, la etiqueta Robert Robert Mondavi Mondavi Winery   (RMW) obtenía el 63% de sus uvas a partir de las viñas de la compañía. La firma había invertido más de $50 millones durante los pasados diez años para volver a replantar las viñas después de la epidemia de la filoxera. Mondavi pensó aumentar aumentar su contratación interna de uva a aproximadamente el 25% en el 2005. La compañía compró com pró el resto rest deedos sus suminist sumi la uva 360 cultiva cultbró ivador dores inde pendien dientes , 100 de olos cuales adm admini inistr straba aban n o viñedo viñ en nistro Napa Naproa de Valley. Valley . La de compañ comlos pañía ía celebró cele largos lares gosindepen contr con trato atos s ates,lar largo go plazo plaz concuales los agricultore agricu ltoress para comprar comprar aproximad aproximadament amente e el 75% de la producción producción.. Mondavi Mondavi trabajó de cerca cerca con los agricultores cultivadores para asegurar la calidad del suministro de la uva, y para implementar técnicas nuevas

 

de agricultura desarrolladas en las propias viñas de la compañía. Mondavi Monda vi operaba winery  en   en California: Robert Mondavi Winery, Woodbridge, Byron, La Famiglia di Robert Mondavi, Arrowood, Mondavi, Arrowood, y Opus One (administr (administrada ada en conjunto con Chateau Mouton Mouton Rothschild). Rothschild). Cada una de estas winery   utilizaba moderna tecnología tecnología para garantizar el manejo adecuado de las uvas, la fermentación fermentación de más alta alta calida calidad d y los proces procesos os de envejeci envejecimie miento nto.. En la recién recién renova renovada da emblem emblemáti ática ca winery , por ejemplo, la compañía había instalado un sistema de fflujo lujo de avanzada tecnología que eliminaba la necesidad de bombas para transferir el jugo de las trituradoras a los tanques de fermentación a los barriles del roble. La instalación también constaba de 56 tanques de fermentación fermentación de roble francés de 5,000 galones que realzaban el aroma aroma y sabor sabor del vino. El barril barril del roble de envejecim envejecimiento iento permaneció permaneció como la la marca marca registra registrada da del proceso de winemaking   de Mondavi; la nueva bodeg bodega a de vino Oakville contenía contenía un sube suberráne rráneo o con clima controlado que contenía 1.300 barriles de de roble. Productos

Mondavi producía 16 diferentes marcas de vino a través de las propias bodegas de vinos y alianzas (Exhibit 13). Cada marca marca tenía tenía una reputac reputación ión por la la calidad calidad en su segmento segmento de mercado, mercado, aunque aunque las técnicas técnicas de de winemaking   variaban dependiendo del precio básico del producto. En FY2001, la compañía vendió 356.000 cajas de su marca emblemática, RMW, haciéndola la tercera etiqueta con ventas más alta de de la compañía. Mondavi Mondavi produjo estos vinos en su recién renovada de Oakville. La marca consistía en cuatro clases de vino: Napa Valley, District, winery   recién Reserve Reserv e y Spotlight. Spotlight. Los vinos Napa Valley fueron fueron el corazón de la marca marca del producto e incluían una línea completa de vinos de calidad para servir con las comidas. Los vinos District representaron representaron denominaciones particulares partic ulares dentro dentro de Napa Valley tales como como Oakville, Carneros Carneros y Stags’ Stags’ Leap. Mondavi Mondavi adjuntaba adjuntaba la eti etiquet queta a Reserva  a los vinos vinos de más alta alta calidad calidad producidos producidos en Napa Napa Valley Valley y los vinos vinos Spotlight Spotlight eran eran especiales, productos de distribución limitada disponibles sólo a través del retail store  de la viña.

Robert Mondavi winery

En los inicios inicios de los ‘90, los competi competidores dores comenza comenzaron ron a aprovecharse del hecho que Mondavi no tenía tenía un producto de stock limitado del segmento super super premium y los retailers respondieron exigiendo descuentos en los vinos RMW. Para contrarrestar estas amenazas, la compañía introdujo su marca de vinos Robert Mondavi Coastal en 1994 y le puso como precio a los vinos de $7-$10 por botella. botella. Esto permitía a la compañía mantener un precio básico más más alto para sus sus vinos RMW.36 Mondav Mon davii no operaba operaba una winery   separada para los productos Coastal; en lugar de eso, los procesos de winemaking   y embote embotella llado do tuvier tuvieron on lugar lugar en varias varias otras otras winery   de la compañía, Las ventas de Coastal crecieron rápidamente en los ‘90 y se convirtió en la segunda marca de ventas más más altas de la compañía. Sin embargo, la compañía se mostró desconforme recientemente recientemente con el hecho que esta marca no había emergido emergido como com o un líd líder er de categor categoria. ia. Además Además,, Coastal Coastal enfrent enfrentó ó compet competenc encia ia cada vez más int intens ensa a con las importaciones australianas así como también los rivales de California como Beringer, Kendall Jackson y Clos Du Bois. Gallo también escenificó escenificó una entrada agresiva e en n el negocio del vino premium premium.. La fijación de precios Robert Rob ert Mondavi Mondavi Coa Coastal stal Private Private Selectio Selection n

llegó lleg ómulando a ser basta compet competiti itiva va en ando segmen segmento to de mercad mercado oMondavi Coasta Coa stal.l.talLaPrivate compañí com a respon res refor reformulan do bastante sus nte vinosmás Coastal Coastal y renombrando renombr la marca marc a “Robert Mode ndavi Coastal Coas Priva tepañía Selection” Select ion”pondió endió el 37 otoño de 2001. La compañía esperaba esperaba elevar el nombre Mondavi al realzar la imagen de estos vinos. La compañía entró en el segmento popular premium en 1979 con su nueva marca Woodbridge Woodbridge. Sin embargo, la firma puso el nombre Mondavi en la etiqueta para enfatizar la conexión con la imagen de calidad de la familia. Gradualmente, la compañía compañía realzó el perfil de la marca marca Woodbridge y le restó restó importancia a la afiliación con la familia Mondavi.38 Aunque los precios eran mucho más bajos que los de RMW, la compañía empleaba las prácticas de winemaker , como el barril de roble roble envejecido, que muchos rivales en en este segmento no utilizaban. La línea de productos Woodbridge representaba el 76% del volumen volumen de cajas de la compañía compañía y el el 57% de los ingresos ingresos en en el 2001. Luego de los años de de rápido crecim crecimiento, iento, Woodbridge Woodbridge enfrentó enfre ntó creciente creciente competencia competencia en el segmento popular. popular. Rivales, como Gallo y Berin Beringer, ger, ofrecían ofrecían precios precios agresivos agres ivos y promoción promoción de nuevos productos. productos. Además, muchos muchos productores productores de vino de jarra y compañías compañías de licoress habían adquirdo licore adquirdo las marcas marcas populares y comenzado comenzado a aumentar los gastos de marketing marketing para estos productos. Mondavi adquirió o lanzó varias marcas de California a través de los años. Otra Otras s Ma Marc rcas as de Ca Cali lifo forn rnia ia Byron Byr on winery , localizada localizada en la región Santa Barbara, Barbara, posicionó posicionó sus vinos en los segmentos segmentos del vino ultra premiu pre mium m y lux luxury ury del mercad mercado. o. En 1994, Mondavi Mondavi introduj introdujo o la línea La Famigli Famiglia a Di Rob Robert ert Mondavi Mondavi de

 

varietales de vinos italianos. La compañía en la actualidad fijó el precio de estos vinos en $15-$40 por botella y los comerc comerciali ializó zó en los restau restauran rantes tes Italia Italianos nos de lujo y con los compra comprador dores es que los llevan llevan casa. El apisionamiento, fermentación y envejecimiento de esta marca se realizaba en una winery  que   que la compañía compró en Oakville y el embotellado se hacía RMW. Mondavi adquirió la la winery  Arrowood en el 2000, dando a la compañía compañía presencia en la región región de Sonoma. Sonoma. Arrowood producía fine wine, que generalmente costaban $40 o más, usando usando uvas cosechadas exclusivamente exclusivamente para los específicos denominados de Sonoma County. Alianzas Estratégicas Internacio Internacionales nales  A través de sus asociaciones internacionales, Mondavi quiso comenzar a producir fine wine en otras regiones del mundo y realzar su reputación como uno de los refinados del mundo. Michael Michael Mondavi explicó: “Vendemos “Vendemos dos cosas, calidad de imagen y winemakers  más refinados calidad del liquido. Mientras más alta la calidad del vino, más alta es la imagen y el consumidor está dispuesto a pagar más por el vino.”39 Nada proporcionaba más prestigio para Mondavi que la asociación asociación con Opus One. Opus One producía uno de los vinos más refinados del mundo en una winery  de  de $29 millones recién construida en Napa Valley. La empresa conjunta conjunta vendió vendió más de 30.000 30.000 cajas al año sobre una base restringida restringida con un precio de venta al al público de $140 por botella.

La compañía manejó cuatro otras empresas conjuntas en 2002. La asociación Frescobaldi produjo tres vinos de lujo. Los socios producían este vino en Montalcino, Montalcino, Italia y vendieron la mayor parte d de e él en los EEUU. La empresa conjunta chilena de Mondavi producía dos vinos: la marca de lujo Sena y la Caliterra enfocada al segmento popular premium. El apisonamieno y fermentación se realizaban en una nueva winery  localizada   localizada en Chile. La empresa conjunta envió el vino a granel a California para envejecerlo y embotellarlo y vendió aproximadam aprox imadamente ente el 25% del produc producto to en EEUU. Mondavi Mondavi recientem recientemente ente adquirió adquirió también también un un 49% 49% en Ornella Orn ellaia, ia, un winemaker   de de lujo en Italia y la compañía invirtió $8 millones en una empresa conjunta con Rosemount de Australia. Distribución

Mondavi vendió sus vinos a través de una red de más que 100 distribuidores de vino independiente y de licores en Estados Unidos así como también a través de importadores y agentes en otras naciones.   La compañía compañía mayorista mayor ista más más grande, grande, Southern Southern Wine Wine and Spirits, Spirits, repres representaba entaba el 29% de ventas ventas de la la firma. firma. Los 15 15 distribuidor distr ibuidores es líderes líderes genera generaban ban aproximada aproximadamente mente los dos tercios tercios de los ingres ingresos os de de Mondavi. Mondavi. El gran distribuidor típico manejaba más de 2.000 productos incluyendo las principales mar marcas cas de la mayoría de sus rivales.40  Estos mayoristas mayoristas vendian vendian los productos productos de Mondavi Mondavi tanto tanto en locales locales de retail   on y off premise. premise. Costco, el retail  de   de vinos más grande grande de la nación, nación, represent representaba aba el 10% del volumen volumen total de las las cajas de Mondavi.41 Mondavi empleó casi a 200 vendedores (más de de 60 individuos individ uos en FY1995) para comercializar las marcas de la compañía para los distribuidores independientes y grandes clientes de retail .42 Una sola fuerza de ventas apoyaba todas las marcas de la compañía. Proporcionaban a los mayoristas un calendario detallado de las campañas de marketing y promocionales y educaron a los distribuidores respecto de los vinos de la compañía. Mondav Mon davii organiz organizó ó concej concejos os de dis distri tribui buidor dores es para para reunir reunir informac información ión y ret retroa roalim liment entaci ación ón de su red de mayoristas. grandesque distribuidores expresaron recientemente desacuerdo ycon la organización ventas de Mondavi.Varios Ellos arguían una sola fuerza de ventas no podría comercializar no mantener la línea de entera de productos de la compañía eficazmente. Por ejemplo, señalaron que los vendedores necesitaron gastar una gran cantidad de tiempo introduciendo los vinos ultra premium y luxury luxury de Mondavi. En contraste, la fuerza de ventas se canalizó canalizó bastante más en las promociones, promociones, precios, demand forecasting  (capacidad  (capacidad de adelantarse a la demanda) ty manejo de shelf space para productos de precios polulares. Los mayoristas también opinaron que las marcas vendidas a través de canales diferentes, hacen difícil para un solo vendedor apoyar una línea completa comple ta de productos. productos. Aproximada Aproximadamente mente el 80% de las ventas ventas de Woodbridge Woodbridge ocurrier ocurrieron on a través de los super superme merc rcad ados os y mass  merchandisers, mientr mientras as la mayorí mayoría a de vinos vinos de catego categoría ría fueron fueron vendid vendidos os en 43 restaurantes y licorerías. Mondavi obtuvo el 8% 8% de sus ingresos de exportaciones (Anexo  14). Woodbridge Woodbridge representaba representaba una mayoría mayoría de ventas de exportación, exportación, aunque aunque RMW exportó un porcentaje porcentaje más alto de su vino que cualquier otra marca marca Mondavi.i. La firma normalmente Mondav normalmente vendía vendía su vino a un importador, importador, quien distribuí distribuía a los productos para los mayoristas o se los enviaba enviaba directamente a los retailers. Casi la tercera parte de las exportaciones de Mondavi fueron para Canadá, donde se vendió directamente a la red de retail   gubernament gubernamentales ales en Ontario Ontario y British British Columbia. La compañía hoteles tuvo éxito también en. UK Suiza, donde embarcaron directamente a Movenpick, a un agente de restaurantes, y retail representaba una enorme oportunidad, pero ese era outlets mercad mer cado o muy competi competitiv tivo o en el cual cual las firmas firmas australi australiana anass poseía poseían n 7 de las 11 marcas marcas líd lídere eress en el mercado.44

 

Marketing

Mondav Mond avii esti estimó mó que que el 12 12% % de los los cons consum umid idor ores es be bebi bió ó el 88 88% % del del vino vino comp compra rado do en los EEUU EEUU..45 Tradicionalm Tradic ionalmente, ente, los esfuerzos esfuerzos de marketing de la compañía compañía intentaron intentaron identificar identificar a los líderes líderes de opinión opinión dentro den tro de este grupo y mej mejora orarr su conoci conocimie miento nto y su aprecio aprecio de los vinos vinos de Mondavi. Mondavi. La fir firma ma ofreció ofreció degustaciones de vino, seminarios y otros otros acontecimientos educativos y culturales p para ara alcanzar al núcleo de este est e de bebedo bebedores res de vino. vino. Cada Cada año Monda Mondavi vi conduj condujo o 350.00 350.000 0 excurs excursion iones es en los viñedos viñedos Oakville. Oakville.  Además, la compañía se ofreció a sesiones de entrenamiento en hoteles y restaur restaurantes antes de lujo para demostrar cómo introducir mejor sus vinos a sus consumidores. También la compañía trató de contactar expertos en vino a través de la publicidad impresa en revistas influye influyentes ntes tales comoThe Wine Spectator , Bon Appetit   y Food and Wine.

Con el tiempo, tiempo, la compañía compañía comenzó comenzó a publicitarse publicitarse más extensame extensamente nte para ampliar ampliar su base de clientes clientes.. Mondavii lanzó su primera Mondav primera campaña campaña publicit publicitaria aria radial radial para promov promover er las marcas marcas Woodbridge Woodbridge y Coastal Coastal en en 1998 y su primera primera publicidad publicidad por televisión televisión nacional nacional en otoño otoño de de 2000. 2000. 46  Los gastos gastos de la compañía compañía en public pub licidad idad,, incluyend incluyendo o dis display playss de exhibic exhibición ión,, alcanzaro alcanzaron n los $20 millones millones en 2001. 2001. Michael Michael Mondavi Mondavi reflexionaba retrospectivamente retrospectivamente en las limitaciones de las estrategias de marketing de la firma a comienzos de los 1990: Todos aquellos aquellos eventos eventos de gala. Fuimos complacient complacientes, es, arrogantes arrogantes y comenzamos comenzamos creyendo creyendo en nuestra propia publicidad. Por décadas, nuestra industria envió un mensaje equivocado, que el vino era para las ocasiones especiales, especiales, mientras que las cervecerías cervecerías le dijeron a las personas que la cerveza es la bebida para cada ocasión. ocasión. Eso es una locura. locura. En la tierra de origen (Italia), (Italia), el vino vino era una bebida bebida para los obreros, obreros, no era una bebida bebida elitista, elitista, para los de bebedore bebedoress que trabajaban trabajaban en las oficinas. oficinas. Nuestra meta meta es cultivar al cliente quitándole misterio al vino, mientras todavía se mantiene la magia.47 Mondavi continuó buscando formas para establecer contacto con potenciales bebedores de vino y educarles acerca del fine wine. Por ejemplo, la compañía invirtió $11 millones en el Golden Vine Winery en California  Adventure Theme Park.48 La atracción, que abrió en febrero febrero del 2001, contenía una mini-viña, exhibiciones que mostraban las fases del proceso de winemaking , una terraza terraza al aire libre para para sabor saborear ear el vino y cenar, cenar, un restaurant de lujo, comida gourmet y vinoteca. Mondavi estimó que cuatro millones de personas personas visitarían esta winery  cada   cada año. 49  Sin embargo, embargo, el parque parque no atraía atraía a las multitudes multitudes que Disney había anticipado anticipado y el perfil demográfico demogr áfico de los visitantes no llenó las expectativas expectativas de Mondavi. Mondavi. Por consiguiente, consiguiente, Mondavi Mondavi traspasó traspasó a Disney los activos de Golden Vine Winery y la compañía descontó de los impuestos impuestos $11 millones en FY2002. Organización  

Tradicionalmente, Mondavi había sido organizado funcionalmente con los primeros vicepresidentes a la cabeza de la produc producción ción,, ventas ventas,, market marketing ing,, fin finanz anzas, as, etcéte etcétera. ra. En 2001, 2001, la compañí compañía a decidi decidió ó reorga reorganiza nizarr sus operaciones operac iones en tres unidades unidades comerc comerciales iales bien bien definidas: definidas: RMW RMW (incluyendo (incluyendo a Coasta Coastal), l), Woodbridg Woodbridge e y Empresas Empre sas Conjuntas y Small Winer Wineries. ies. La compañía compañía unió la compensació compensación n ejecutiva ejecutiva a la cantidad por la cual   cada unidad regrese el excedente del costo del capital de la compañía. La compañía implementó esta nueva estructura organización con fin nueva de estimular el desarrollo de un evidente, bien definido y com compet petiti itivo vodepara par a cada cada marca. mar ca.elLa nue va estruc estructur tura a dio a las unidad uniposicionamiento dades es comerc comerciale iales s la oportun opor tunida idad d y la autonomía auton omía para desarrollar desarrollar ventas ventas personalizadas personalizadas y estrategias estrategias de marketing marketing para cada una de líneas líneas de product pro ductos os de la compañ compañía. ía. En su carta carta más recien reciente te a los accioni accionista stas, s, Michael Michael Mondavi Mondavi y Gr Greg eg Evans explicaron por qué eligieron adoptar esta nueva estructura y en particular, por qué establecieron una unidad comercial separada para las empresas conjuntas y las winery  más  más pequeñas de California: Una [razón] es la importancia de claridad de la marca, queremos asegurar que la marca Robert Mondavi mantiene manti ene una imagen de calidad calidad bien definid definida a en el mercado mercado y no extralim extralimitado itado en un genérico, genérico, un 50 solo proveedor para los consumidores.  Competencia

Mondavi afrontó tres tipos de competidores: firmas rivales que estaban enfocadas en fabricar vinos premium, productores de grandes volúmenes moviéndose agresivamente en el negocio de vino premium y compañías globales de bebidas alcohólicas adquirían   para complem complementar sus negocios cerveza licores. Vea el Anexo un perfil perfilque de los competidores competwinery  idores para seleccio seleccionados nadosentar y Anexos para el de lay/ocerveza, 15 para 16-18 de vino e industrias de licores.

 

Focalizado en Los Competidores

Jess Jackson y su esposa, Barbara Banke, fundaron fundaron Kendall-Jackson Kendall-Jackson Estates en 1982. La firma firma se convirtió convirtió en una de las primera primerass winery  proveedoras   proveedoras de uvas de las regiones regiones del norte norte y centro de la costa de California. Kendall Jackson utilizó técnicas tradicionales de winemaking  como  como la cosecha manual y fermentación en barril de roble. La compañía irrumpió en escena escena en 1983 con su su Chardonnay ultra premium, premi um, el cual ganó el mejor prem premio io en la American Wine Competition. Competition. La compañía compañía ahora ofrecía ofrecía cuatro líneas de producto productoss que competiían competiían en los segmento segmentoss luxury, luxury, ultra y super premium premium.. Cada uno llevaba el nombre de marca Kendall Jackson. El vino mejor vendido, llamado Vinter’s Reserve valía entre $10-$16 por botella y competía directamente con la marca Coastal de Mondavi. Mondavi. Recientemente, Recientemente, la compañía comenzó a producir vinos K-J Collage, que mezclaban dos varietales de uva con sabores complementarios (e.g. Cabernet Sauvignon y Merlot). La compañía compañía puso como precio a estos vinos $10 por botella. Kendall Jackson vendieron 4.4 millones millones de cajas de vino en 2001, 2001, un incremento incremento del 19% del del volumen en 1999 1999 y generó apenas apenas $400 millones de ingresos.51 La firma poseía 11.000 acres de viñedos y operaba cuatro wineries. 52  Kendall Jackson se había movido realmente de forma muy agresiva para desarr desarrollar ollar producción de uvas en otros países. Más que formar empresas empresas conjuntas, conjuntas, la firma firma compró cantidades cantidades extensivas extensivas de tierrras tierrras y construyó bodegas bodegas de vino en Chile, Argentina, Argentina, Italia y Austral Australia. ia. La compañía compañía vendía el vino de estos países países bajo las marcas Villa  Arceno (Italia) y Yangarra Park (Australia). Michael Mondavi explicó la diferencia entre las filosofías de dos firmas con respecto a la expansión internacional: Kendall-Jackson

 

Nuestra Nuestr a filosofía filosofía es trabajar trabajar con con los socios locales. locales. La filosofí filosofía a de Jess es es entrar entrar en el país, país, comprar la tierra comprar tierra y tal vez hablar hablar con los vecinos. vecinos. Él ha creado creado mucha agitación agitación.. Tenemos Tenemos una pasión similar similar por la excelencia y hambre de conocim conocimientos ientos.. Pero no somos lo suficientemen suficientemente te inteligentes para hacer hacer lo que Jess está está haciendo.53 La compañía contrató contrató a Lew Platt, anterior Presidente Presidente y director director Ejecutivo de Hewlett-Pack Hewlett-Packard, ard, como su jefe ejecutivo en febrero del del 2000. Platt evaluó una serie de alternativas estratégicas estratégicas para el negocio, incluyendo incluyendo vender acciones al interior de la compañía o vender para un competidor. La firma recibió ofertas en 2001 de compradores incluyendo BRL Hardy, Diageo y Brown Forman. Los analistas estimaron el precio inicial en $1.5$2.0 billones.  54  Finalmente, Finalmente, la compañía decidió permanecer permanecer como una firma independient independiente e y Lew Platt Lew dimitió como CEO en junio del 2001. 55 John y Mario Trinchero Trinchero comprar compraron on la winery  Sutter   Sutter Home en 1947.  Los hermanos Trinchero vendian el vino a granel a los clientes en Napa Napa Valley durante durante los años 1950 y 1960. Bob Trinchero, hijo de Mario, se propuso mejorar la calidad de los vinos de la firma cuando se convirtió en el principal winemaker . Él transformó a la compañía cuando desarrolló la marca registrada de la firma White Zinfandel en 1972. La demanda para este vino popular de bajo precio precio crecía rápidamente y se convirtió en e ell vino premium de mayor venta en América en 1987. La firma gradualmente introdujo otros varietales incluyendo Chardonnay y Merlot. En 2002, Sutter Home estaba posicionada como una de las 10 marcas más sobresalientes de vino en los EEUU EEUU y Trinch Trinchero ero perma permanec neció ió como como una empresa empresa familia familiarr con sales sales de aproxim aproximada adamen mente te $400 $400 milliones.

Trinchero Estates

 Sutter había introducido muchas innovaciones favorables al consumidor que apuntaban al segmento popular prem premium ium.. Estos Estos incl incluy uyer eron on bo bote tella llass indiv individ idual uales es,, vari varied edad ad prem premium ium sin sin ta tapa pass sin sin corc corcho ho y et etiq ique ueta tass autoadhesiv autoa dhesivas. as. La compañía compañía también lanzó nuevos productos productos innovadores innovadores como Soleo, un vino tinto ligero que se toma enfriado y Sutter Home Fre, un vino sin-alcohol diseñado para atraer a mujeres embarazadas, choferes en función función y para otros que no consumían alcohol. A finales finales de los ‘90, la compañía ensanchó su su línea de productos introduciendo una marca de vinos ultra-pr ultra-premium emium llamados M.Trinchero Founder’s Estates. Estates.  Además, la firma lanzó Trinity Oaks, producida usando una mezcla de uvas de las regiones de la Costa Central y Lodi. La compañía puso a estos vinos un precio de aproximadamente aproximadamente $10 por botella. Finalmente, la familia familia Trincher Trinchero o intro introdujo dujo la marca marca Montev Montevina ina,, que consistí consistía a princi principalm palment ente e en variet varietale aless ita italia lianos nos cultivados en California. La firma puso a estos vinos u un n precio de aproximadamente $12 por botella. Hasta hace Hasta hace poco, poco, Southc Southcorp orp compet competía ía en un rango rango de los hetrog hetrogéne éneos os negocio negocioss incluyendo vino, embalajes, elecrodomèsticos elecrodomèsticos y hervidores de agua. En el 2001, la compañía compañía articuló su visión 56 de “llegar “llegar a ser la compañía compañía lider mundial mundial de vinos vinos premium premium de marca.” marca.” Para lograr esto, la firma decidió

Southcorp

enfocar enfoc ar exclusivamen exclusi vamente atención atención el negocio negociodedel premium premimás um grande y dejar unidades unidades operativas. Southcor Southcorp p te selaconvirtió en en el productor vinovino premium deltodas mundolas conotras la adquisición de Rosemount Estates en $728 millones en febrero del 2001. Las compañías combinadas poseían casi 20.000 acres de viñedos, casi todas localizadas en Australia. 57  Las firmas vendieron 20 millones de cajas de vino

 

premium y generaron aproximadamente $750 millones de ingresos en el último año.  58  Tres marcas (Lindeman, Rosemount y Penfold) representaban el 77% de ingresos de la compañía. 59 La compañía comercializó estas marcas a través de una fuerza de ventas global de aproximadamente aproximadamente 300 personas. 60  Southcorp poseía 35% del mercado y vendió 7 de las las 10 marcas más sobresalientes en Australia. 61 Sin embargo, la compañía generó sólo el 40% de sus sus ingresos ingresos en el país. país. La mayor mayor parte parte de las ventas ventas restantes restantes de de la firma firma vinieron vinieron de  América del Norte y Europa. La firma producía 2 de las 5 marcas importadas en EEUU. 3 de las 10 marcas líderes líder es en UK.62 Southcor  Southcorp p representaba representaba el 7% de todas las importacione importacioness de EEUU y el 10% de todas las importaciones de UK. 63 Tom Park, Park, CEO  de Southcorp Southcorp previo previo el trato, trato, esperab esperaba a que el trato trato generara generara $12 millones millones anuales anuales en los costos de las sinergias durante los siguientes tres años. Los ahorros vendrí vendrían an de cuatro áreas: racionalización racionalización de operaciones administrativas, administrativas, consolidación de oficinas de ventas en UK y EEUU, reducciones reducciones en el costo del transporte, cambio en el contrato de instalaciones para las winery . Park no esperaba reducir el tamaño de la fuerza de ventas, aunque esperaba reorganizarlo para para realzar cobertura geográfica del canal. Park creía creía que el consorcio proveía una oportunidad oportunidad para la reducción de costos adicionales a largo plazo en adquisición de botellas, botellas, embalaje y remoción remoción de desperdic desperdicios. ios. Él no había especificado especificado la cantida cantidad d de estos ahorros potenciales. Park también anunció su intención intención de simplificar la cartera del producto, quitando las mar marcas cas poco lucrativas y reduciendo competencia directa entre los vinos de la compañía. La compañía pensaba hacer crecer las ventas de sus tres marcas centrales y aumentar las exportaciones de sus mar marcas cas regionales más fuertes como Wynns Coonawarra Estate, Estate, Coldstream Hills y Devil’s Lair 64. Southcorp también también esperaba que los vinos ultra premium premium y luxury aumentaran aumentaran sus ventas y continuar continuar moviéndose moviéndose más agresivamen agresivamente te hacia otros mercados internacionales como Japón y Hong Kong. 65 Productores de Gran Volumen E&J Gallo Ernest y Julio Gallo fundaron su winery  en  en 1933. Para iniciar, Ernest pidió prestado $5.000 a su suegra y Julio contribuyó suegra contribuyó con los ahorros ahorros de su vida de de $900.23  Los hermanos aprendieron a hacer vino leyendo leyend o folletos de la biblioteca. biblioteca. Ernest Ernest enfocó la atención en el marke marketing ting mientras mientras Julio se concentró concentró en el winemaking . 66 Con el paso del tiempo, Gallo se convirtió en el productor de vino de jarra dominante en EEUU.  Al principio del siglo 21, Gallo se había convertido en el más grande productor de vino en el mundo y líder exportador expor tador estadoun estadounidense. idense. Gallo Gallo vendió 3 de las marcas marcas 4 más sobresalient sobresalientes es en EEUU, que producía producía 60   67 millones millon es de cajas cajas de vino y generab generaba a más de $1.6 $1.6 billones billones de ingresos ingresos en el el FY2001. FY2001.  Gallo permaneció como una empresa familiar, concentrándose en su visión de “una botella de vino Gallo en cada mesa.”6 Gallo poseía más de 16.000 acres de viñedos en California y compraba casi 1 de cada 3 racimos de uva cosechadas en el estado.69  Durante los ’70, Gallo marcó marcó nuevos rumbos en el desarrollo de contratos a largo plazo con los productores productores independient independientes es y comenzó comenzó a trabajar trabajar de cerca con proveedores proveedores para facilitar facilitar la transferencia de mejores prácticas. La compañía invirtió fuertemente en R&D y este trabajo condujo a muchas innovaciones en el crecimiento de la uva y winemaking . Gallo construyó aún plantas de laboratorios genéticos avanzados avanza dos durante durante los ‘90. La compañía compañía produjo produjo sus vinos vinos de jarra en tres tres enormes, enormes, de costo costo efectivo efectivo y  70 tecnológicamente sofisticadas “fábricas de vino” en Modesto, California.  Los tanques más pequeños en estas .71

instalaciones de producción contenían 100.000 galones decal vino Gallo había adoptado adopt ado una estrategia estrategi a de integración integración vertical verti sustancial. sustancial. Ellos tenían una cantera cantera de cal, una fábrica de corchos para botellas, producción de tapas roscas de aluminio y el noveno fabricante más grande de envasess de vidrio en EEUU. Gallo también envase también operaba operaba una una flota flota de 200 200 camiones camiones y una red de centros centros de distribución distr ibución a lo largo de de todo el país. país. La compañía compañía tenía tenía sus propios propios distribu distribuidores idores en en doce estados estados y en otras regiones, Gallo estableció estableció relaciones relaciones exclusivas exclusivas con vendedores vendedores mayoristas mayoristas independient independientes. es.  Gallo también trabajó de cerca con los grandes minoristas. Por ejemplo, la firma se asoció recientemente con Wal *Mart para para comenzar comenzar a vender vender Alcott Ridge, Ridge, línea línea de vinos  prívate label   para ser ser vendida vendida en Wal *Mart *Mart y tiendas Sam’s Club a $6-7 por botella. Muchos observadores de la industria vieron a Gallo como un portento en ventas y marketing. La compañía gastó mucho mucho en el negocio negocio de la publicidad publicidad para construir construir marca marca de valor y emplearon emplearon una gran fuerza fuerza de venta. Además, la compañía compañía realizó una investigación del consumidor muy efectiva efectiva para detectar los cambios en los gustos y preferencias y luego usó sus descubrimientos para introducir productos nuevos. Por ejemplo, la firma detectó la demanda creciente creciente para las bebidas carbonatadas en los ‘60 y por consiguiente, introdujo la marca de calidad vino espumante en 1971 yalcohólica) el muy famoso wine cooler (vino hecho los con‘80. malta y jugo de frutas, popular usa uvasAndre de baja y poca graduación Bartles and Jaymes durante Gallo reconoció el cambio en los gustos del consumidor hacia vinos más complejos muchos años atrás y

 

comenzó a adquirir viñas de alta calidad a todo lo largo de Sonoma County. La firma firma ahora poseía más de 6.000 acres en la region.73 La compañía también gastó $70 millones para construir una winery   premium de avanzada tecnología, teniendo una de las bodegas de vino más grandes del mundo. La compañía lanzó la marca de vinos premium Gallo de Sonoma en 1993. La línea de productos productos incluyó varietales mezclados que costaban $10 por botella, vinos de denominaciones específicas cuyo precio era de $16-$20 y Estate wines cuyo precio era de $35-$50. La winery de Sonoma produjo produjo otras marcas marcas premium incluyendo también Turning Leaf y Rancho Zabaco. Zabaco. Algunos observadore observadoress cuestionaron cuestionaron la habilidad de Gallo para tener tener éxito en el segmento premium. Seymour Leikind, Leikind, asesor de la industria, expuso sus dudas: “Luego de los años y los años de construir su imagen como el productor de bajo costo, ¿ puede convencer convencer al consumidor que hace vinos de calidad?” 74 Gina Gallo, la nieta de Julio de treinta y cuatro años se convirtió en winemaker   yy la fuerza creativa detrás de Gallo de Sonoma. Bajo de su liderazgo, los los vinos Gallo de Sonoma comenzaron a ganar muchos prestigiosos premios premi os en competenci competencias as internacionales internacionales,, generando generando asombro a lo largo de la industria. La compañía compañía la presentó prese ntó en su primera primera campaña campaña nacional nacional de publicida publicidad d para los vinos vinos Sonoma Sonoma en 1999. Los anuncios anuncios 75 retrataban una imagen del vino tan “de vanguardia, joven y divertido.” Con Gina Gallo como cara pública de la marca, marca, las ventas ventas de cajas cajas se dispara dispararon ron incontrolab incontrolablement lemente e de las 225.00 225.000 0 en 1998 a las 680.000 680.000 en  76 1999. Los consumidores comenzaron comenzaron a reconocer a Gallo de Sonoma como un gran valor valor entre los vinos de alta calidad y Gallo comenzó comenzó con los planes de expansión anunciada anunciada para su bodega de vino Sonoma. Aún, los analistas analistas de la industria industria se preguntaban preguntaban acerca del problema problema de la imagen de la firma firma y en particular, particular, se refirieron a la falta de un vino “distintivo” de vanguardia en el mercado. 77 Constellation Constellatio n Brand

Const onstelación elación Brands, una empresa controlada controlada por la familia Sands, transada en la

bolsa, fue una jugadora jugadora lider en el segmento de vino de jarra con marcas marcas como Inglenook, Inglenook, Almaden Almaden y Paul Masson. La empresa también Masson. también fue la segunda lider importad importadora ora de cerveza en Estados Estados Unidos y el cuarto nacional más grande productor de licores. En estos últimos años, la firma firma adquirió un número de compañías compañías de vino premium incluyendo incluyendo Franciscan Franciscan States, States, Ravenswood Ravenswood y Turner Road. Road. La compañía compañía estableció estableció una empres emp resa a conjun conjunta ta con BRL Hardy, Hardy, lla llamad mado o Pacifi Pacificc Wine Wine Partne Partners, rs, para para comerc comerciali ializar zar vinos vinos Premiu Premium m australianos en Estados Unidos. Además, Constellation adquirió Matthew Clark, un mayorista líder de bebida alcohólica de UK. Constellation generó generó $2.4 billones de ingresos ingresos en FY2001. Las ventas ventas del vino de jarra y premium popular representaban el 29% de las ventas, mientras los vinos super y ultra prem premium ium totalizaban $93 millones. Las importacion impor taciones es de cerveza, cerveza, licores licores y la filial filial Matthew Matthew Clark Clark representa representaba ba el resto de de ventas de de la firma. firma. Constellatio Const ellation n escogió escogió utilizar fuerzas fuerzas de ventas ventas separadas separadas para sus diferent diferentes es líneas de productos productos.. Una fuerza de ventas ventas se enfocó en en la cerveza y negocio de licores, mientras que otra filial comercializaba el vino de jar jarra ra y vinos vinos populare popularess premiu premium. m. Una tercer tercera a fuerza fuerza de ventas ventas se enfoca enfocaba ba en las importac importacion iones es distribuidas distr ibuidas a través de Pacific Pacific Wine Partners Partners y otro equipo se dedicó a comercializa comercializarr los vinos super y ultra premiu pre mium. m. Algunos Algunos analistas analistas especu especular laron on que la compañ compañía ía había había intent intentado ado adquir adquirir ir Trinch Trinchero ero Estate Estatess recienteme recien temente nte con el fin de penetrar penetrar en el segmento segmento Premium, Premium, pero habían escogido escogido no hacerlo por alto 78

precio solicitado y la considerable deuda resultante de las adquisiciones hechas por Constellation. Productores Productor es de Cerveza y Licores

El grupo Foster ha producido cerveza en Australia por más de cien años. La marca de Grupo Foster compañía se hizo popular a través de toda Australia y en muchos mercados extranjeros durante las últimas décadass pasadas. En 2001, la Cerveza Dorada década Dorada de Foster se ubicó como la segund segunda a venta importada importada de cerveza cervez a más alta en UK y la sexta mejor venta venta importada importada en Estados Estados Unidos. Unidos. Como todos todos los cerveceros cerveceros grandes, Foster ha utilizado un un proceso estándar y altamente automatizado automatizado para producir sus cervezas. La compañía comercializó sus cervezas usando anuncios humorísticos y entretenidos como su campaña “Foster’s  – It’s Australian for Beer”. La compañía entró en la industria de vino durante mediados de los ‘90 con la adquisición de Mildara Blass, uno de las principales winery   premium premium de de Australia Australia.. En octubre octubre del 2000, 2000, la compañía se convirtió en un jugador global principal con la adquisición de Beringer, una winery  con   con ventas anualess de $460 millones anuale millones y ganancias de $71 $71 millones. millones. Para Foster Foster en general, general, la cerveza cerveza y el vino dieron cuenta de 38% y 35% de renta respectivamente en FY2001. La compañía también operaba una cadena de bares en Australia y un pequeño negocio de licores. Foster aspiraba a convertirse convertirse en “una compañía global de vino con una presencia presencia líder en cada mercado mercado de 79 vino premium de todo el mundo.” La Gerenci Gerencia a vio el vino como como motor motor primari primario o de crecim crecimient iento o de la

 

compañía, aunque reconocieron y valoraron el fuerte fuerte flujo de caja generado por el negocio de la cerveza. La adquisición de Beringer había sido cara, pero proveyó a Foster con una de las 10 marcas más sobresalientes de vino vino en Estados Unidos. Beringer también tenía el liderazgo de participación participación en el mercado mercado en EEUU. en el segmento super Premium. Premium. El trato transformó a Foster en uno de los cinco más grandes productores productores de vino en el mundo. mundo. Los analistas analistas de la industria industria esperaban esperaban pocos costos de las sinergias para para emerger emerger de la adquisición. adquis ición. Sin embargo, embargo, esperaron esperaron que la compañía compañía para impulsar impulsar la posición posición de Beringer en Estados Unidos para aumentar las exportaciones exportaciones de vinos de Mildara Blass. Inversamente, Inversamente, anticiparon anticiparon que Foster se aprovecharía de sus activos de la cerveza internacional y del vino para ccultivar ultivar las exportaciones de Beringer 80 Beringer también poseía la parte principal de mercado en Estados Unidos en el segmento segmento súper del premio El trato Foster de transformado transformado en uno de los cinco más grandes productores productores de vino en el mundo. Los analistas de la indust industria ria esperaro esperaron n que pocos cuesten cuesten sinergia sinergiass para para descol descollar lar de la adquisici adquisición. ón. Sin embargo, embargo, esperaron que la firma apalanque la posición de Beringer en Estados Unidos para aumentar exportaciones de vinos Mildara Blass. Inversamente, anticiparon que Foster tomaría ventaja de sus activos de cerveza y vino internacional para hacer crecer las exportaciones de Beringer.80  Diageo Guinness y GrandMet GrandMet se fusionaron fusionaron en Noviembre de 1997 para formar Diageo. La nueva compañía, compañía,

establecida en Londres, se convirtió convirtió en el más grand grande e productor de licores del mundo y el quinto más grande productor produc tor de vino en el mundo. mundo. La firma firma también poseía Guinness Guinness Brewing, Pillsbury Pillsbury Foods y la cadena del restaurante Burger King. Diageo anunció que en julio del 2000 intentó enfocar exclusivamente la atención en el negocio de las bebidas alcohólicas y la firma acordó vender Pillsbury a Gen General eral Mills. A comienzos del 2002, Diageo estaba estaba tratando tratando de decidir si vender las acciones acciones al interior de Burger King o vender part parte e de las 81 acciones. Diageo generó casi $20 billones de ingresos en FY2001. La extensa cartera de la compañía en marcas de licoress incluía Smirnof licore Smirnoff, f, Johnnie Johnnie Walker, Walker, J&B y Gordon’s. Gordon’s. 38% y el 32% de las ventas ventas de la firma de los licores se realizaron Europa y EEUU, respectivamente respectivamente.. Las ventas restantes restantes estaban divididas entre América Latina y Asia/Aust Asia/Australia. ralia. Los licores licores y el vino representab representaban an aproximadam aproximadamente ente tres cuartas cuartas partes partes de las ventas de la firma de bebidas alcohólicas; Guinness y varias las marcas más pequeñas de cerveza generaron los demás ingresos. Como la mayoría de las firmas de licores, Diageo empleaba las técnicas de producción bien probadas, de producción a gran escala, técnicas técnicas caracterizadas por la baja proporción de mano mano de obra. La firma comercializó comercializó sus principale principaless marcas marcas de licores apelando apelando a emociones emociones del cliente y creando creando una imagen excitante, a menudo joven. El historial historial de Diageo en el negocio negocio de vino no fue estelar estelar.. La mayor parte parte de los vinos premium premium de bajo precio, tales como Glen Ellen, perdieron parte del mercado en estos últimos años. El único punto brillante era Beaulieu Beaulie u Vineyard, Vineyard, una una bodega bodega de vinos vinos premium premium en en Napa Valley. Valley. Las ventas ventas de de esta marca marca se habían habían duplicado duplic ado en los pasados pasados cinco años. años. En diciembre diciembre del del 2001, el de Diageo Diageo y el Pernod Pernod Ricard, Ricard, una firma firma francesa de bebidas, adquirió los activos de Wine and Spirits de Seagram. Diageo obtuvo las marcas Sterling y Monterey de vinos de mesa premium premium de California como parte de la transacción. transacción. La compañía pensaba usar el flujo de efectivo del capital disponible y su negocio de licores para financiar adquisiciones adicionales de 82

vino en un futuro cercano.   La visión visión de la compañía compañía era era convertirse convertirse en en “líder “líder del negocio negocio mundial mundial de las 83 bebidas premium.” Brown-Forman Brown Forman, Forman, líder de los productores productores de bebidas alcohólicas alcohólicas des destiladas tiladas,, de EEUU, generaron genera ron $2.1 billones billones de ingresos ingresos en FY2001. FY2001. Owsley Brown Brown II se despemeñó despemeñó como CEO  y su familia familia poseía el 70% de poder de voto de la empresa transada en la bolsa. La compañía manejaba cuatro negocios: bebidas alcohólicas, vino, L Lenox enox (porcelana) (porcelana) y Hartmann Hartmann (equipaje). (equipaje). Vino Vino y licores representaban 72% de las ventas ven tas y 89% de EBIT  (ingreso   (ingreso bruto) bruto) en FY2001. La marca líder líder de la compañía, compañía, Jack Daniels, Daniels, generó generó apenas la mitad mitad de las ganancias ganancias de la firma. firma. Jack Daniels Daniels fue la quinta quinta marca más más grande de de licores en el mundo y sus ventas de exportación se habían elevado al 700% en los pasados doce años. La compañía h había abía hecho crecer la marca comercializándola hacia jóvenes consumidores como icono americano con un orgulloso patrimonio. patri monio. En 2001, las exportacio exportaciones nes de Jack Daniels representar representaron on el 42% de ingresos de la marca. La compañía también poseía las marcas canadienses Canadian Mist, Southern Comfort y la marca Early Times de licores destilados. Estas líneas de productos habían perdido parte de mercado en los ‘90.84  Brown Forman entró en el negocio del vino en 1965 cuando comenzó a distribuir champaña Korbel. Tres años más tarde, la firma se en el importador de vinos Bolla compañía agregó otras importaciones importaciones deconvirtió productos italianos a su estadounidense línea línea de productos a través través de de losItalia años.y la Brown-Forman creó una División División de Vinos Vinos en 1991 para para organiz organizar ar su promoci promoción ón en el el negocio negocio de vino Premium Premium y la empresa empresa compró Jekel Vineyards, una winery   super premium de California. Al año siguiente, la firma adquirió Fetzer

 

Vineyard, la sexta bodega de vino premium más grande Vineyard, grande de California. La compa compañía ñía compró cuatro cuatro wineries adicionales adicio nales en 1999 incluyendo Sonoma-Cutr Sonoma-Cutrer, er, un super premium del productor productor de Chardonnay. BrownBrownForman Forma n generó un considerable considerable flujo libre de efectivo efectivo y no mantuvo virtualm virtualmente ente deuda, pero permanec permaneció ió cauteloso acerca de las adquisiciones futuras debido a los precios que se estaban pagando pagando por las wineries premium.85  Allied  Domec Domecq q era el segundo segundo productor productor más grande grande de licores licores y el cuarto cuarto vitiviní vitivinícola cola Allied Domecq más grande en el mundo. La compañía también operaba más de 10.000 tiendas de Dunkin Donuts, Baskin Robbins y Togo’s Togo’s en franquic franquicia. ia. Los ingresos ingresos totales totales de la firma firma superaron superaron los $4 billones billones en FY2001 FY2001 y el 87% de ventas de la firma provinieron de licores y vino 86. En 2001, el CEO Philip Bowman describió su visión 87.. para “desarrollar la empresa de vino premium a categoría mundial.”87 El quería hacer de Allied Domecq un product pro ductor or dominante dominante de de marcas marcas de vinos vinos premiu premium m más vendidos vendidos en mercad mercados os del Nuevo Mundo. Mundo. A comienz com ienzos os de ese año, la compañía compañía ya tenía marcas marcas y establ estables es inclu incluyen yendo do Clos du Bois, Atlas Peak y Callaway. Callawa y. Bowman articuló articuló cuatro cuatro criterios criterios para para hacer hacer las adquisic adquisiciones iones de de las wineries. Las empresas objetivo objeti vo necesit necesitaban aban vender vinos premium premium distintivos distintivos de marca, marca, para competir competir eficazment eficazmente e en EEUU,  Australia / Nueva Zelanda, América Latina o Sudáfrica; que tuviera una fuerte posición en sus mercados nacionales y presentar oportunidades para las sinergias y expansión internacional. internacional. Con esos criterios en mente, Bowman compró una serie de wineries  premium premium en 2001. 2001. Las Las adquisicio adquisiciones nes incluían incluí an a los líderes vitinícolas vitinícolas de Montana, Montana, Nueva Zelandia, Zelandia, así como como también la winery  Buena   Buena Vista de California. Además, la compañía adquirió dos wineries argentin  argentinas as y la winemaker premium líder de España, Bodegas and Bebidas. Allied Domecq escogió no comprar la empresa de Seagram de vino y licores debido al alto precio inicial. Bowman creó una división separada separada de vino para manejar este crecimiento estable de marcas. Él anunció su intención intención de realizar las sinergias de los tratos anteriores, hacer más adquisiciones y acelerar nuevas nuevas introducciones de productos productos en 2002. Los analistas analistas estimaron estimaron que Allied Domecq tenía un considerable exceso de flujo de efectivo operativo disponible para futuros tratos y la compañía podría generar fondos adicionales a través de la disposición de su empresa de alimentación.88 Moviéndose Moviéndo se Hacia Adelante

Mientras los competidores gastaban considerables cantidades de dinero persiguiendo estrategias agresivas de adquisición, Mondavi eligió enfocar la atención atención en el crecimiento or orgánico gánico de sus marcas premier. En su carta más reciente a los accionistas, Michael Mondavi y Greg Evans describieron sus planes para el futuro: Queremos hacer Queremos hacer énfasis énfasis en que así como como conducimos conducimos la siguiente siguiente fase de nuestro nuestro crecimient crecimiento, o, esperamos esper amos hacer eso primordialme primordialmente nte a través del crecimiento crecimiento orgánico orgánico directo, más que con las adquisicione adquis iciones. s. Las propiedades propiedades vínico vínicolasdes lasdes se han han vuelto cada vez más más caras en estos estos últimos últimos años y como consecuencia, consecuencia, no confiamos en adquisic adquisiciones iones para estimular estimular nuestro crecimient crecimiento. o. Ni deberíamos deber íamos.. Las marcas marcas de nuestra nuestra carter cartera a son todos todos vinos vinos de alta alta calidad calidad en el mercado mercado y una excelente administración.89

 

Notes: 1.

Revenues and operating expe expenses nses have bee been n restated back to to FY1998 to to conform to FA FASB SB EITF 00-14 00-14 & 00-25. 00-25. Years prior to FY98 FY98 have not be been en restated.

2.

All financi financial al results results ex exclude clude o one-t ne-time ime gai gains ns and losses. losses.

3.

Mondavi’s Mondavi’s fiscal fiscal year year e ends nds on on June June 30 30 .

Source: Robert Mondavi Corporation

 

th

* The Coastal brand has been re-formulated and re-launched as the Robert Mondavi Coastal Private Selection brand in FY2002.

Source: Robert Mondavi Corporation

 

Exhibit 3

Key Financial Statistics & Ratios (dollars in thousands)

Exhibit 4

California Table Wine Shipments by Market Segment

Exhibit 5

Market Concentration in Selected Countries – 1998

 

Exhibit 6

Wine Production 1999 (000s of Hectoliters)

 

Exhibit 7

Wine Consumption – Selected Nations

Exhibit 8a

Beer Consumption Per Capita (Liters)

Exhibit 8b

Consumption of Spirits (millions of cases)

Exhibit

 

Economics of Super Premium Wine (Beringer’s Wine Estates)

Exhibit 10

Key Statistics for a 100-acre Napa Valley Ultra Premium Vineyard

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