Caso practico VALOR GANADO_240817.pdf

VALOR GANADO Ernesto Fraga MDGP – DD073 ¿Cómo vamos respecto al tiempo? 

¿Estamos adelantados a atrasados?

Teniendo en cuenta que para el séptimo mes se debería tener un avance del 76.5% del valor planificado, solo se dispone del 66.6% del avance. Teniendo en cuenta el valor  planificado para esta fecha es de 374u. y el valor ganado para para la misma misma fecha es de 325u., 325u., da una variación en el cronograma de -49u. por lo que como el valor es negativo, estamos atrasados desde el punto de vista de cronograma. El método para saber la situación del proyecto con respecto al cronograma en un momento dado se da con la fórmula de “variación del cronograma”, donde al valor ganado (EV) de ese período se le sustrae el valor planificado (PV) de ese período. SV = EV-PV → 325u – 374u= -49u (valor desfavorable) 1 

¿Cuán eficientes somos en el uso del tiempo?

En consonancia con los datos anteriores, el índice de desempeño sale de dividir el valor ganado y el valor planificado. Siendo este resultado 0.87. Al ser un número inferior a 1 estamos en una situación desfavorable para el proyecto, lo que implica tener que tomar medidas correctivas para evitar más atrasos. En resumen, estamos en un 87% de la eficiencia a la hora de terminar tareas. SPI = EV / PV → 325u / 374u = 0.87 (valor desfavorable) 1 

¿Cuándo concluiremos?

Manteniendo la tendencia, el plazo se extenderá de 15 meses originales a 17.26 meses, es decir su plazo se extenderá 2.26 meses. Este dato se desprende de la fórmula que determina cuando termina el proyecto con la condicionante de que las tendencias se mantienen. (488u / 0.87u) / (488u / 15m) = 17.26 meses 2 EACT = (BAC/SPI) / (BAC / meses) → (488u ¿Cómo vamos con respecto al costo? c osto? 

¿Vamos por arriba o por debajo del presupuesto?

A la fecha, estamos por encima del presupuesto. Es decir, estamos gastando más de lo  planeado. Tenemos un costo costo real de 350u para ese período período con un valor ganado ganado de 325u, esto da una diferencia negativa de 25u a la fecha. El método de cálculo se hace con la fórmula de “variación de costo”, Siendo Sie ndo simplemente la resta del valor ganado con el costo real. CV = EV – AC → 325u – 350u = -25u (valor desfavorable) 1



¿Cuán eficientes somos en el uso de los recursos?

 No somos muy eficientes en el uso de los recursos dado que estamos aprovechando solamente un 93% de los mismos. Este dato sale de calcular el índice de “desempeño del costo”, siendo el resultado de dividir el valor ganado entre el costo real. CPI = EV / AC → 325u / 350u = 0.93 (valor desfavorable) 1 

¿Cuán eficientemente debemos usar los recursos restantes?

Para lograr encausar desde la fecha de control, se tiene que mejorar el desempeño un 18% ya que el índice de desempeño con base en el proyecto es de 1.18. Entonces debemos mejorar desde un CPI de 0.93 actual a un índice de 1.18 para nivelar recursos. Este dato sale de la fórmula que calculan los índices de desempeño (TCPI) TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) → (488u – 325u) / (488u-350) = 1.18 1



¿Cuánto va a terminar costando el proyecto?

Manteniendo los lineamientos actuales, el costo del proyecto será de 525.54u. Este valor sale de dividir el presupuesto original sobre el índice de desempeño del costo. EAC = BAC / CPI → 488u / 0.93 = 525.54u (Valor mayor al original) 

¿Estaremos por debajo o sobre el presupuesto?

Manteniendo los lineamientos actuales, estaremos 37.54u por encima del presupuesto  para terminarlo. Este valor sale de la resta entre el presupuesto original menos el costo estimado para la conclusión. VAC = BAC – EAC → 488u – 525.54u = 37.54u (situación desfavorable) 

¿Cuánto costará el trabajo restante?

Manteniendo los lineamientos de trabajo, el trabajo restante a partir de la fecha de es tudio es de 174.54u. Este valor se desprende del costo estimado hasta la conclusión del proyecto menos el costo real del proyecto a la fecha de corte. ETC = EAC – AC → 525.54u – 350u = 174.54u

SITUACION AL SEPTIMO MES 600 500       S       O 400       S       R       U 300       C       E       R 200 100 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

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11

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14

15

ACUMULADO PLANIFICADO

2

16

44

94 164 274 374 414 438 460 473 480 484 486 488

ACUMULADO GANADO

2

20

49

89 14 4 25 0 33 0

ACUMULADO REAL

4

24

54 104 154 250 350

MESES

ACU MUL ADO PL AN IF ICA DO

ACU MUL ADO GA NADO

ACU MUL ADO REA L

Figura 1 – Valor planeado acumulado, Valor ganado y valor actual acumulado.

La gráfica explica el proceso de la obra. Vemos como el valor ganado y el valor actual acumulado están por debajo de la línea del valor planeado acumulado. Esto indica que tenemos un retraso del cronograma por un valor de 49u, y un déficit en el costo de 25u. Seguramente este déficit en los recursos empleados sea el principal responsable del retraso del cronograma, además de que el porcentaje de efectividad no es óptimo. Lo que la gráfica objetivamente expresa es que para el séptimo mes se gastó menos de lo planificado y se produjo meno de lo planificado. 3 BAC 488 Presupuesto original PV 374 Valor planificado AVANCE PLANEADO % 76,5% Porcentaje que debería estar ejecutado a la fecha EV 325 Valor ganado AVANCE EJECUTADO % 66,6% Porcentaje ejecutado a la fecha AC 350 Costo real CV -25 Variación del costo SV -49 Variación del cronograma CPI 0,93 Índice de desempeño de costo SPI 0,87 Índice de desempeño de cronograma EAC 525,54 Estimación a la conclusión TCPI 1,18 Índice del desempeño del trabajo por completar base BAC ETC 175,54 Estimación a la conclusión VAC -37,54 Variación a la conclusión EACT 17,26 Determina cuando terminara el proyecto si la tendencia actual continua Figura 2 – Resumen de valores1,2.

Con base en los resultados del control, enuncie las medidas preventivas o correctivas que recomendaría.

Tenemos un proyecto que al séptimo mes de avance muestra un atraso en el cronograma y presenta un déficit del gasto. La primera acción a tomar es evaluar las tareas que no forman parte del camino crítico ver la posibilidad de reducir recursos. Esto va a derivar en un desplazamiento de la fecha de entrega de cada tarea. Lo que se debe tener en cuenta es que estas tareas pueden pasar a formar parte del camino crítico. Lo que se tiene que prevenir es que esta acción derive en un aplazamiento de la fecha de finalización del proyecto. Otras opciones a la hora de controlar el costo son basadas en la calidad de materiales,  proveedores y calidad de mano de obra. Manteniendo los requerimientos de los materiales, se puede buscar opciones más económicas. Con respecto a proveedores, se  puede intentar conseguir un proveedor más barato para el mismo material. Por último, se  puede mejorar el expertise de la mano de obra. Esto mejoraría el rendimiento mejorando la eficiencia.3 Como ejemplo se hace el ejercicio de reasignar recursos disponibles en tareas que no forman parte del camino crítico original y se intenta recuperar el cronograma y controlar el presupuesto. Se debe tener en cuenta que la performance de los operarios debe mejorar.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2

4

3

9

2

3

4

Reasignación

9

2

3

4

Obras de concreto

70

10

25

25

10

Valor ganado

70

15

25

20

10

Reasignación

70

15

25

20

10

Acero estructural

50

5

10

25

10

Valor ganado

50

5

15

25

5

Reasignación

50

5

15

25

5

Edificaciones

85

10

20

20

20

10

5

Valor ganado

65

5

10

30

20

Reasignación

85

5

10

30

20

10

5

5

Equipamiento

122

10

40

50

10

5

5

2

Valor ganado

70

5

30

35

Reasignación

122

5

30

35

10

5

5

2

Tuberías

65

10

10

15

10

10

5

5

Valor ganado

50

10

15

15

10

Reasignación

65

10

15

15

10

5

5

5

Electricidad

41

10

10

10

5

2

2

2

Valor ganado

16

6

10

Reasignación

41

6

10

5

2

2

2

Instrumentación

20

5

5

5

5

$$$ Acondicionamiento del sitio Valor ganado

9

0

10

11

12

13

14

10

10

10

5

5

4

15

Valor ganado

0

Reasignación

20

Aislamiento

16

Valor ganado

0

Reasignación

16

Pintura

6

Valor ganado

0

Reasignación

6

Arranque

4

Valor ganado

0

Reasignación

4

5

5

5

5

2

5

2

5

2

2

5

2

5

2

2

2

2

2

2

2 2

2

2

2

Figura 3 – Tabla con la nueva distribución de recursos. El objetivo es cumplir cronograma y presupuesto.

En la figura 3 se presenta como se modifica la planificación a partir de la tarea “Edificaciones” ya que las tareas previas ya fueron ejecutadas. Puntualmente la tarea “Edificaciones” tenía un retraso de 5u que se recupera en el mes 10. Otra posibilidad puede ser que se refuercen los recursos durante el período destinado,  pero al no ser una tarea crítica no es justificado. Situación similar se presenta en las tareas “Electricidad” y “Equipamiento”. Para el caso de la tarea “Tuberías”, a la fecha de revisión se contaba con un adelanto de 5u, por esto y a efectos de optimizar costos se reduce la disponibilidad del recurso en el mes 8. Esta tarea forma parte del camino crítico  por lo que se tomó precaución en no atrasar la tarea. OPCION DE REASIGNACION DE RECURSOS 600 500 400

      S       O       S       R       U       C       E       R

300 200 100 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

ACUMULADO PLANIFICADO

2

16

44

ACUMULADO NUEVO

4

24

54 104 154 250 350 385 409 436 449 471 490 506 508

94 164 274 374 414 438 460 473 480 484 486 488

MESES

ACUMULADO PLANIFICADO

ACUMULADO NUEVO

Figura 4 – Comparativa entre valor acumulado planificado original y valor acumulado reasignado incluyendo el costo real ejecutado.

Con estas reasignaciones se busca reencauzar el cronograma para respetar la fecha de fin y mantener el presupuesto controlado de aquí en adelante. La figura 3 muestra la comparación entre el presupuesto acumulado original y el nuevo acumulado. Con esta  planificación se mantiene la variación negativa de costo que hay en este momento ( 30).

REFERENCIAS: 1. PMI PMBOK Guide 5ta. Ed – PMI 2013. 2. PMI. Practice Standard for earned Value Management – S.E. PMI 2011. 3. Funiber DD073 – Seguimiento y control de Proyecto.