PROGRAMA ECONOMIA ASIGNATURA FUNDAMENTOS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES CASO PRÁCTICO UNIDAD 3
ANGELLE HOOKER DAVIS NOMBRE ESTUDIANTE
ISABEL CRISTINA RINCÓN RODRIGUEZ PhD. PROFESORA INVESTIGADORA SENIOR
Fecha, 07-17- 2020
ASIGNATURA FUNDAMENTOS DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
CASO PRÁCTICO
UNIDAD 3
OBJETIVOS
Estudiar que son cartas de crédito y la aceptación bancaria Conocer que es la negociación internacional y las fases y procesos que sigue. Comprender los elementos culturales que intervienen en el desarrollo de las negociaciones, así como los estilos de negociación
Pregunta 1: ¿Qué es la negociación integrativa? La negociación integrativa es aquella negociación en la cual las partes negociadoras se concentran en sus intereses individuales y los intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco común que permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso. La negociación integrativa recibe también las siguientes denominaciones: negociación basada en los intereses, negociación creativa y negociación cooperativa. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada Dentro de las negociaciones internacionales, podemos considerar diferentes estilos, de acuerdo con lo establecido por Felipe Ávila Marcué en el libro “Tácticas para la negociación internacional” así: Confrontación: Como la resolución de conflictos con nuestros propios términos y condiciones sin considerar los de la contraparte. Cooperación: Encontrando bases de negociación y soluciones concertadas entre las partes. Subordinación o aceptación: Tratando de ceder en algunos casos y dar prebendas en otras. Inacción: Implica retardar las acciones que generan solución de conflictos para buscar mejores posiciones de negociación. Retiro: Abandonar las situaciones de conflicto y no tomar parte en la negociación en forma permanente, esperando que el conflicto se resuelva por sí mismo.
Pregunta 2: ¿Qué se tiene que hacer para que esta funcione? Los pilares de la negociación integrativa son: Separar las personas del problema Centrarse en los intereses, no en las posiciones Inventar opciones en beneficio mutuo Utilizar, criterios, objetivos. Primero preparamos a fondo la negociación. Luego establecemos el marco de la negociación. Seguidamente, las dos partes negociadoras crean el máximo de valor en beneficio mutuo, es decir, amplían el pastel. Nos encontramos en la fase de la negociación integrativa o cooperativa. 1. Separar las personas del problema
En primer lugar, en una negociación debemos separar las personas del problema. En ocasiones la la relación relación del tiende a entremezclarse con el problema.elPor ello, separaremos problema. Atacaremos directamente problema. Seremos duros con el problema y blando con las personas. Reconoceremos el punto de vista y las emociones de la otra parte. Tratamos de conseguir, mantener y desarrollar las relaciones. 2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
Para alcanzar la solución al problema, debemos centrarnos en los intereses y no en las posiciones. El problema principal de una negociación no se fundamenta en las posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada parte. La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones limitan el número de posibilidades que puede manejar cada parte. Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen los intereses. Los intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta “¿por qué lo quiere?”. Los intereses pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados. Cuando la negociación se basa en satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir soluciones alternativas mutuamente beneficiosas. La solución conjunta del debemos problema identificar se centra en intereses, no en las posiciones. la negociación loslos diferentes intereses y hablar sobre En ellos.
3. Inventar opciones en beneficio muto
En esta fase los negociadores desarrollan conjuntamente opciones para resolver el problema compartido. Las opciones satisfacen los intereses de las dos partes. Una opción es un acuerdo o una parte de un acuerdo. Con estas opciones se agranda el pastel de la negociación antes de dividirlo. El negociador explora los intereses otra parte y analiza sus mutuos. propios intereses para desarrollar opciones creativas de quelaproporcionan beneficios Algunas recetas para inventar opciones creativas son: Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan opciones y luego se evalúan Examinar el problema desde diferentes perspectivas para generar múltiples opciones Identificar los intereses compartidos o comunes Compartir aquella información que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo en el desarrollo de la negociación Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear opciones Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para negociar Buscar siempre el beneficio mutuo 4. Utilizar criterios objetivos
Una vez que los negociadores han engrandado el pastel creando opciones en beneficio mutuo, centrándose en solucionar los intereses y separando a las personas del problema, llega el momento de repartir el pastel utilizando criterios objetivos. Mediante los criterios objetivos se concilian los intereses contrapuestos y se soluciona el problema. Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y científicos. Además, tienen que ser independientes de la voluntad de cada una de las partes. Los criterios objetivos se pueden basar en el valor del mercado, un precedente, juicio científico, criterio profesional, costes, criterios criterios legales, criterios morales, tradición y reciprocidad. En ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto independiente de las partes que aconseje, un mediador que ayude a alcanzar el acuerdo o un árbitro que tome decisiones vinculantes para los negociadores.
Sólo en el caso que nos hallemos ante una negociación sencilla, nos saltaríamos la negociación cooperativa y pasaríamos directamente a la negociación distributiva ya que en las negociaciones sencillas es imposible crear más valor o ampliar el pastel. Las negociaciones sencillas son aquellas en las cuales las relaciones son puntuales, no hay continuidad en las relaciones, hay un solo tema de negociación (en la mayoría de los casos es el precio), sólo intervienen dos partes en la negociación, margen negociación es limitado y nodirectamente hay negociaciones paralelas. En el este caso,de al no poder ampliar el pastel, se divide el pastel. Sin embargo, en la mayoría de las negociaciones se puede crear valor o ampliar el pastel. Para ello, hace falta una actitud abierta, creatividad y una predisposición a obtener mayores beneficios mutuos. La negociación integrativa es aquella negociación en la cual las partes negociadoras se concentran en sus intereses individuales y los intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco común que permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso. La Negociación Integrativa o Cooperativa: Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro Valoriza la creatividad, loa búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano más general, se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”. Realizar una mejor distribución de los beneficios entre las partes, buscando soluciones conjuntas a sus problemas y acordando compromisos Cinco son los pilares de la negociación integrativa, y son: Separar las personas del problema Visión Global del Problema Centrarse en los intereses, no en las posiciones Inventar opciones en beneficio mutuo
Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo Si te paras a pensar, te darás cuenta que negocias en cada minuto de tu vida: con tus hijos, con tu pareja, con tu jefe, con la compañía de teléfonos y hasta contigo mismo. La negociación es una parte esencial de nuestra rutina y, por ese motivo, hoy nos centramos en la negociación empresarial y vamos a hablar de dos estilos de negociación diferentes: la negociación distributiva y la integrativa. En el ámbito de las empresas se puede definir la negociación como un proceso por el que dos o más partes se reúnen para hablar de un contrato, de una relación comercial o de la venta de un producto o servicio, entre otros asuntos. La negociación empresarial se puede dar tanto en el ámbito interno de la empresa (los trabajadores negocian con los directivos) como en el externo (la empresa negocia con otra entidad que puede ser un potencial cliente o un proveedor).
¿Cuáles son las claves y los pasos de la negociación integrativa? Para lograr una negociación en la que ambas partes ganen es necesario seguir una serie de claves, como las siguientes:
Pon el foco en las afinidades no en las diferencias. Descubre cuáles son las necesidades de la otra parte.
Adquiere compromisos para satisfacer las necesidades de la otra parte. Aporta soluciones y alternativas cuando surjan puntos de conflicto. Estos son los principios que tendrás que tener en cuenta durante la negociación que, a su vez, se desarrollará en una serie de pasos:
Prepara la negociación. La preparación es fundamental para lograr una solución en la que ambas partes ganen. Prepara toda la información que necesites para negociar, fija tus objetivos y ponte límites que para ti supongan un mínimo. Analiza a la otra parte. Antes de comenzar a negociar es preciso que hayas hecho un estudio sobre la otra parte para conocer cuáles pueden ser sus necesidades en la negociación y las objeciones que puede plantear. El análisis de la otra parte te permitirá buscar también puntos en común.
Separa a las personas del objeto de la negociación. Los temas personales deben quedar fuera de la negociación Es preciso que te enfoques en los problemas y en las posibles soluciones, no en conflictos personales. Busca soluciones integrativas. Es esencial para alcanzar un acuerdo satisfactorio que busques soluciones en las que ganen ambas partes en la negociación.
Pregunta 3: ¿En qué se diferencia de la negociación distributiva? Hay diferentes clasificaciones para hablar de negocios en el articulo https://lanegociacion.wordpress.com/2010/12/10/estilos-de-negociacion/ nos https://lanegociacion.wordpress.com/2010/12/10/estilos-de-negociacion/ nos habla de los estilos de negociación y nos da una vista concreta de lo que implica cada una de ellas.
Estilos de Negociación ¿Qué Estilo de Negociación es el mejor? En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe un Mejor Estilo de Negociación, sino que el Negociador debe adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociación tendrá problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en las que participe serán exactamente del mismo tipo. Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación: La Importancia de la Relación y la Importancia del Resultado. Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:
El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación. El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas. El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los resultados, en el futuro.esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados
El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos. El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés. Dentro negociaciones internacionales, podemos considerar estilos, de de las acuerdo con lo establecido por Felipe Ávila Marcué en eldiferentes libro “Tácticas para la negociación internacional” así: Confrontación: Como la resolución de conflictos con nuestros propios términos y condiciones sin considerar los de la contraparte. Cooperación: Encontrando bases de negociación y soluciones concertadas entre las partes. Subordinación o aceptación: Tratando de ceder en algunos casos y dar prebendas en otras. Inacción: Implica retardar las acciones que generan solución de conflictos para buscar mejores posiciones de negociación. Retiro-Evasión: Abandonar las situaciones de conflicto y no tomar parte en la negociación en forma permanente, esperando que el conflicto se resuelva por sí mismo. Para ser más específicos o un poco mas detallados al comparar podemos decir negociación en en función de cómo se que Fundamentalmente, Fundamentalmente, existen dos tipos de negociación configuren las relaciones entre las partes negociadoras:
La negociación integrativa basada en el criterio ganar-ganar. La negociación distributiva basada en el e l principio ganar-perder. En la negociación integrativa todas las partes ganan, por lo que se configura como el tipo de negociación más adecuado para generar confianza con la otra parte, mantener una buena relación, tener una comunicación fluida y lograr que ambas partes alcancen sus objetivos. Al existir un equilibrio entre ambas partes negociadoras es menos probable un conflicto en el futuro. La negociación distributiva busca obtener resultados por encima enc ima de todo , solo una de las partes que negocia alcanza sus objetivos, la otra parte “pierde”. Se genera una competencia entre las dos partes. Este tipo de negociación genera desconfianza y supone que puedan surgir conflictos en el futuro debido a la falta de equilibrio entre las partes.
La negociación distributiva es básicamente una competencia sobre quien va a obtener más de un recurso limitado, es una relación de suma cero, ganar - perder, el que una de partes alcance o no sus objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que emplee. En general, es una negociación en la que se observa un carácter monetario de los recursos en conflicto, ambas partes deben establecer sus puntos de partida, objetivo y resistencia, el espacio entre los puntos de resistencia de ambas partes es la zona de arreglo potencial. Los resultados alternativos se pueden obtener por la influencia de una tercera persona, que oferte mejores alternativas a cualquiera de los negociantes iniciales.
Las estrategias fundamentales se basan en e n descubrir el punto de resistencia . Lacuidado información obtenida es vital epara influenciar la otra parte para queselotiene cambie conseguira un acuerdo favorable, sumo en la información
proporcionada. Para influir en la otra parte se debe valorar un resultado particular, el costo de una negociación desfavorable o el de abandonar la negociación. Para lograr lo anterior es necesario establecer tácticas que sirvan para calcular el valor del resultado y el abandono de la negociación , manejar la impresión del resultado, modificar la percepción de la otra parte de sus propios resultados y manipular el costo actual de posponer o abortar la negociación.
Toda negociación es iterativa y conduce a un constante cambio de posturas , porque se va obteniendo información relevante. De la postura inicial, se desprenden las bases de la negociación y es a partir de ahí que se hacen concesiones por las partes para llegar a un acuerdo y con él el compromiso para cerrar el trato. RESUMIENDO, LAS CARACTERÍSTICAS DE ESTE MODELO DE NEGOCIACIÓN SON: Las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles La condición que impera es de tipo ganar perder Se trata de una negociación del tipo “regateo” La estrategia de las partes es de confrontación Puede ser atractiva para la obtención de ganancias Las metas de las partes inicialmente son irreconciliables Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto Cada una de las partes desea maximizar su beneficio Cada parte utiliza estrategias para obtener el mejor resultado Se tiene la idea de que este tipo de negociación es destructiva El proceso fundamental de esta negociación es buscar el arreglo con un rango positivo de negociación, ya que el objetivo de ambas partes es obtener tanto como el rango de acuerdo lo permita. Es la búsqueda de la mejor alternativa para un acuerdo negociado MAPAN, o BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement ). ).
EL ESPACIO DE ACUERDO EN LA NEGOCIACIÓN ESTÁ DEFINIDO POR: El precio inicial: es el punto de entrada para empezar a negociar una oferta El precio objetivo: es el precio al cual se desea concluir la negociación, es la meta óptima.
El punto de resistencia o de ruptura: es lo más que estaría dispuesto a pagar (comprador) o lo menos que estaría dispuesto a ofrecer (vendedor) para llegar a un trato. Rango de acuerdo: es la diferencia entre los puntos de resistencia de ambas partes. EXISTEN VARIAS TÁCTICAS DE DEFENSA ATAQUE PARAPARA OBTENER LOS RESULTADOS DESEADOS DURANTE UNA Y NEGOCIACIÓN, ENFRENTAR NEGOCIADORES QUE UTILIZAN TÁCTICAS TÍPICAS DE ATAQUE, TENEMOS CUATRO PRINCIPALES OPCIONES DE DEFENSA: Ignorar : aunque parece una muestra de debilidad, conlleva a un ahorro de energía que se puede utilizar para la obtención de sus objetivos. Discutir , es tratar de convencer a la otra parte de cambiar de actitud. Responder con lo mismo o contraatacar , puede llevar a que la negociación no llegue a buenos términos, pero también pude ser que lo negociadores se cansen y cambien por si mismos de actitud. Convertirlos en amigos, se puede evitar la agresión durante la negociación, siguiendo la teoría de que es más difícil atacar a un amigo que a un enemigo. LAS PRINCIPALES TÁCTICAS COMPETITIVAS APUESTA POR LO ALTO LA MAYORÍA DE LOS EXPERTOS EN NEGOCIACIÓN COINCIDEN QUE INICIAR CON DEMANDAS ALTAS PERMITE OBTENER MÁS DE CUALQUIER TRATO. SPERBER1 PROPONE CINCO RAZONES PARA ELLO: Las demandas iniciales altas requieren más tiempo para dirimirse, lo cual otorga más tiempo para conocer a la contraparte. Indican que por lo menos cada uno de los negociadores espera ser tratado con imparcialidad. Muestran su persistencia para alcanzar sus objetivos. Provocan la disminución de las expectativas de la contraparte. Deja margen para hacer concesiones reales.
Además, se recomienda: No revelar objetivos y expectativas. Hay que dejar la contraparte muestre primero lo que desea conseguir. No hacer concesiones con demasiada facilidad, especialmente en temas importantes. La definición de rango de posible acuerdo o rango de conciliación de
intereses de Karras hace hincapié en la diferencia entre dos estimaciones: la que hace que el comprador del precio mínimo del vendedor y la que hace el vendedor
del precio máximo del comprador. Si los negociadores gustan de arriesgarse en el juego, dejaran el margen de maniobra para tener la posibilidad de hacer concesiones.
¿Qué significa un intercambio equitativo de concesiones? Este intercambio depende de varios factores: de las necesidades de las partes, del nivel de las expectativas de ambos y del concepto particular que posean sobre lo que es justo. EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO DE NEGOCIACIÓN POR POSICIONES O REGATEO: Sobre la compra de un libro antiguo, A Voyage to the South Seas, de William Bligh (1791), en buen estado, tiene una página rota, algunos errores de impresión y parte del encuadernado original está malamente reconstruido. Los ejemplares perfectos de este raro libro se venden hasta por 60,000 dólares. Supongamos que tenemos dos regateadoras interesadas en hacer un negocio. No tienen relación alguna y tampoco tienen intención de mantener una relación en el futuro. Bárbara quiere comparar el libro, es una empresaria quien comercia con libros de ediciones raras, y Samantha, quien quiere vender el ejemplar que heredó de su tío. La base de este regateo es el precio. Bárbara dispone hasta de 7,600 dólares para comprar esta edición y para ella no vale más. Es decir, su precio de ruptura es de 7,600 dólares, su precio de entrada es de 6,800 dólares. Por otro lado, suponemos que Samantha, por cualquier razón, debe conseguir por lo menos 7.000 dólares, para lo cual establece su precio de entrada en algo más, digamos que en 7,800 dólares. ¿Cuál es la situación actual de este caso? Es una situación de compra - venta o regateo ¿Cuál es el margen de regateo o zona de posible acuerdo? En la figura 4 se presenta el esquema de la negociación.
De acuerdo con Karras, el rango de conciliación o zona de posible acuerdo, es la diferencia entre dos estimaciones, la que hace el comprador (Bárbara) del precio mínimo del vendedor y la que hace el vendedor (Samantha) del precio máximo del comprador. Es la diferencia entre los precios de entrada de los regateadores $7.800 de Samantha menos $6.800 de Bárbara = $1.000. Al final de un intercambio equitativo de concesiones , Bárbara y Samantha llegan a un acuerdo. Un intercambio “equitativo” de concesiones, depende de varios factores: de las necesidades de los negociadores, el nivel de las expectativas de ambos, y el concepto de lo que es justo que tenga cada quien. Algunos expertos negociadores como Oskam y Calero, en su libro: Negotiate the deal you want, consideran que es razonable que, si una de las partes hace una concesión, espere que la contraparte le corresponda, en la medida de lo posible, con una concesión equivalente para llegar a un acuerdo.
CHICO BUENO / CHICO MALO
Para esta táctica se necesitan dos negociadores, uno que intimide y presione y otro que se gane la confianza del contrincante, para que una de las dos partes lleve a cabo la negociación con los resultados deseados.
EJEMPLO: Silvia y Martha, son dos prominentes abogadas latinoamericanas quienes han decidido abrir su bufete en Nueva York. Están negociando la compra de unos libros de derecho internacional usados por dos abogados veteranos, Jimy y Lionel. Al comienzo de la reunión Jimy anuncia con voz firme: “Lo menos que podemos aceptar por los libros son 13.000 dólares. Tómenlo o déjenlo”. Sin embargo, Lionel discute con su socio: “pero hombre, si ellas apenas están comenzando, ¿qué tal si los dejamos en 11.000?”. El precio justo de los libros en el mercado es de 7.000 dólares, pero Jimy y Lionel montaron una escena en la cual Jimy es el malo que hace exigencias extremas y Lionel es el bueno que se muestra razonable. Para contrarrestar la táctica, Silvia responde: “Es interesante…! Hace una pausa para pensar, y de pronto se echa a reír y exclama: ¡Ustedes son geniales! Es la mejor representación del bueno y el malo que he visto en años. ¿Lo planificaron o fue una coincidencia? Pero hablando en serio veamos si podemos acordar un precio justo para estos libros. Jimy y Lionel no saben cómo reaccionar. Realmente no pueden ofenderse puesto que Silvia los felicitó y no saben con seguridad si ella ella hablaba en serio no. Tras neutralizar la táctica de sus oponentes sin echar a perder la negociación, Silvia y Martha pudieron proceder a discutir la compra por el verdadero valor. Es importante, para contrarrestar la táctica, hacerlo de manera que no parezca un ataque personal a la contraparte. Finalmente, Silvia no estaba interesada en ganar puntos en el enfrentamiento sino en comprar unos libros de derecho por un precio justo.
TEMAS SORPRESA En este tipo de táctica, una de las partes desea retrasar el arreglo del asunto , entonces introduce temas tangenciales a los objetivos de ambas partes. IMAGINE EL SIGUIENTE CASO: Usted es el gerente de comercialización de una enorme tienda de departamentos y está preparándose para hacer un pedido a una prestigiosa casa de moda de París. Todos los diseños se han presentado y ya se ha organizado un desfile de modas privado. Usted está a punto de firmar una orden de compra, cuando uno de sus compradores le informa de un modista italiano que produce ropa de un estilo y calidad muy similares a un coste mucho más bajo. Como gerente, usted está obligado la tienda, lo que concertado pospone sutodos decisión de hacerde el la pedido a ahorrarle la casa defondos Paris. aAunque ya por se hayan los detalles
operación, salvo por la firma del contrato. Al día siguiente, telefonea a la Casa de París, y le explica que usted se acaba de enterar, vía los rumores que circulan en el medio, que las telas cien por ciento de algodón tendrán una gran demanda dentro de dos meses. Como la colección primavera verano de la casa francesa utiliza solamente fibras sintéticas, usted ha decidido posponer la orden de compra hasta más entrado el año, quizás en otoño.
Los temas sorpresa proporcionan a quien las utiliza, tiempo para reconsiderar la decisión a la luz de la nueva información recibida . Como contramedida, es importante reafirmar la agenda original y los temas sentados en ella. Aunque en un principio la sorpresa puede sacar de balance, será preciso mantener la calma en sesiones subsecuentes. Si se tienen contactos dentro de la organización de la contraparte, se puede indagar si ha surgido algún suceso nuevo que hubiera causado el cambio de parecer. Es posible sondear si la contra parte se esconde tras una cortina de humo. También se puede protestar por la introducción de aspectos nuevos que podrían no guardar relación con la lista. Es necesario buscar alternativas ya que la contraparte, quizás no esté tan interesado en cerrar el trato. Mientras tanto, el viable presionar hasta conseguir que el oponente exprese el verdadero problema.
ESCOPETAZO Esta es una táctica intimidatoria, en la cual una de las partes exige tantas cosas al mismo tiempo que produce desconcierto en su contraparte, de tal manera que pierda la concentración sobre sus propios objetivos y demandas. Una variación de esta táctica consiste en abrumar al oponente con una gran cantidad de información, a fin de perder de vista los temas esenciales. Como contramedida a esta clase de táctica, si es la primera reunión es posible no tomar tan en serio tal acción. Si el diagnóstico del estilo de la contraparte dice que es un negociador duro,y es que una ytreta común. Cuando se pase a se considerar el negocio se obvio revisen losutiliza objetivos prioridades en la transacción, puede insistir en que la contraparte presente sus exigencias en orden de prioridad.
CUENTAS POCO CLARAS Con esta táctica el negociador manipula la información en beneficio propio . Suele utilizar cifras expresadas en porcentajes, “dinero relativo”, en lugar de cifras absolutas, “dinero real”. Costes unitarios, relativos en lugar de costes totales, reales. Cantidades redondeadas en lugar de cantidades exactas. Las cifras relativas distraen la atención de la contraparte. A CONTINUACIÓN, SE PRESENTAN DOS EJEMPLOS, EXPRESANDO LA INFORMACIÓN ENTÉRMINOS TÉRMINOSABSOLUTOS: RELATIVOS, EN CONTRASTE CON LA PRESENTADA EN
Suponga que es usted un contratista encargado de construir una casa y trata de convencer al propietario para que haga un gasto extra en un estudio adicional. Usted le dice: “¿Por qué hacer tanto escándalo por construir un estudio adicional en la parte posterior de la casa? Los costes tan sólo representan el 2 por ciento del coste total de la casa” (Dinero relativo). Si usted es el propietario de la casa (dinero real), y sabe que costos totales de la construcción de casa asciende ya a un pocoymás de 500.000 sin considerar los gastos extras para la de cerca, césped el jardín. Hasta euros, el momento se ha excedido en 100.000 euros su el presupuesto. El estudio, que sólo lo utilizarian de vez en cuando cuando le costaría 25.000 euros. Es en esta cantidad en la que debería estar pensando, no en el 2 por ciento. Imagine que usted es el comprador y se pregunta (dinero relativo), ¿por qué el mayorista de bolsos de mano, no acepta venderles el lote completo a 6,00 euros la pieza en lugar de los 6,50 euros que él le pide. Después de todo su pedido será de 1 millón de bolsos. ¡que rebaja tan pequeña considerando el volumen del pedido que usted piensa hacerle! (dinero real). Usted es el vendedor y se pregunta por qué el comprador no entiende que, si le hiciera una rebaja de 50 centavos de cada bolso, usted perdería 500.000 euros, con lo que apenas podría cubrir sus costes.
Como contramedidas a esta clase de tácticas, es importante dedicar tiempo para analizar la información. Si fuera necesario se podría buscar la ayuda de algún experto, especialmente cuando haya de por medio datos técnicos. Es esencial llevar a cabo estas medidas ya que siempre se encuentran maneras de “maquillar” la información cuantitativa para hacerla más atractiva.
OTRAS TÁCTICAS COMPETITIVAS: Acorralamiento: Con esta táctica se pretende llevar a la contraparte a un extremo en el que ya no pueda resistir y tenga que ceder a nuestra oferta. a través delmejor enojoy oque hablar vozaalta de convencer que Intimidación el trato que se: Pretende está haciendo es el si noen llega cerrarse se perderá una gran oportunidad.
Ambiente hostil: Adopta actitudes que muestren enojo o desesperación por terminar con la negociación en las que se utilizan frases como “lo puedes hacer mejor que eso”, “no me hagas perder el tiempo”.
Bibliografía-Webgrafía -Lecturas de la Unidad -https://www.asconsulting.es/ -https://www.ceupe.com/blog/que-es-la-negociacion-distributiva.html -La Negociación Integrativa - ASConsulting -www.asconsu -www.a sconsulting.es lting.es › la-negociacio la-neg ociacion-inte n-integra gra 10/11/2017
- ¿Qué tipos de negociación existen? Autor: Beatriz Louzao Formadora en Negociación Entusiasta del continuo aprendizaje en temas de Negociación Nacional e Internacional Experta en Negociación en Retail
[email protected] -Ceupe.com - https://lanegociacion.wordpress.com/2010/12/10/estilos-de-negociacion/
Atenta a correciones y sugerencias docente. Gracias! Blessings!
