Caso Practico SemanaVIII

Caso Práctico. Cultura Organizacional

EL PROBLEMA Muchas fusiones producen choques culturales y, en última instancia el fracaso. Por ello, cuando en 2005 el gigantesco Bank of América (BOA) anunció la adquisición de la enorme empresa de tarjetas de crédito MBNA, muchos pensaron que en pocos años la fusión fracasaría. La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de libre empresa que también era muy secreto. Sus empleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas, se describirían como lujosas y los empleados de la empresa disfrutaban de salarios altos y prestaciones generosas: desde una cancha de golf en su campus hasta la flota de aviones corporativos y yates privados. En contraste, el Bank of América creció con economías. Su operación era de bajo costo, sin nada que tuviera un sentido. A diferencia de MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia eran más importantes que la velocidad. Era una máquina de adquisiciones que algunos comparaban con la implacable mente colectiva de Viaje a las Estrellas. Aunque dichas diferencias parecían una receta para el desastre, a juzgar por las reacciones de los empleados de BOA y MBNA la fusión ha funcionado bien. ¿Cómo es posible? Para tratar de administrar la transición cultura, los ejecutivos de ambas compañías comenzaron a comparar miles de prácticas que iban desde la contratación hasta las operaciones en los centros de atención telefónica. En muchos casos, BOA eligió conservar las prácticas cultura de MBNA, en otros, impuso los suyos a esta última. Por ejemplo, como las tasas de pago de MBNA estaban muy por arriba del mercado, muchos de sus directivos fueron obligados a disminuir su salario. Algunos se fueron, pero otros continuaron. En otros casos, las culturas se adaptaron una a la otra. Por ejemplo, el código de vestimenta de MBNA era mucho más formal que el enfoque casual de BOA, y al final se adoptó un estilo híbrido en que se esperaban trajes de negocios en las oficinas corporativas de la división de tarjetas de crédito y en la atención a clientes, pero en otros casos la norma era lo casual. Si bien la mayor parte piensa que la fusión fue exitosa, existen tensiones. Algunos directivos de BOA ven a los de MBNA como arrogantes y autócratas, mientras que algunos de MBNA perciben a los de BOA como burocráticos.

Caso Práctico. Cultura Organizacional ¿Qué pasó con los famosos privilegios de MBNA? Como es de suponer, la mayor parte desapareció. Se deshicieron de todos los aviones corporativos excepto uno. La cancha de golf fue donada al estado. También se fueron la mayor parte de las obras de arte que había colgadas en las oficinas corporativas de MBNA. IDENTIFICAR 1.) ¿En qué formas las culturas de Bank of América y MBNA son incompatibles? ¿Qué características se evidencian? 2.) ¿La cultura es importante para el éxito de una fusión o adquisición? ¿Por qué si o no? 3.) ¿Qué proporción de la suavidad de la transición, si es que la hay, piensa que viene de la atención de ambas compañías a sus diferencias reales en un esfuerzo por hacer que la fusión tuviera éxito? 4.) En este caso. ¿Cómo puede significar una cultura una desventaja para una organización? 5.) ¿Existe alguna manera de liberar las tensiones ocasionadas? Descríbala brevemente.