Caso Práctico Pedro Jimenez

Franco Arce Bellido Caso Práctico Pedro Jiménez

Centro Europeo de PostGrado (CEUPE)

Preguntas para el análisis 1. Con base en la información, información, identifique los actores (individuales y grupales) grupales) y hechos relevantes del caso. (Valor 15 puntos)  A continuación, continuación, se presentarán presentarán los los actores individua individuales les y grupales grupales del presente caso en análisis.  Actores Individuales: Individuales: 

Pedro Jiménez (PJ):  Empleado de SITELCO, donde llevaba tres años trabajando. Fue nombrado instructor local del nuevo Programa de Calidad Total.  Asimismo, se desempeñaba desempeñaba como Gerente de Servicio de Ingeniería, Ingeniería, responsable de realizar el trabajo de diseño de productos. Se presenta como un líder con trato agradable e igualitario, tanto con sus colegas como con sus subordinados.

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Antonio Campos (AC): Es el Jefe de Pedro Jiménez (PJ). Director de Ingeniería de SITELCO, el cual posteriormente fue reasignado como director de una sola línea de productos a punto de desaparecer. Él se presenta como un directivo que quiere aportar nuevas prácticas de gestión. Fue quien nombró a PJ como instructor del Programa de Calidad Total, considerando que dicho cargo debe ser ocupado por uno de sus mejores gerentes.

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Ricardo González (RG): Es el Director de Operaciones de SITELCO, par de  Antonio Campos Campos (al inicio del caso). caso). Según PJ, RG es una persona persona que se guía guía por las apariencias y no por cambios que se traduzcan en resultados que beneficien a la organización. Elegido como representante de calidad corporativo y a cargo del Programa de Calidad Total. Finalmente, es nombrado como nuevo Director General de SITELCO.

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Sergio Méndez (SM): Gerente del área de operaciones y que cumple la función de instructor junto con PJ en el Programa de Calidad Total, siendo nombrado por RG.

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Carlos Buendía (CB):  Fundador y Director General e SITELCO que posteriormente es cesado de sus funciones. Se presenta como un directivo con poco liderazgo.

 Actores Grupales: 

SITELCO: Empresa dedicada a la fabricación de placas de circuitos. Esta organización fue fundada hace 20 años por tres antiguos empleados de DiTelecom. Tenía como principales clientes a las operadoras de telefonía europea. Posteriormente, fue adquirida por TelSignal, quienes presentan un programa de Calidad Total para la mejora no sólo de los productos; sino también para fomentar mejores prácticas de gestión en todas las empresas del grupo. Es una empresa considerada con una dirección de tipo autocrático.

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TELSIGNAL: Una Joint Venture americana de telecomunicaciones, con un volumen de negocio de 500 millones de euros. Formularon el programa de calidad total basado en un modelo muy elogiado que pensaba implantar en todas sus filiales. Tenía como objetivo implementar este programa también para reunir a todas sus empresas bajo un solo paraguas corporativo.

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Equipo Local de Mejora de la Calidad: Grupo de directivos escogidos a dedo por RG. Este es el grupo encargado de implementar el programa de Calidad Total en toda la compañía.

Hechos Relevantes: 

Incremento de competencia de mercado y cambio de decisión de compra en función de los precios y plazos de entrega y no tanto en la calidad.

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Caída en ventas y recorte de personal en SITELCO.

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Cambio de dueños, compra por parte de TelSignal, una Joint Venture americana de telecomunicaciones, que cuenta con mayor cartera de clientes y desea implementar un programa de calidad total con el objetivo de mejorar la calidad del producto, fomentar mejores prácticas de gestión y de reunir todas las empresas dispersas y diversas que había adquirido TelSignal.

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Redefinición de procesos por parte de PJ, que, gracias a cambios de personal reacios al cambio, participación del personal a través de opiniones sobre cómo definir mejor el proceso, nueva estrategia de integración y reorientación basadas

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en metas de satisfacción del cliente, tuvo resultados positivos e impresionantes, teniendo así menos errores en los diseños, reduciendo a la mitad el plazo para terminar un diseño y eliminación de la tasa de rotación de personal. 

SITELCO presenta una división interna al tener rivalidades entre el área de ingeniería y el área de operaciones, polarizando la cultura corporativa.

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PJ y SG tenían discrepancias; sin embargo, supieron superarlas y trabajaron  juntos para poder llevar a cabo el curso de formación de calidad total y levar con éxito dicho programa.

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Predisposición y motivación por parte del personal para llevar a cabo el programa de Calidad Total; pero, no existía ese mismo espíritu por parte de los directivos, por lo que al final el programa terminó truncándose.

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Nombramiento de RG como nuevo Director General, al cesar a CB de sus funciones. A esto se agrega el nombramiento de un segundo director de Ingeniería y la asignación de una sola línea a AC, la cual estaba a punto de desaparecer.

2. ¿Describa los estilos de liderazgo de los directivos? (Valor 15 puntos) Ricardo Gonzales (RG): Según el enfoque continuo contingente de estilos directivos, se podría decir que RG se ubica en la posición 1, situación en la que el directivo toma todas las decisiones y los subordinados las asumen. Un estilo de líder autocrático.

Antonio Campos (AC): Presenta un liderazgo orientado a resultados y preocupado por sus trabajadores y el beneficio empresarial. Se ubicaría más en la posición 5 del enfoque continuo contingente de estilos directivos, ya que obtiene sugerencias sobre las alternativas y al final él decide.

Pedro Jiménez (PJ): A pesar de no ser directivo, lo he considerado en el punto 7, ya que él como jefe y sus subordinados participan de forma conjunta en todo el proceso de toma de decisiones haciéndolos participes de la misma. Tiene un trato igualitario con todos y plantea soluciones a los problemas.

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3. ¿Qué se puede asumir de la cultura organizacional de SITELCO y de TelSignal? (Valor 15 puntos) En ambos casos podría clasificarlo dentro de la tipología cultural basada en el sistema de recompensas como una cultura apática, en la cual hay un bajo interés por las personas y los resultados. Hay una falta de liderazgo notorio y con intereses particulares que no son los de la organización. Como bien se menciona en el caso, el estilo de dirección es uno autocrático y poco sensible a las preocupaciones de los trabajadores, lo que fortalece la idea de que la cultura de SITELCO es una apática.  Asimismo, debo mencionar que PJ trata de implementar una cultura integradora a través del programa de calidad total; sin embargo, esto depende de los directivos de la organización.

4. Identifique los cambios significativos del contexto que motivan el cambio en SITELCO. (Valor 15 puntos) Como se menciona en el texto de Habilidades Directivas, la gestión del cambio es un proceso complejo, para el que no hay respuestas perfectas y puede ser fruto de diversos factores en diferentes ámbitos, para este caso aplicaremos los siguientes:

Ámbito Social:  Se puede apreciar que hay cambios en el comportamiento del consumidor, los cuales se dan a raíz de una mayor competencia en el mercado y a medida que las placas de la empresa se iban convirtiendo en un producto genérico. De esta manera, los clientes empezar a cambiar sus decisiones de compra en función de los precios y plazos de entrega como principales atributos y ya no en la calidad.

Ámbito Económico: Por otro lado, como aspecto financiero de la empresa, se puede ver que es duramente golpeada con la caída a cerca de 40 millones de euros y había recortado su plantilla a 800 personas. Por lo general, las empresas al verse afectadas financieramente, toman como primera medida la reducción de personal, ya que representan un costo fijo “alto” para la organización; sin embargo, no siempre es la mejor

decisión, debido a que el capital humano puede ser un factor vital en el éxito de una organización, aún en situaciones críticas.

Ámbito Empresarial:  La compra de SITELCO es otro cambio significativo que se produce, probablemente por los problemas financieros que atravesaba la compañía. Si

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bien en términos generales la intención de TelSignal fue buena al querer implementar el programa de calidad total, se debió planificar mejor, adaptando cada programa a cada tipo de empresa y no de manera uniforme; asimismo, se debió trazar horizontes de tiempo más amplios y tener mecanismos de medición de los objetivos planteados.

Ámbito Directivo: Si bien no se menciona explícitamente qué tipo de liderazgo había antes de la compra de SITELCO por parte de Telsignal, se puede apreciar que hay la intención de realizar cambios en la cultura organizacional y cambios en el estilo de liderazgo y dirección de la organización a través del programa de calidad total. Sin embargo, esto únicamente quedó en buenas intenciones y no se tradujo en una política de la organización que adoptaran todos los mandos, ya que como se pudo ver los mandos inferiores si estaban dispuestos a realizar dicho cambio; por el contrario, los mandos directivos, hacían caso omiso a esto.

5. Describa el proceso de gestión del cambio de SITELCO: Problemas, obstáculos, impulsores y contexto del cambio. (Valor 20 puntos) Es importante precisar que SITELCO se encuentra en una etapa inicial de la gestión del cambio, la cual ha presentado varios errores en el camino los cuales veremos a continuación.

Problemas: 

Falta de planificación y organización del cambio por parte de Telsignal al adquirir SITELCO.

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Creación de un clima de insatisfacción en el personal de SITELCO.

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No existe claridad en la dirección del cambio, debido a que hay mensajes distintos por parte de los instructores (capacitadores) del programa calidad total y los directivos.

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Divisiones entre las áreas de ingeniería y operaciones.

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Demasiada burocracia en la organización para poder implementar el programa de calidad total o cualquier cambio que se desee realizar.

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Falta de trabajo en equipo.

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Falta de liderazgo por parte de los directivos.

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Falta de compromiso por parte de los directivos con el programa de calidad total.

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Obstáculos: 

La otra visión y falta de compromiso por parte de los directivos, obstaculiza las buenas intenciones de los capacitadores del programa calidad total, ya que estos limitan su implementación.

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Falta de tiempo de los capacitadores para poder cumplir sus funciones habituales, aparte del programa calidad total.

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Falta de planificación y presupuesto para poder ejecutar parte del programa calidad total como las reuniones semanales.

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Temor por parte del capacitador en tener que mentir a la gente.

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Por la misma burocracia, los problemas sencillos se hacían difíciles de resolver.

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El cambiar a RG como Director General fue un obstáculo más en la implementación de cualquier cambio positivo para la organización, ya que no tiene cualidades de un verdadero líder y cuenta con poco interés en el programa que se estaba implementando.

Impulsores: 

Antonio Campos, Pedro Jiménez y Sergio Méndez: Los dos últimos eran los capacitadores del programa, los cuales al inicio no se llevaban bien, pero como ambos estaban enfocados en los objetivos de la organización decidieron trabajar  juntos. Antonio Campos, apoyaba a Pedro Jiménez en la dirección del programa, mientras que Ricardo Gonzales prefería a Sergio Méndez, a pesar que tenía poco interés en este programa o ver la manera de cómo sacarle un beneficio personal.

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TelSignal: Al implementar el programa de manera simultánea en todas sus filiales.

Contexto del cambio: 

Como ya se ha mencionado, esto se lleva a cabo una vez que TelSignal adquiere SITELCO y decide implementar cambios.

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TelSignal opta por implementar los cambios en todas sus filiales sin tener una planificación clara en cada una de estas, ya que cada una es distinta y tiene una cultura organizacional diferente.

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No hay una planificación en donde definan bien los horizontes del tiempo, no se define bien qué es corto, mediano y largo plazo; así como tampoco se definen bien los roles del personal tanto directivo como mandos medios e inferiores en las distintas etapas.

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El contexto externo al parecer era uno en el cual las ventas disminuían y había una fuerte competencia, la rotación de personal aumentaba nuevamente y complicaba que la implementación de cambios tenga un interés primordial por parte de los directivos.

6. ¿Qué alternativas de solución se pueden dar? Evaluar pros y contras de cada opción y elegir la que considera mejor. (Valor 20 puntos)  

Realizar un rediseño del proceso de planeamiento estratégico: definir nuevamente la misión, visión y objetivos de la organización. Asimismo, analizar el macroentorno y el microentorno e implementar estrategias sobre la base de esta a niel de organización. Considero que esta opción es viable, aunque puede tomar más tiempo y costar más que otras; sin embargo, no la descartaría.

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Realizar un diagnóstico previo en cuanto al clima organizacional, a través de estudios que reflejen la situación de los jefes y subordinados; así como un diagnóstico sobre liderazgo dentro de la organización. Sobre la base de este se puede iniciar la gestión del cambio. Considero que esta opción es viable y la organización debería apostar por esta.  A través de este estudio se puede medir la motivación de los trabajadores, la satisfacción que tienen por el trabajo, por las remuneraciones, entre otros aspectos y así saber qué tipo de medidas se pueden implementar. Si bien este tipo de estudios puede tomar tiempo e implica recursos económicos, el costobeneficio de llevarlo a cabo es bastante alto, no sólo en aspectos cualitativos; sino también cuantitativos, ya que al aumentar la eficiencia y motivación de los trabajadores se podrá tener un mayor valor agregado.

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Definir bien el horizonte del tiempo, con metas claras y responsables en cada una de estas. Así como medir a través de indicadores de gestión los avances que se van llevando a cabo. Opción totalmente viable, a pesar que muchos podrían oponerse debido a que puede quitar parte del tiempo que destinan a sus funciones cotidianas; sin embargo, en diferentes organizaciones existen comités mixtos (de distintas áreas) que se encargan de implementar esto y tener indicadores de gestión.