Caso Practico Marcelo Salas

Respuestas de Ejercicio 1 A continuación aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en situaciones de ese tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello: -Evalúe cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la transformación de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco). 1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente elaborado. Un memorando no es exactamente la mejor opción puede llegar a ser muy agresiva seria de muy poco impacto para el cambio. 2. Imaginarse exactamente cómo tendrán que cambiar las actitudes y el comportamiento de los individuos para hacer que funcionen los equipos. El imaginarse no nos llevara a nada hay q tomara acciones poco valor para el cambio. 3. Analizar quien puede “perder algo” bajo el nuevo sistema. Un análisis minucioso puede mostrarnos con mayor claridad las ventajas y desventajas de los cambios esta posibilidad es medianamente buena. 4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de conformidad con los cambios que se produzcan. Las compensaciones son una gran motivación pero también deben estar de acorde a la posibilidad de una empresa. Medida con impacto alto. 5. “Vender” el problema que es la razón del cambio. Más que vender convencer a las personas que el cambio es bueno y mostrarles cual es el problema si no se cambia. Medida con alto impacto. 6. Traer un conferencista motivacional empleados acerca del trabajo en colectivo.

para

charlar

con

los

Una medida que de alguna manera podría ayudar pero creo que seria de bajo impacto 7. Diseñar sistemas provisionales para detener la confusión entre el paso de una forma a otra. Esta es una medida que nos ayudaría a mitigar un poco la confusión, medida con impacto mediano

8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las que se prestan los ser vicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear nuevos sistemas.

9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubículos estén separados solamente por cristales o por divisiones de poca altura. Esta medida ayudara a la mejor convivencia del personal la hará mas cercana pero considero que es una medida de bajo impacto. 10. Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes disgustados, ya sea por teléfono o personalmente. Dejar que sean ellos los que vean el problema en primera instancia. Esta es una medida muy agresiva pero podría ser de mucho impacto, ya que ponerse el los zapatos de otro siempre es bueno. 11.Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios ocurran sin traumas. Siempre es bueno tener un líder que se responsable de guiar los cambios con ejemplo. Medida de mediano impacto 12.Darle a cada uno un “solapín” o pegatina con un logotipo de “trabajo en equipo”. Si las personas no están convencidas de nada servirá un solapin o logotipo. Medida de muy bajo impacto. 13. Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los segundos posteriormente, añadir los terceros. Un cambio gradual es muy bueno debido a que el impacto en el personal no será tan fuerte. Medida con mucho impacto positivo. 14. Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la “agrupación en equipos”. Esta medida es muy buena ya que las personas se sentirán valoradas por sus opiniones y se sentirán parte de la empresa. Medida con mucho impacto. 15. Modificar el arreglo espacial de los convirtiéndolos en espacios para equipos.

cubículos

individuales

Esta medida nos permitirá que las personas interactúen entre siy trabajen juntos en equipo. Medida de mucho impacto 16. Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los demás cómo hacerlo. Esta medida tendría un impacto mediano ya que no es bueno diferenciar entre mejores y peores puede afectar a los demás miembros del personal ya que no se sentirán valorados por lo que hacen 17.Darles a todos un seminario de cómo trabajar como un equipo. Medida que tendría un impacto medio, nuevamente si las personas no entienden el por que del cambio y no desean cambiar no sirve de mucho. 18. Reorganizar el staff general de dirección como equipo y rediseñar el trabajo del gerente general como coordinador. Una buena opción si es que todos estarían de acuerdo con los cambios. Medida con un impacto medio. 19. Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde operen exitosamente equipos de servicios. Sería mejor enviar equipos completos a observar otras instituciones. Medida con bajo impacto. 20. Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos. Buena medida ya que los empleados podrán plantear sus propias soluciones y se sentirán valorados por sus ideas y aportes. Medida de impacto alto y favorable. 21. Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo. Nunca hay que retroceder en las decisiones tomadas. Medida de bajo impacto

22. Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrán que enfrentar acciones disciplinarias. Las sanciones disciplinarias son cosa del pasado lo único que consiguen es que los empleados se molesten más se estresen más y no cumplan con su trabajo. Medida de bajo impacto 23.Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la nueva forma de organización.

Esta medida de incentivo es buena y podría ser de alto impacto. 24. Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo. Medida que puede ser acertada si todos tuvieran claro los cambios. Medida de mediano impacto 25. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos. Es una buena opción ya que tener una coordinación y seguimiento permanente permitirá mejorar el desarrollo de sus funciones. Medida de impacto mediano 26. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los bonos para recompensar el desempeño de los equipos. Está medida puede desarrollar el trabajo en equipo y ser de alto impacto. 27. Conversar acerca de la transición y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a los coordinadores un seminario sobre como conducir a la gente en un proceso de transición. Medida que puede favorecer a mejorar el trabajo grupal pero sin embargo seria de mediano impacto. -Seleccione las cinco que usted aplicaría para adecuadamente esa transición en orden cronológico.

    

manejar

Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los segundos posteriormente, añadir los terceros “Vender” el problema que es la razón del cambio. Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la “agrupación en equipos”. Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los bonos para recompensar el desempeño de los equipos

Una vez haya terminado de evaluar, compare sus resultados con la tabla al final de este caso.

CASO 2.- CALIFIQUE SU DISPOSICIÓN PARA EL CAMBIO Algunas culturas organizacionales abrazan el cambio; otras tratan de matarlo -y con frecuencia lo logran-. Por Thomas A. Stewart. Enunciado Los ejecutivos dicen que tanto como las dos terceras partes de los esfuerzos de la Administración de la Calidad Total (ACT) fracasan. Michael Hammer y James Champy, autores del libro “mejor vendido” “Reengineering the Corporation” (Reestructurando la Corporación), estiman que más de la mitad de los programas de cambio radical que ellos patrocinan desaparecen en similar olvido. Haga un recorrido agridulce a través de los intentos fracasados de su propia compañía para su desarrollo. Si le sirve de consuelo, el problema no es nuevo. De acuerdo con el primer consultor en dirección, Nicolás Maquiavelo, “No hay nada más difícil de asumir, más peligroso de conducir, o más incierto de lograr, que tomar la dirección en la introducción de un nuevo orden de cosas“. No obstante, algunas compañías sí acometen el cambio rápidamente, aunque no siempre indoloro. Pienso en Motorola, que acogió la ACT con un abrazo apretado en los primeros años de los “80” y no la dejó ir, elevando continuamente sus estándares y sus ganancias. O la General Electric que utiliza un conjunto de herramientas de dirección, mapas de sus procesos, el estudio de las mejores prácticas de otras compañías y su programa para subvertir la burocracia para crear una maquinaria que produce el cambio del mismo modo que una turbina produce electricidad. ¿Por qué una organización prospera con el cambio mientras otra refunfuña como una adolescente? La cuestión no es sólo de interés académico. Para Andrera Sedano, consultante en Symmetrix, una firma de Lexington, Massachusetts, que se especializa en reestructuración, se irrita cuando ve cómo algunos trabajos avanzan suavemente mientras otros se atrasan, no avanzan. Dice su jefe, “En algunos lugares, hemos entrado con nuestras mejores personas y hemos roto lanzas. Eso es un despilfarro de nuestros recursos y los de nuestros clientes“. Personal y cultura -los sistemas humanos de una compañía- son los que hacen o destrozan cualquier iniciativa de cambio. Años atrás, la Compañía Wyatt, una firma de consultoría en recursos humanos y actuariales en Washington, D.C., encuestó a los ejecutivos de 531 compañías que habían reestructurado sus operaciones. Halló que las barreras citadas con más frecuencia para el cambio eran la resistencia de los empleados y una “cultura organizacional disfuncional”. Una cultura disfuncional, plantean, es una cuyos valores

compartidos y su comportamiento están en desacuerdo con su salud a largo plazo. Un ejemplo de esta difuncionalidad sería celebrar a ejecutantes estrellas individuales, inclusive aunque el equipo de trabajo produzca la innovación sobre la cual depende su futuro.

Sedano y varios colegas en Symmetrix han estudiado signos de disposición y resistencia para el cambio. Buscaron características que tienden a mantener las cosas en su lugar y alimentan la resistencia al cambio de comportamiento, así como los rasgos comunes de las compañías que adoptaron nuevas prácticas comerciales con éxito y esto dio lugar a un cuestionario (mostrado más adelante en este caso). Su primer propósito es el de evaluar la versatilidad de su compañía o unidad comercial. Mientras más alta sea la puntuación, más preparado está usted cuando se necesite el cambio. A la inversa, dice Bennott, “tratar de reestructurar una compañía que tiene una puntuación baja, es como enviar las tropas a la batalla contra fuerzas superiores“. La vieja cultura se alzará y lo vencerá. El cuestionario tiene un segundo o importante propósito: cómo se revelan las causas probables de fracaso, crear una agenda, una lista de las vías para hacer una gran reestructuración o reorganización, más factible de hacer. Dice Sedano” “El problema con el “lado suave” de la administración es la obtención de buena información, números que los hombres de negocios están dispuestos a aceptar. Esto le da valores específicos“. En el pasado, Sedano utilizó el cuestionario en una compañía química inglesa, un cliente potencial. Después, la jefa de reestructuración de la compañía se percató de que necesitaba más apoyo público de la alta dirección si se quería tener éxito en el proyecto, y usó las revelaciones para obtenerlo.

Ejercicio

Ahora, para ver cómo se clasifica usted, tome su pluma o lápiz. ¿Listo? Empiece.

En la columna de la izquierda aparecen relacionados 17 elementos clave sobre la disposición para el cambio. Califique a su organización en cada elemento. Déle 3 puntos a una clasificación alta (“Somos buenos en esto, confío en nuestras habilidades aquí“); 2, a una clasificación media (“Nos destacamos aquí: podríamos mejorar o usar mejor la experiencia“) y; 1 punto, a la clasificación más baja (“Hemos tenido problemas con esto, esto

es nuevo para nuestra organización“). Sea honesto. No confíe sólo en su experiencia; pregunte a otros en la organización, en todos los niveles, para clasificar también a la compañía. Los consultantes en Symmetrix opinan -no se sorprenda- que sería una buena ayuda que un extraño hiciera la evaluación con usted. TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO Clasificación de la disposición. Cómo hacerla: ALTA = 3 MEDIA = 2 BAJA = 1

1. Patrocinio El patrocinador del cambio no necesariamente es el líder de todos los días; él o ella es el visionario, el líder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder para ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Déle tres puntos el cambio será más fácil si el patrocinio viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe de una unidad comercial autónoma. Patrocinadores más débiles: ejecutivos de niveles medios o funcionarios asesores. Puntuación: 2 2. Liderazgo Esto quiere decir el liderazgo día a día la persona que cita las reuniones, establece las metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es más probable si el liderazgo es de alto nivel, tiene la “propiedad” (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que cambiar) y tiene claro en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o el liderazgo que no está bien conectado a través de la organización (a través de los de departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga éxito y debe ser clasificado bajo. Puntuación: 2 3. Motivación Puntuación alta para un fuerte sentido de urgencia de la administración ejecutiva, el cual es compartido por el resto de la compañía y por una cultura corporativa que ya enfatiza el mejoramiento continuo. Negativo: administración y trabajadores atados a la tradición, muchos de los cuales han permanecido en sus puestos de trabajo por más de 15 años; una cultura conservadora que desalienta asumir el riesgo. Puntuación: 3 4. Dirección ¿La administración ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente? ¿Con qué claridad ve la administración el futuro? ¿Puede la administración movilizar todos los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la acción? Puntuación alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la administración ejecutiva piensa que sólo es necesario un cambio pequeño, el resultado probable será ningún cambio; puntuación baja para usted mismo.

Puntuación: 3

5. Mediciones Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeño del tipo de las alentadas por la ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economía del negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de compensación y recompensa no las fuerzan explícitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe de lo que estamos hablando, un punto. Puntuación: 2 6. Contexto organizacional ¿Cómo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo en la organización? Por ejemplo, ¿encaja con un proceso continuo de ACT? ¿Ensambla con acciones estratégicas tales como adquisiciones o nuevas líneas de productos? Las dificultades aparecen más delante, para un esfuerzo de cambio que está aislado o si hay múltiples esfuerzos de cambio cuyas relaciones no están enlazadas estratégicamente. Puntuación: 2 7. Procesos/funciones Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseño de los procesos de la empresa que fluyen a través de funciones tales como: compras, contabilidad, cuentas por pagar, o mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales tienen una conciencia rígida, el cambio será difícil. Póngase más puntos según estén más dispuestos para cambiar procesos críticos y sacrificar estímulos o poder por el bienestar del grupo. Puntuación: 2 8. Patrón del competidor Ya sea usted un líder en su industria, o un rezagado, póngase puntos por un programa continuo, que compare objetivamente el desempeño de su compañía con la de sus competidores, y que examina sistemáticamente los cambios en sus mercados. Póngase un punto si el conocimiento de las habilidades de los

competidores es fundamentalmente anecdótico lo que dicen los vendedores en el bar. Puntuación: 2 9. Enfocado hacia el cliente Mientras más orientados estén todos en la compañía en el conocimiento de los clientes, más probable será que la organización esté de acuerdo con cambiar, para servirles mejor. Tres puntos, si cada uno de la fuerza de trabajo conoce quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, y ha tenido contacto directo con ellos. Quite los puntos, si ese conocimiento está confinado a algunos sectores en la organización (ejecutivos principales de ventas y mercadotecnia). Puntuación: 3 10. Recompensas El cambio es más fácil si los administradores y los empleados son recompensados por asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas en los equipos de trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales. Reduzca los puntos si su empresa, como la mayoría, recompensa más la continuidad de lo que se hace, que el cambio. Si los administradores se hacen héroes por cumplir el presupuesto, no asumirán riesgos aún si usted les dice que lo hagan. También, si los empleados creen que los fracasos serán sancionados, reduzca la puntuación. Puntuación: 2 11. Estructura organizacional La mejor situación es una organización flexible, con “pocas sacudidas” esto es, las reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudíquese una puntuación más baja, si tiene una estructura rígida, que no ha cambiado por más de cinco años, o ha sufrido varias reorganizaciones poco exitosas; que puede identificar una cultura tímida, que enfrenta el cambio, esperando que se vaya. Puntuación: 2 12. Comunicaciones (interpersonales) Una compañía se adaptará al cambio, mucho más rápidamente, si posee muchos medios de comunicación en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la organización y que todos los empleados usan y comprenden. Si los medios de comunicación son pocos, con frecuencia hojarasca que no se lee, y casi

exclusivamente en una dirección (de arriba hacia abajo), el cambio será más difícil. Puntuación: 2 13. Jerarquía organizacional Mientras menos niveles jerárquicos, será que un esfuerzo de cambio tenga éxito. Una capa gruesa de administración a niveles medios y de staf f, no sólo retarda la toma de decisiones sino también crea un gran número de personas con poder para bloquear el cambio. Puntuación: 2 14. Experiencia anterior con el cambio Póngase tres puntos, si la organización ha implantado cambios importantes exitosamente en el pasado reciente. Un punto, si no hay experiencias previas con cambios importantes, o si los esfuerzos de cambio fracasaron o dejaron un legado de disgusto y resentimiento. La mayoría de las compañías tendrán dos puntos, reconociendo éxitos equivocados, en intentos previos de cambio. Puntuación: 1 15. Moral El cambio es más fácil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y el nivel de responsabilidad es alto. Señales de poca disposición para el cambio: bajo espíritu de equipo, pocos esfuer zos voluntarios extra, y desconf ianza. Busque dos tipos de desconfianza: entre la administración y los empleados, y entre departamentos. Puntuación: 2 16. Innovación La mejor situación: la compañía está siempre experimentando; las nuevas ideas se implementan con aparente poco esfuerzo; los empleados trabajan a través de las fronteras internas, sin mucha dificultad. Malas señales: mucho papeleo; múltiples aprobaciones requeridas, antes de que las nuevas ideas se prueben; los empleados tienen que ir por los canales y son desalentados para trabajar con sus colegas en otros departamentos o divisiones. Puntuación: 2

17. Toma de decisiones Clasifíquese alto, si las decisiones se toman rápidamente, tomando en cuenta una gran variedad de sugerencias; y está claro donde se toman las decisiones. Clasifíquese bajo, si las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un “equipo” misterioso; hay mucho conflicto durante el proceso y señalamientos, después que se anuncian las decisiones. Puntuación: 2

Tomado de: Thomas Stewar t, “Managing Rate Your Readiness To Change”. Revista Fortune- Februay 1999.

CASO 3.Enunciado En uno de los hoteles de una cadena, de un alto prestigio y fama mundial reconocida, que opera en varios países y especialmente en América Latina, se vienen realizando ingentes esfuerzos por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir de una mayor satisfacción y fidelización de los clientes. Incluso existe la disposición de comenzar a realizar ejercicios estratégicos que posibiliten esa gestión de transformación. Las principales características y resultados de ese hotel en los últimos años de funcionamiento son los siguientes: - Es una instalación cuatro estrellas de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con 7 años de funcionamiento. Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en esa región específica. - La cadena tiene hoteles en 25 países de tres continentes, pero en esa área no tiene un gran historial, ni antecedentes. - Posee 400 habitaciones y una capacidad máxima de 650 huéspedes. - A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el índice ocupacional en los dos últimos años es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento. - Se ha comprobado que existen serias dificultades con la labor que realizan los turoperadores, los cuales no divulgan y captan con eficiencia los futuros clientes. - En los períodos anteriores sólo ha existido un cociente de repetición de un 3,1 por ciento. - Las encuestas de satisfacción aplicadas sistemáticamente a los clientes arrojan resultados inferiores a 5 puntos (base 10 puntos). - El 32 por ciento de los trabajadores tiene título universitario o de técnico medio para el sector. - El 100 por ciento de los directivos lo poseen. - La experiencia promedio en el sector es de 4,2 años.

- La asistencia al trabajo, se mantiene en los niveles y parámetros admisibles para este tipo de instalación turística, o sea es de casi 98 por ciento. - Sin embargo, el índice anual de rotación de empleados es relativamente alto, de 8,6 por ciento. - El promedio de edad de los trabajadores es de 29 años, mientras que el de los directivos es de 43,1 años. - Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo calificada en el territorio para trabajar en la instalación. - El gasto promedio diario por turista se viene reduciendo en los últimos tres años. - Producir una unidad de moneda cuesta 0,58 encontrándose en un nivel inferior a la mayoría de los hoteles de la cadena. - Aumenta en un 3,8 por ciento con respecto al año anterior el número de quejas, mientras que en lo que va del presente año se teme que esa cifra aumente. - Las áreas que más negativamente se comportan en este sentido son recepción, alojamiento, actividades gastronómicas y recreativas. - Se aprecian serias dificultades en la calidad de la dirección de los jefes, viéndose afectada la gestión participativa, y por ende el nivel de implicación y compromiso de los clientes internos (trabajadores). - Se aprecia que no han existido acciones de superación en los últimos tres años destinadas al equipo de dirección. - Las encuestas de clima laboral (base 10 puntos), se encuentran por debajo de 5 puntos. - En el año que acaba de terminar solo la cuarta parte de los trabajadores tuvo una acción de formación y desarrollo. - Más de la mitad de los empleados no domina otro idioma, que no sea el natal. - No se aprovechan todas las oportunidades que brindan las técnicas de informatización y comunicación para la calidad de la gestión. - No existe con coherencia un sistema de gestión de recursos humanos implantado que responda a las necesidades de la empresa. - Los que dirigen hacen poca gestión itinerante, por lo cual solo recepcionan las quejas formales y no se escucha debidamente a los clientes internos y externos.

- El promedio de trabajadores ha crecido en los dos años que anteceden a este. - Se han realizado algunos intentos por realizar algunos cambios, pero no se ha logrado implementar la dirección estratégica. Estas acciones han sido llevadas a cabo únicamente por el equipo de gerencia. - Las autoridades de ese territorio prestan una atención significativa al desarrollo del turismo. - Existe gran tranquilidad ciudadana en esa zona. - Los servicios de aviación no se encuentran lo suficientemente diversificados para garantizar la afluencia de turismo de todas las latitudes. - Existen intensas presiones externas para que la cadena no siga operando en esa región. - El lugar donde está enclavado el hotel se encuentra sometido a imponderables acciones de fenómenos atmosféricos. A pesar de ello se considera el clima de benévolo. - El paisaje y la belleza de los alrededores de la instalación turística adquieren el calificativo de paradisíaco, cuestión reconocida así por la mayoría de los turistas que lo visitan.

Ejercicio

Determine algunas de las etapas del ejercicio estratégico explicado Análisis externo de la empresa El análisis externo radica en detectar, evaluar y enfrentar los diferentes acontecimiento y directrices que pueden suceder en el entorno de la empresa, esto con el fin de conocer la situación del entorno, detectando así oportunidades y amenazas. Para realizar este análisis se debe evaluar las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir.

Análisis interno de la empresa Este análisis interno consiste en realizar un estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de la empresa, con el simple fin de conocer el estado, capacidad con que ésta cuenta detectando sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.