Caso Práctico Integrador

CASO PRACTICO INTEGRADOR SIX SIGMA GREEN BELTS

Durante la última junta de staff de directores de Ford Credit, surgieron las siguientes quejas con relación al área de sistemas de la compañía. Martin Lang, director de finanzas dijo: " Frecuentemente hacemos quejas relacionadas a problemas en el sistema financiero que utilizamos para operar; sin embargo, el área de sistemas tarda demasiado tiempo en atendernos. Esto definitivamente resulta en un costo altísimo para la compañía, ya que nos genera tiempos muertos (horas de trabajo perdidas), y no es por presumir, pero debido al tipo de personal que tenemos en finanzas, los niveles de sueldo promedio son más altos, y por ende, el costo promedio por horas de productividad perdida son más altos. Propongo que -de ahora en adelante- los problemas reportados por mi área tengan prioridad de atención por encima de los de otras áreas." Adicionalmente, Luis Sánchez, director de mercadotecnia y FSCAR, comentó lo siguiente: "Es verdad lo que dice Martin; sin embargo, yo considero que FSCAR debe tener prioridad por encima de la atención que reciba Finanzas, ya que mi área, debido a que utiliza un sistema nuevo, representa con seguridad el área con mayor volumen de quejas al área de sistemas; adicional a esto, seguramente por el volumen de quejas, estoy perdiendo ventas e ingresos potenciales, así como también hay que considerar que mi área, es la segunda mejor pagada en promedio por hora en la compañía." Otros directores también se quejaron del tiempo que se perdía sobre la resolución de quejas de distintos sistemas inherentes a sus áreas de negocio; y al igual que como lo hicieron Luis y Martín, todos exigían prioridad de atención. Finalmente, Oscar Adad, director de Ford Credit de México y Gabriel Guerrero, Director de IT (sistemas), preguntaron a todos los directores de todas las áreas, cuál sería un parámetro promedio máximo de tiempo que estarían dispuestos a tolerar (dado que inevitablemente siempre existirán los problemas en sistemas); es decir, cuantas horas estarían dispuestas a sacrificar. Como resultado, el grupo estableció un acumulado máximo de 10 horas promedio perdidas al mes, por causas relacionadas a sistemas. Al salir de la junta, Gabriel Guerrero planteó a su equipo de trabajo no las 10 horas como objetivo máximo por área, sino más bien un tiempo de respuesta que no acumulara más de 5 horas perdidas por área, mientras se les solucionaba su problema de sistemas. También se preguntaba, qué sistema(s) son los que están fallando más y sobre cual debía enfocarse. El proceso actual de atención del área de sistemas, consiste en crear una cola de atención con base a la llamada; es decir, se atendía a quien llamaba primero, sin importar que el problema tomara demasiado tiempo y retrasara la atención de las quejas de otra área. Adicionalmente, Gabriel sólo contaba con dos personas capacitadas y dedicadas a resolver dos tipos de problemas: 1 persona dedicada a resolver los problemas relacionados con sistemas corporativos de la compañía (FSCAR, FOCUS, Sistemas de Finanzas, Contables, etc.), y otra persona dedicada a resolver problemas exclusivos de Hardware y de software relativos a Windows. Tarea requerida: 1. Documente la fase de definición (declare el problema, identifique clientes, CTQ's, desarrolle la f(x) o elabore un diagrama Ishikawa, identifique el defecto, cree mapa de proceso).

CASO PRACTICO INTEGRADOR SIX SIGMA GREEN BELTS 2. Diseñe un plan de recolección de información. Defina que información requerirá para su análisis. 3. Lleve a cabo un análisis gráfico de la información, y defina si Martín Lang o Luis Sánchez tienen la razón. (Utilice Paretos, Histogramas, Gráficos de dispersión y Regresión). 4. Desarrolle, a partir de una lluvia de ideas, las posibles soluciones al problema, basándose en los resultados observados en la fase de análisis.