Caso Práctico Clase 6 - Giancarlo Russi

 

Caso Practico Clase 6

Giancarlo Russi Cárdenas  Agosto 2020 2020 Corporaciónn Universitaria Asturias Corporació Especialización Dirección de Empresas Finanzas

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Tabla de Contenido Cuestiones 1.  ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?..........................................................................................................................................4

 

2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio…........................................................................................................................................4 3.  La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos............................................................................................................................4 4.  Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más …………………………… .5 5.  ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?.......................................................................................................................................5 6.  Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separadoo los de nueva apertura de los ya consolidados?.................................. separad consolidados?..........................................................5 ........................5 7.  ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?................. banco?.................55

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Enunciado

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.  A Ricardo, el director financiero financiero de Jamones Jamones Hamm-Jamm Hamm-Jamm no se le ha pasado pasado por alto que que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”   En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado sobrepasa do trimestre a trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando. De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto presupue sto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.

De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente. El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una propuesta de acción. 3

 

Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar 1.  ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué? R:// La mejor forma de iniciar es identificar el objetivo y a que periodo tiempo lo vamos a alcanzar, podríamos la información en temas de costos, rentabilidad, de producción, etc, mas noanalizar tomar como referenciahistórica del histórico las previsiones por que son capacidad estas mismas las que no se están cumpliendo. Los presupuestos deben estar previstos en cuanto a lo queremos a corto plazo, que podría ser un objetivo el traer un volumen importante con una campaña de ventas y marketing agresiva, la cual a su vez tendría un objetivo a mediano plazo en cuanto al retorno de lo invertido y finalmente un objetivo a largo plazo que es la duración y fidelización de los clientes en la compañía. El área de planeación debe ser el encargado de elaborar el presupuesto, quien debe proporcionar información es mercadeo, contabilidad y ventas (capacidad), ya que, teniendo una propuesta de mercado,, una inversión mercado i nversión destinada y la fuerza comercial y de producción, se traza un objetivo medible y controlable.

2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio. Marketing y ventas Producción Contabilidad Compras R:// Iniciaríamos por el marketing y ventas, de acuerdo al estudio de competencia, necesidad del cliente, estudio de mercado, se analiza el objetivo de venta y producción, es decir, a quien, como, cuando, costo, beneficio; estructurando un objetivo puntual, de acuerdo a este estudio, se empiezan a analizar las variables donde intervienen las demás áreas.

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos. R:// Debemos tener un presupuesto integral, ahora, lo que podemos hacer es destinar presupuesto en rangos o porcentajes de gestión de acuerdo a las áreas integradas en el objetivo compañía.

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4. Los presupuestos individuales individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, R:// Si, finalmente la suma de las ejecuciones, variaciones de cada punto me da como resultado el presupuesto general, tomándolo como punto de partida o analizándolo como un histórico.

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta? R:// si, por que podemos analizar que puntos de venta con las rentables y efectivos que otros, pueden tener presupuestos cargados no acorde a su capacidad de producción y viceversa, pueden tener puntos con bastante capacidad de producción con presupuestos pequeños, afectando las previsiones generales.

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados? R:// Si, el histórico de los puntos ya consolidados me muestra la curva de “aprendizaje”, es decir, podemos analizar la evolución en venta a corto plazo y así asignar un presupuesto a los puntos de venta nuevos, al igual que puede validar que puntos de venta son los mas eficientes en el corto plazo, tomando de allí las mejores prácticas tanto para implementar en los puntos nuevos como para retroalimentación de los puntos actuales.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? R:// Si, ya que los bancos son los que van a financiar los puntos nuevos, este analizara y auditara su inversión, solicitando informes de presupuestos, previsiones, producción, rentabilidad etc, de los puntos.  Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de Dirección.

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