Caso Practico 6 Itmasa

MÓDULO 3 CASO PRÁCTICO 6: ITMASA ITMASA (Ingeniería y Tecnología de Material Aeronáutico, S.A.) es una empresa fundada en el año 2002, dedicada a la fabricación de piezas y componentes metálicos específicamente destinados a la construcción aeronáutica. Su principal cliente es el conocido fabricante de aeronaves AIRBUS. Esta compañía mantiene con ITMASA una buena relación comercial desde hace años. Hasta la fecha, la compañía se ha centrado principalmente en proveer a este cliente de chapas conformadas y mecanizadas de aluminio mediante las que, en la fábrica de AIRBUS, se construyen y ensamblan las alas y el fuselaje de los aviones. Actualmente y desde sus inicios, la carga de trabajo de ITMASA, ha estado basada en previsiones a dos años vista, ya que AIRBUS firma contratos con ellos cada dos años. En dichos contratos bianuales se especifican, únicamente, los precios negociados y características técnicas de las piezas que requerirán durante los dos años sucesivos a la firma de cada contrato. Como consecuencia de la firma de ese tipo de contratos, ITMASA ha desarrollado una metodología de gestión y regulación de la fabricación basada en previsiones acerca de las necesidades de su cliente a dos años vista. Esta situación les obliga a producir en base a una información incierta y, por lo tanto, a pedir grandes cantidades de material a sus proveedores, procesarlo y almacenarlo sin tener confirmado el volumen de ventas al que tendrán que hacer frente. AIRBUS, irá solicitando piezas acabadas, según sus propias necesidades de fabricación de sus aeronaves e ITMASA las entrega de manera inmediata debido al elevado stock de material terminado que posee en su almacén. Internamente y desde un punto de vista técnico, la planta consta de un almacén de material de entrada, una amplia área de manufactura del material y un almacén de producto acabado. El layout de la zona de manufactura consta de cuatro zonas diferenciadas entre sí y con una dotación de personal tal y como se indica: • Zona 1: zona de corte por láser de control numérico. Compuesta por tres máquinas de corte. La dotación humana de esta zona consiste en tres operarios dedicados en exclusiva a su manejo. • Zona 2: zona de taladrado. Compuesta por un único taladro vertical apto para brocas de distinto diámetro. La dotación humana consta de un solo operario con formación específica en mecanizado de materiales. • Zona 3: zona de plegado. Compuesta por cuatro prensas de modo que cada una sólo es apta para soportar moldes de un único tipo específico, es decir que cada una está diseñada para

conformar un único tipo de pieza. La dotación humana cosiste en cuatro técnicos expertos en conformado de materiales metálicos por deformación plástica. • Zona 4: zona de inspección de piezas. En esta zona se verifica el estado final del producto acabado para detectar fallos dimensionales de las piezas o defectos superficiales en las mismas, antes de mandarlas al cliente. En esta zona, la dotación humana consta de dos operarios expertos en END y en metrología. Al mencionado equipo humano, hay que añadirle tres mecánicos generalistas que dan soporte técnico a toda la maquinaria de la planta en caso de averías, con la intención de que las máquinas estén paradas el menor tiempo posible. Este modelo de layout ocasiona habitualmente colas de material a la entrada de todos los distintos procesos productivos, lo que obliga a habilitar pequeñas zonas de almacenaje intermedias entre operaciones. La metodología de fabricación de las piezas es similar para todos los modelos, únicamente hay que cambiar las herramientas de corte del equipo laser y las brocas de taladrado. En cuanto a las prensas, cada una está diseñada para moldear un único tipo de pieza (actualmente sólo se suministra cuatro tipos de piezas a AIRBUS). El procedimiento completo de fabricación consiste en: 1. Cortar las planchas de aluminio mediante el uso de láser. 2. Realizar los taladros pertinentes sobre las planchas cortadas. 3. Plegar las planchas hasta lograr la geometría requerida por el cliente. Por otro lado, aunque desde un primer momento, ITMASA mantiene un suministro de material de manera constante a AIRBUS, está estudiando la posibilidad de ampliar su cartera de clientes fijando el objetivo a corto plazo de iniciar relaciones comerciales con otro importante constructor aeronáutico: BOEING. De este modo, en caso de obtener un cliente fijo de gran relevancia como BOEING, la idea de la empresa sería trabajar en exclusiva para ambos constructores. Tras la primera toma de contacto con BOEING y otras reuniones con AIRBUS, únicamente se han sacado conclusiones relativas a las características de todos los tipos de piezas que precisarán ambos constructores a medio plazo. Dichas características se muestran en las tablas anexas en el presente documento. Por último cabe destacar, que los principales proveedores de ITMASA son, tanto suministradores de material metálico, concretamente de planchas de aluminio, como ferreterías especializadas que proveen a la planta de material de desgaste y utillajes como brocas o puntas de corte. TABLAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PIEZAS DEMANDADAS AIRBUS

CUESTIONES PROPUESTAS: A la vista de los datos expuestos referentes a la situación actual de ITMASA, así como de las expectativas de la compañía a corto/medio plazo y las características de las piezas que demandarán sus dos potenciales clientes, se formulan las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál sería la configuración óptima del layout de la planta para satisfacer las necesidades de los clientes? 2. ¿Qué beneficios económicos y de optimización de recursos humanos se obtendrían implantando la técnica TPM en la compañía?

3. Para suministrar a ambos constructores ¿Por qué sería imprescindible implantar la técnica SMED? 4. ¿Sería aconsejable implantar en combinación las técnicas Heijunka y Kanban, para satisfacer la demanda de los clientes, eliminando la existencia del elevado stock actual? ¿Por qué? 5. ¿Por qué sería conveniente formar a todos los empleados de la planta para implantar Lean Manufacturing?

Respuestas: 1) En cuanto a la configuración optima del layout de planta para la satisfacción simultanea de ambos clientes, es decir el ya fidelizado Airbus y el potencial Boeing, al respecto considero deben hacer una inversión en equipos y operarios que al principio podrá entenderse como una erogación fuerte, pero al final lo que conllevara a elevar la productividad, en este al ampliar algunas de las zonas activas, la finalidad que se persigue es la de evitar retrasos, perdidas, así cumplir con los tiempos de entrega y las especificaciones de ambos clientes. En este sentido la nueva distribución seria la siguiente: Zona 1 Zona de Corte por láser de Control numérico: Incluir una (01) máquina de corte por láser y un (01) operarios de para la misma de manera que sean cuatro (4), ya que los comparten espesores de 2,5cm para el corte en tres tipos de chapas diferentes, para lo cual se ocuparía una (01) máquina de corte, las restantes tres (03) máquinas de corte se dispondrían para las chapas de 2cm, 3cm y 3,2 cm respectivamente. Zona 2 Zona de Taladro: En esta área es donde se debe incluir mayor unidades es decir, se deberá contar con Cinco (5) taladros, así que deben agregarse cuatro (4) taladros más cuatro (4) operarios, en virtud de que un (01) taladro compartiría dos diferentes de 20cm y los restante cuatro se dispondrían cada uno para los espesores 16cm, 26cm, 30cm y 32 respectivamente. Zona 3 Zona de Plegado y Prensas: Se recomienda elevar la cantidad de prensas a seis (6) con igualdad de operarios es decir (6), la intensión es que cada prensa trabaje con un radio de plegado único que le permita optimizar los tiempos, sin necesidad de hacer descansos para cambiar las dimensiones. Zona 4 Zona de Inspección de Piezas: Esta zona es de gran importancia así que deberá estar dotada del personal necesario para poder verificar y garantizar la calidad de los productos elaborados, recomiendo incluir dos (2) operarios más debidamente certificados para elevarlos a cuatro (4) inicialmente, y si de la producción se determina el ingreso de nuevos operarios se deberá estudiar la viabilidad para que las verificaciones se efectúen de la manera más efectivas y eficiente posibles. 2) En relación a los beneficios económicos por la implementación de la técnica TPM, la compañía podrá registrar una disminución significativa del costo en el mantenimiento de la mano de obra, planeando y controlando los mantenimientos preventivos más no correctivos, lo cual se convierte

en un aumento en la calidad del producto, aumento de los activos y de la productividad, lo cual redundara en la satisfacción y fidelización del cliente. En cuanto al recurso humano al aumentar la motivación del empleado y el sentido de pertenencia con la compañía disminuirá drásticamente los errores y las perdidas, por lo cual deberán asegurarles a los empleados un entorno de trabajo seguro sin accidentes laborales. 3) Al implementar la técnica SMED, en ambas compañías de construcción, se busca perfeccionar los procesos desde la distribución hasta la entrega, para ello se requiere llevar un registro tanto de equipos como de los procesos productivos para efectuar seguimientos y mejoras continuas. Seguidamente se deben separar, clasificar e identificar las actividades productividad de los procesos y así acortar los tiempos en pro de la productividad y la disminución de la carga laboral. Por último es imprescindible la medición y revisión de los resultados para la toma de decisiones y mejora continua. 4) Definitivamente si es aconsejable que toda organización implemente las técnicas Kaban (letrero o Tarjeta) ya que busca impedir la sobreproducción y el desperdicio, ya que solo se va a producir solo lo demandado de acuerdo a órdenes de surtidos por parte de cliente, lo cual disminuye las modificaciones de la demanda sobre la producción, es decir se producirá mayor cantidad, cuando así sea requerido. En cuanto a la técnica Heijunka, involucra la programación de los productos por lotes pequeños y flujo constante sin sobre inventarios de forma rápida y eficiente adaptándolas a las exigencias y plazos del cliente. 5) Al implementar el Lean Manufacturing, adaptarla e internalizarla como forma de trabajo de los empleados de las empresas, se enmarcara en la eficiencia de los procesos con el mínimo consumo de los recursos disponibles. Para ello se debe contar con una evaluación constante en la gestión del talento, la innovación y la toma de decisiones sistemática y acertada. Es así que bajo la premisa de empleados felices redunda en una mayor calidad en los productos y una disminución significativa de los gastos asociados al mismo.