CASO Pantry Shopper

Herramientas para la Toma de Decisiones Gerenciales Julio 2014 Luis Del Carpio

Pantry Shopper * Pantry Shopper is a supermarket in suburban Philadelphia, where competition among supermarkets is fierce. Pantry Shopper management feels that because prices are so competitive, shoppers will choose one supermarket over another due to the services offered. For this reason, Pantry Shopper prides itself on its in-store bakery; its deli counter, which the store claims offers more varieties of meats, cheeses, and salads than any competitor; and its meat counter, where the store provides custom cuts of meat and poultry. The store has been in business in the same location since 1953. Over the years, the store has had different owners and different managers, each with his or her own ideas on the management and design of the store. The new manager, Beth Smith-Danton, is no exception. Beth felt that by providing shoppers with faster, more efficient service, she might be able to improve the store's competitive position and market share. To this end, she has already moved check approval from the main desk to the cash register. She has increased the limit on cash back from checks from $20 above the purchase amount to $50 above the purchase amount. She has instituted a delivery service to make shopping more convenient, especially for senior citizens. To this point, however, Beth has not changed the checkout system itself. The last major remodeling of the checkout system occurred in 1982. Since then, the demand at the store has increased and the technology of the cash registers has changed. Beth needs to use her square footage efficiently in redesigning the checkout system. She knows that she has to design the system for peak usage but does not want to overdesign the system–that is, to install too many cash registers and lanes. It's not that Beth is concerned about the unnecessary expenses, because the registers, scanners, and conveyors represent a fixed cost that would be spread over many shoppers. Wasted space is a far greater concern. Planning for a major redesign, Beth collected data at her store on several consecutive Saturday mornings. She noticed that customers arrived at the checkout at a rate of approximately 100 per hour. Fully 20 percent of the customers had 10 items or less. Those people took about 2 minutes to serve on average, while customers with more than 10 items took about 4 minutes to process. Beth expects service time to improve when universal price code readers are installed in the new design. Help Beth with her design for the system.

* Adaptado de Métodos cuantitativos para los negocios, 11va Edición – Anderson, Sweeney, Williams, Camm y Martin

Despensa Shopper es un supermercado en los suburbios de Filadelfia, donde la competencia entre los supermercados es feroz. Gestión Despensa Shopper siente que porque los precios son tan competitivos, los compradores eligen un supermercado sobre otro debido a los servicios que ofrece. Por esta razón, Despensa Shopper se enorgullece de su panadería en la tienda; su mostrador de delicatessen, que las reclamaciones Store ofrece más variedades de carnes, quesos y ensaladas que cualquier competidor; y su mostrador de la carne, donde la tienda ofrece cortes a medida de carne y aves de corral. La tienda ha estado en el negocio en el mismo lugar desde 1953. A través de los años, la tienda ha tenido diferentes propietarios y gerentes diferentes, cada uno con sus propias ideas sobre la gestión y el diseño de la tienda. El nuevo gerente, Beth Smith-Danton, no es una excepción. Bet sentía que al proporcionar a los compradores con un servicio más eficiente más rápido, ella podría ser capaz de mejorar la posición competitiva de la tienda y la cuota de mercado. Con este fin, ya ha trasladado la aprobación de verificación de la recepción principal a la caja registradora. Ella ha aumentado el límite de dinero en efectivo de cheques de 20 dólares por encima del importe de la compra a $ 50 por encima del monto de la compra. Ella ha instituido un servicio de entrega para hacer compras más conveniente, especialmente para las personas mayores. Para este punto, sin embargo, Beth no ha cambiado el sistema de pago en sí. La última remodelación importante del sistema de pago se produjo en 1982. Desde entonces, la demanda en la tienda ha aumentado y la tecnología de las cajas registradoras ha cambiado. Bet tiene que utilizar su cantidad cuadrada de manera eficiente en el rediseño del sistema de pago. Ella sabe que tiene para diseñar el sistema para el uso de alta, pero no quiere sobrediseñar el sistema, es decir, para instalar demasiadas cajas registradoras y carriles. No es que a Beth le preocupan los gastos innecesarios, ya que los registros, escáneres y transportadores representan un costo fijo que se extendió a lo largo de muchos compradores. Espacio perdido es mucho mayor preocupación. La planificación de un importante rediseño, Beth recolectó datos en su tienda en varias mañanas de los sábados consecutivos. Se dio cuenta de que los clientes llegaron a la caja a una velocidad de aproximadamente 100 por hora. Completamente 20 por ciento de los clientes tenía 10 artículos o menos. Esas personas salieron unos 2 minutos para servir en promedio, mientras que los clientes con más de 10 unidades tomaron unos 4 minutos para procesar. Bet espera que el tiempo de servicio a mejorar cuando los lectores de códigos de precios universales se instalan en el nuevo diseño. Ayuda a Beth con su diseño para el sistema.