Caso Olympia Machine Company

CASO OLYMPIA MACHINE COMPANY

1. Antecedentes  Olympia Machine, ubicada en Providence, Rhode Island, es una empresa fabricante y distribuidora de equipo y refacciones para la industria química especializada.  El mercado de Olympia consiste en 1000 plantas químicas especializadas, de las cuales el 50% se consideran cuentas activas.  Su competencia eran 3 empresas, una considerablemente más grande, con una línea más amplia de bienes de capital; y las otras dos, aproximadamente del mismo tamaño.  La fuerza de ventas de Olympia está compuesta por ocho vendedores, quienes son considerados leales a la empresa.  La fuerza de ventas tenía carta libre para realizar sus actividades en sus territorios. Se estimaba que dos terceras partes del tiempo de los vendedores se ocupaban en vender y una tercera parte en construir confianza. 2. Problema Plan de compensación inadecuado 3. Causas  No existía lineamientos exactos para la determinación de salarios  Compensación de ventas de acuerdo con la oportunidad de ingresos del vendedor en otra empresa.  No existían límites en los salarios.  Al depender principalmente de las ventas personales, la dirección consideraba que el valor del vendedor individual era sustancial.  Aumentos de salarios eran resultado de una discusión entre el vendedor y Carson. 4. Consecuencias  No existe motivación para alcanzar nuevas ventas y finalmente incrementar la participación del mercado de Olympia. En el Anexo 1 se muestran los datos referentes a las ventas.  No se tiene control sobre los gastos de ventas.  Altos gastos fijos de ventas sin importar el volumen de ventas.  Dudas de directivos en cuento a la subjetividad de los incrementos de salarios.  Tensiones entre diferentes áreas de la compañía 5. Datos de ventas actuales

Para el análisis de los datos se han dejado de tomar en cuenta los números correspondientes a Dennison y Temple, ambos por no estar todo el periodo anual.

2006

Vendedor

Peters Reichma n Gray Stemberg Carmody Bowman Brown Total Promedi o

Ventas 8,580 ,000 4,100 ,000 4,080 ,000 6,750 ,000 5,020 ,000 5,700 ,000 3,090 ,000 37,32 0,000

Vendedor

Salarios 90, 000 75, 000 78, 000 110, 000 110, 000 67, 500 50, 000 580 ,500

2007 Gastos 69, 570 73, 680 85, 520 42, 220 46, 690 55, 660 75, 800 449 ,140

Margen Bruto 2007

Total 159, 570 148, 680 163, 520 152, 220 156, 690 123, 160 125, 800 1,029 ,640

Ventas 8,460, 000 3,700, 000 6,880, 000 8,290, 000 4,140, 000 7,260, 000 4,270, 000 43,000, 000 6,142 ,857

Salarios 95, 000 75, 000 85, 000 110, 000 110, 000 70, 000 60, 000 605 ,000 8 6,429

Gastos 83, 490 71, 050 79, 340 48, 930 53, 370 66, 030 79, 020 481 ,230 6 8,747

Var Ventas

Var Gastos

Mg Gastos / Ventas

-1.40%

20.01%

0.99%

Peters

2,838,440

Reichman

1,285,240

-9.76%

-3.57%

1.92%

Gray

1,495,494

68.63%

-7.23%

1.15%

Stemberg

2,113,320

22.81%

15.89%

0.59%

Carmody

1,127,253

-17.53%

14.31%

1.29%

Bowman

2,516,555

27.37%

18.63%

0.91%

Brown

1,765,554

38.19%

4.25%

1.85%

18.33%

8.90%

1.24%

Total Promedio

Total 178, 490 146, 050 164, 340 158, 930 163, 370 136, 030 139, 020 1,086 ,230 155 ,176

13,141,856 1,877,408

a. Se ha resaltado en los cuadros anteriores, los vendedores más fuertei vendedores. El problema de este sistema es que se destinaría parte del tiempo de los vendedores en realizar reportes bastante detallados de sus actividades. Según mi punto de vista, este sistema, generaría conflictos con los vendedores y desviaría su atención de su función principal, que es vender. Por tanto, esta opción la descartaría. b. Salario y Comisión: Se toma como muestra a Stemberg y se extrapolan sus resultados con 3 vendedores más (Bowman, Peters y Carmody).

Grup o

Ventas 2007

Stemberg Margen promedio

Margen $

% comision propuesto

Comision $

1

Descripcion Refacciones principales

3,419,000

22% 752,180

0.90% 30,771

2

Maquinas

2,183,000

30% 654,900

1.90% 41,477

3

Accesorios

1,230,000

27% 332,100

1.60% 19,680

4

Reparaciones

568,000

25% 142,000

1.40% 7,952

5

Rodillos

423,000

33% 139,590

2.10% 8,883

6

Consumibles

242,000

15% 36,300

0.80% 1,936

7

Miscelaneo

225,000

25% 56,250

1.30% 2,925

2,113,3 20

8,290,000

113,624

Si bien en el caso se comenta que los rendimientos para los cuatro casos son similares, se ha revisado que asumiendo esto, no se llega a cumplir con el Margen Total para los otros 3 vendedores, por lo que a los márgenes promedios de Stemberg, se le ha agregado un porcentaje de la misma proporción a cada grupo para poder llegar al total indicado. Bowman Margen promedio

Grup o

Descripción

Ventas 2007

1

Refacciones principales

3,630,000

31% 1,136,673

0.90% 32,670

2

Maquinas

363,000

39% 142,707

1.90% 6,897

3

Accesorios

726,000

36% 263,635

1.60% 11,616

4

Reparaciones

217,800

34% 74,734

1.40% 3,049

5

Rodillos

1,452,000

42% 614,389

2.10% 30,492

6

Consumibles

145,200

24% 35,303

0.80% 1,162

7

Misceláneo

726,000

34% 249,115

1.30% 9,438

Margen $

% comisión propuesto

2,516,55 5

7,260,000

Comisión $

95,324

2,516,555 Grup o

Descripción

Ventas 2007

Peters Margen promedio

Margen $

% comisión propuesto

Comisión $

1

Refacciones principales

3,384,000

29% 986,142

0.90% 30,456

2

Maquinas

930,600

37% 345,637

1.90% 17,681

3

Accesorios

676,800

34% 231,068

1.60% 10,829

4

Reparaciones

253,800

32% 81,575

1.40% 3,553

5

Rodillos

2,115,000

40% 848,989

2.10% 44,415

6

Consumibles

84,600

22% 18,732

0.80% 677

7

Misceláneo

1,015,200

32% 326,298

1.30% 13,198

2,838,44 0

8,460,000

120,809

2,838,440 Carmody Margen promedio

Grup o

Descripción

Ventas 2007

% comisión propuesto

1

Refacciones principales

1,863,000

23% 436,284

0.90% 16,767

2

Maquinas

828,000

31% 260,144

1.90% 15,732

3

Accesorios

621,000

28% 176,478

1.60% 9,936

4

Reparaciones

82,800

26% 21,874

1.40% 1,159

5

Rodillos

496,800

34% 170,990

2.10% 10,433

6

Consumibles

41,400

16% 6,797

0.80% 331

7

Misceláneo

207,000

26% 54,686

1.30% 2,691

Margen $

Comisión $

1,127,25 3

4,140,000

57,049

En base a estos resultados se obtuvo el siguiente cuadro, donde se puede apreciar que los salarios, obviamente se reducirían en la mayoría de los casos en caso de que los vendedores no logren la comisión, pero serían mayores en caso si lo hagan (mayormente). Vendedo r

Salario 2007

Stember g

9 5,000 110 ,000

Carmody Bowman

110 ,000 7

Peters

Salario Propuest o 90,607 85,218 42,787

Comisión Propuesta

Total

30,2 02

120,8 09

28,4 06 14,2 62 23,8

113,6 24 57,0 49 95,3

%Var si logra comisión

%Var si no logra comisión

27.17%

-4.62%

3.29%

-22.53%

-48.14% 36.18%

-61.10% 2.13%

0,000

71,493

31

24

Evaluando los resultados, podría decir, que estas variaciones de salarios en caso logren o no conseguir las comisiones se podrían ajustar a lo que espera la empresa, de que los vendedores se esfuercen un poco más por vender. c. Plan de bonos Se establecerían metas para cada territorio en base a ventas anteriores, estimados del vendedor, potenciales de productos nuevos y estimados de los ejecutivos. Estas metas se traducirían en puntos reales. Sin embargo, estos puntos también podrían ser asignados por la gerencia dependiendo del potencial del producto, lo cual según mi opinión ya vuelve un poco más enredado el proceso y la puntuación podría ser más subjetiva. 6. Conclusión De las 3 propuestas presentadas, escogería la segunda por ser la más transparente y cuantificable. Si bien los salarios pueden disminuir, se debería de poner metas no muy altas al inicio para que los vendedores puedan alcanzarlas y así lograr sus comisiones. Esto disminuiría la posible deserción de los vendedores. Adicionalmente, revisaría el tema de los gastos y la inclusión del equipo de campo en parte de las comisiones que se entregan, o al menos un reconocimiento.