Caso Nestle

RECOLECCION DE EVIDENCIAS DE LA COMPETENCIA PLANEAR ACTIVIDADES DE MERCADEO. NOMBRE DEL APRENDIZ_______________________________________D.I_______________ FECHA_________________________________ NOTA___________________ CODIGO DE LA FORMACION_________________________ Estudio de caso 1. Nestlé: Estrategia global

Introducción: Nestlé es una de las más antiguas empresas multinacionales. La compañía fue fundada en Suiza en 1866 por Heinrich Nestlé, quien estableció Nestlé para distribuir “alimento de leche”, una alimento de tipo infantil que el inventó que fue hecha de leche en polvo, comida horneada y azúcar. Desde sus inicios, la compañía miro hacia otros países en busca de oportunidades de crecimiento, estableciendo su primera oficina en el extranjero en Londres en 1868. En 1905, la compañía se fusionó con Anglo Swiss Condensed Milk, ampliando así la línea de productos de la compañía para incluir leche condensada y formulas infantiles. Forzada por el tamaño pequeño de Suiza a mirar afuera de las fronteras para oportunidades de crecimiento, Nestlé estableció plantas procesadoras de leche condensada y formulas infantiles en EEUU y Gran Bretaña a finales del siglo 19 y en Australia, América del Sur, África y Asia, en las primeras 3 décadas del siglo 20. En 1929, Nestlé se movió al negocio de los chocolates, cuando adquirió un fabricante suizo de chocolates. Esto fue seguido en 1938, por el desarrollo del producto más revolucionario de Nestlé, Nescafe, el primer café soluble del mundo. Después de la 2da guerra mundial, Nestlé continuó expandiéndose dentro de otras áreas del sector alimenticio, principalmente a través de una serie de adquisiciones que incluían Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), y Perrier (1992). A finales de 1990, Nestlé cuenta con 500 fábricas en 76 países y vende productos en 193 naciones, casi cada país en el mundo. En 1998, la compañía genero ventas de cerca de $72 billones en moneda suiza ($51 billones de dólares), solo el 1% de las cuales fueron en su país natal. De la misma manera, solo el 3% de sus 210,000 empleados están en Suiza, Nestlé es el más grande productor en el mundo de fórmula infantil, leche en polvo, chocolates, café instantáneo, sopas y aguas minerales. Era el número 2 en nieve, cereales y comida para mascotas. Aproximadamente 38% de las ventas de alimentos fueron en Europa, 32% en América, y 20% en África y Asia. Una estrategia de crecimiento para el siglo 21 A pesar de su indiscutible éxito, Nestlé a inicios de los 90’s se dio cuenta que se estaba enfrentando a retos significativos manteniendo su tasa de crecimiento. Los mercados de Europa occidental y América del Norte estaban saturados. En muchos países, el crecimiento de la población estaba estancado y en algunos hubo un descenso en el consumo de alimentos. El ambiente de las ventas en muchas naciones occidentales se hizo cada vez más estimulante, y la balanza de poder se cambió de productores de alimentos y bebidas a gran escala de marcas reconocidas hacia supermercados nacionales y cadenas de descuento. Cada vez más, los

minoristas se encontraron a si mismos en una posición poco familiar de juego en contra de otros productores de alimentos de marcas reconocidas, así negociaron la baja de precios. Particularmente en Europa, esta tendencia se realzó por el éxito de la introducción de marcas privadas por varias cadenas de supermercados europeas. Los resultados incluyeron competencia en el aumente de precios en varios segmentos clave del mercado de alimentos y bebidas, como cereales, café y bebidas. En Nestlé, una respuesta ha sido mirar hacia mercados emergentes en Europa del Este, Asia y América Latina para oportunidades de crecimiento. La lógica es simple y obvia, una combinación de economía y crecimiento poblacional, en conjunto con la adopción de políticas económicas de mercados orientales difundidas por los gobiernos de muchas naciones desarrolladas, hace oportunidades de negocios atractiva. Muchos de estos países están todavía relativamente pobres, pero sus economías están creciendo rápidamente. Por ejemplo, si la economía actual crece, el pronóstico sucede, para 2010 habrá 700 millones de personas en China y la India que tienen niveles de ingresos que se aproximaran a aquellos de España a mediados de 1990. Asi como se incrementa el nivel de ingresos, es cada vez más probable que los consumidores en esas naciones empezaran a sustituir alimentos de marcas reconocidas por alimentos básicos, creando una oportunidad de mercado para compañías como Nestlé. En general, la estrategia de la compañía ha sido entrar temprano a mercados emergentes, antes que los competidores, y construir una posición sustancial vendiendo alimentos básicos que atraen a la base de la población local, como formulas infantiles, leche condensada, noodles y tofu. Cerrando su inicial enfoque de mercado a solo unas cuantas marcas estratégicas, Nestlé afirma que puede simplificarse la vida, reducir el riesgo y concentrarse en los recursos de marketing y esfuerzos de gestión en un número limite de nichos clave. La meta es construir una posición de mercado ordenada en estos nichos. Buscando esta estrategia, Nestlé ha tomado tanto como el 85% del mercado de café instantáneo en México, 66% del mercado de la leche en polvo en Filipinas y 70% del mercado de sopas en Chile. Así como se incrementa el nivel de ingresos, la compañía progresivamente se sale de esos nichos, introduciendo más productos, como agua mineral, chocolate galletas y alimentos preparados. Aunque la compañía es reconocida mundialmente por varias marcas clave, como Nescafe utiliza marcas locales en muchos mercados. La compañía posee 8,500 marcas, pero solo 750 de ellas son registradas en más de un país, y solo 80 están registradas en más de 10 países. Mientras la compañía usará la misma marca global en múltiples mercados desarrollados, en el mundo del desarrollo se enfoca en tratar de optimizar los ingredientes y los procesos tecnológicos a condiciones locales y después usar un nombre de marca que resuene localmente. Tradicionalización antes que globalización es la clave de la estrategia de la compañía en mercados emergentes. Ejecutando la estrategia La ejecución exitosa de la estrategia para mercados desarrollados requiere un grado de flexibilidad, una habilidad de adaptarse a menudo en maneras imprevistas a condiciones locales y a perspectivas a largo plazo que pone una estructura a un negocio sostenible antes que rentabilidad a corto plazo. En Nigeria, por ejemplo, un sistema de caminos en mal estado, troques envejecidos y el peligro de violencia obligan a la compañía a reconsiderar sus métodos tradicionales de distribución. En caso de operar un almacén, como es preferible en muchas naciones, la compañía construyo una red de pequeños almacenes alrededor del país. Por razones de seguridad, los camiones que cargan los bienes de Nestlé están permitidos de viajar solo de día y frecuentemente con guardias armados. El Marketing también representa un reto en Nigeria. Con pequeñas oportunidades de anunciarse en la televisión de manera típica al estilo occidental o en espectaculares, la compañía contrata cantantes locales para que vayan a los pueblos y aldeas ofreciendo una mezcla de entretenimiento y demostraciones de los productos.

China proporciona otro ejemplo interesante de adaptación local y un enfoque a largo plazo. Después de 13 años de hablar, Nestlé fue formalmente invitado a China en 1987 por el gobierno de la provincia de Heilongjiang. Nestlé abrió una planta para producir leche en polvo y formulas infantiles en 1990, pero rápidamente se dio cuenta de que la infraestructura de vías y caminos era inadecuada e inhibían la recolección de leche y el envío de productos terminados. En lugar de hacerlo con la infraestructura local, Nestlé se embarco en un ambicioso proyecto para establecer sus propias redes de distribución, conocidas como caminos de leche, entre 27 aldeas en la región y fábricas de puntos de recolección, llamados centros fríos. Los granjeros llevan su leche, seguido en bicicletas o carretas, al centro donde es pesada y analizada. A diferencia del gobierno, Nestlé les paga a los granjeros puntualmente. De repente los granjeros tienen un incentivo para producir leche y muchos compraron una 2da vaca, incrementando la población de vacas en el distrito de 3000 a 9000 en 18 meses. Los encargados de las áreas entonces organizaron un sistema de envío que usa camionetas delicadas para enviar la leche a las fábricas de Nestlé. Aunque a primera vista esto parece ser una solución muy costosa, Nestlé calculo que los beneficios a largo plazo serian sustanciales. La estrategia de Nestlé es similar a la que tomaron varias compañías europeas y americanas durante las primeras olas de industrialización en aquellos países. Las compañías a menudo tienen que invertir en infraestructura que ahora no apreciamos para tener la producción lejos del suelo. Una vez que la producción estuvo en su lugar en China, la producción de Nestlé se quito. En 1990 se produjeron 316 toneladas de leche en polvo y formulas infantiles. Por 1994, la producción excedió las 10,000 toneladas, y la compañía decidió triplicar la capacidad. Basados en esta experiencia, Nestlé decidió construir otras dos fábricas de leche en polvo en China y estaba apuntando a generar ventas de $700 millones en el 2000. Nestlé está buscando una apuesta similar a largo plazo en el medio oriente, un área donde la mayoría de las compañías multinacionales de alimentos tienen una pequeña presencia. Colectivamente, la cuenta el medio oriente es solo 2% de las ventas mundiales de Nestlé, y los mercados individuales son muy pequeños. Sin embargo, la estrategia a largo plazo de Nestlé está basada en la suposición de que los conflictos regionales se calmarán y el comercio interregional se expandirá así como bajen las barreras comerciales entre los países de la región. Una vez que esto suceda, las fábricas de Nestlé en el medio oriente serán capaces de vender a través de la región, incrementándose la economía de esta manera. En anticipación a este desarrollo, Nestlé ha establecido una red de fábricas en 5 países con la esperanza de que cada uno algún día suministre la región con diferentes productos. La compañía actualmente hace nieve en Dubái, sopas y cereales en Arabia Saudí, yogurt y bouillon en Egipto, chocolate en Turquia y cátsup y fideos instantáneos en Siria. Para el presente, Nestlé puede sobrevivir en estos mercados usando materiales locales y enfocándose a la demanda local. Las fabricas de Siria, por ejemplo, se basa en productos que usen tomates, un producto agrícola local importante. Siria también produce trigo, que es el producto principal en los fideos. Incluso si las barreras comerciales no bajan pronto, Nestlé ha indicado que permanecerá comprometido con la región. Utilizando contribuciones locales y enfocándose en las necesidades del consumidor local, ha ganado una tasa de ROI en la región, incluso aunque los mercados individuales son pequeños. A pesar del éxito en lugares como China y partes del medio oriente, no todos los movimientos de Nestlé han funcionado tan bien. Como varias de las compañías occidentales, Nestlé ha tenido problemas en Japón, donde un fracaso para adaptar sus marcas de café a las condiciones locales significó la perdida de una oportunidad de mercado importante para otra compañía occidental, Coca Cola. Por años, el café instantáneo de Nestlé era el producto de café dominante en Japón. En 1960, el café frio enlatado (que podía comprarse en maquinas expendedoras de soda) empezó a ganar seguidores en Japón. Nestlé descartó el producto como solo una bebida de café, en lugar de preferir lo que realmente era, y declinó entrar en el mercado. Los socios locales de Nestlé en

aquel tiempo, Kirin Beer, estaba tan enfadado de que Nestlé se rehusara a entrar en el mercado del café enlatado que rompió su relación con la compañía. En contraste, Coca Cola entro al mercado con Georgia, un producto desarrollado específicamente para este segmento de mercado japonés. Influenciando sus canales de distribución existentes, Coca Cola capturó 40% de los $4 billones al año del café enlatado en Japón. Nestlé, que fracaso entrar al mercado hasta 1980, tiene solo el 4% de la participación. Mientras que Nestlé ha construido un negocio desde el suelo en muchos mercados emergentes, como Nigeria y China, en otros ha comprado compañías locales si puede encontrar los candidatos substitutos. La compañía persigue esa estrategia en Polonia, que entró en el mercado comprando Goplana, la segunda compañía más grande productora de chocolate. Con el colapso del comunismo y la apertura del mercado polaco, los niveles de ingreso en Polonia han empezado a incrementarse así como el consumo de chocolate. Alguna vez un producto escaso, el mercado creció 8% al año durante los 90’s. Para tomar ventaja de esta oportunidad, Nestlé ha perseguido la evolución de esta estrategia, en lugar de revolución. Ha mantenido el manejo principal de la compañía con cosas locales, como lo hace en la mayoría de sus operaciones alrededor del mundo, y cuidadosamente ajustó la línea de productos de Goplana para igualar mejor las oportunidades locales. Al mismo tiempo, ha metido dinero al Marketing de Goplana, que ha permitido la unidad de ganar participación de varios otros mercados de chocolate del país. Todavía, la competencia en el mercado es intensa. 8 compañías, incluyendo varias extranjeras, como el líder del mercado, Wedel, que es de la PepsiCo, que está viendo una participación en el mercado, y esto ha disminuido los precios y márgenes de beneficios, a pesar del volumen saneado de crecimiento. Estructura gerencial Nestlé es una organización descentralizada. La responsabilidad por la toma de las decisiones operacionales es de las unidades locales, quienes típicamente disfrutan de un alto grado de autonomía con respecto a las decisiones que involucran precios, distribución, marketing, recursos humanos, y demás. Al mismo tiempo, la compañía está organizada en 7 unidades de estrategias de negocios mundiales (SBU’S), que tienen la responsabilidad de las decisiones estratégicas y desarrollo de negocios a alto nivel. Por ejemplo, una unidad de negocios estratégica se enfoca en café y bebidas. Otra se enfoca en dulces y nieves. Estas SBUs conectan tolas las estrategias de desarrollo, incluyendo adquisiciones y estrategias para entrar en el mercado. En años recientes, dos tercios del crecimiento de Nestlé ha venido de la adquisición, entonces esta es una función decisiva. Trabajando en paralelo con esta estructura es una organización regional que divide el mundo en 5 principales zonas geográficas, como Europa, Norte América y Asia. Las organizaciones regionales ayudan en el proceso del desarrollo de la estrategia general y son responsables de desarrollar estrategias regionales (un ejemplo seria la estrategia de Nestlé en medio oriente, que ya se discutió antes). Sin embargo, ni las SBUs ni los gerentes regionales están involucrados en operaciones locales o decisiones estratégicas y en nada que unas bases excepcionales. Aunque Nestlé hace uso intensivo de los gerentes locales para tejer sus diversas operaciones globales juntas, la compañía descansa en sus “expatriadas armas”. Esto consiste en acerca de 700 gerentes quienes pasan la mayor parte de sus carreras en asignaciones en el extranjero, moviéndose de un país a otro. Seleccionados principalmente en la base de sus habilidades, conducción y buena disposición para vivir un estilo de vida casi nómada, estos individuos a menudo trabajan en media docena de naciones, durante sus carreras. Nestlé también usa programas de desarrollo gerencial como una herramienta estratégica para crear un “eprit de corps” entre los gerentes. En Rive-Reine, el centro internacional de capacitación de la compañía en Suiza, la compañía junta a los gerentes del mundo, en diferentes etapas de sus carreras, para programas específicos de desarrollo de 2 a 3 semanas de duración. El objetivo de estos programas es dar a

los gerentes un mejor entendimiento de la cultura gerencia principal de la compañía.

y estrategia de Nestlé y darles acceso a la

Las operaciones de investigación y desarrollo tienen un lugar especial en Nestlé, que no es de sorprender de una compañía que fue establecida para comercializar alimentos innovadores. La función de I y D comprende 18 diferentes grupos que operan en 11 países alrededor del mundo. Nestlé gasta aproximadamente 1% de sus ventas anuales en I y D y tiene 3100 empleados dedicados a esta función. Alrededor de 70% del presupuesto de I y D se gasta en iniciativas de desarrollo. Estas iniciativas se enfocan en el desarrollo de productos y procesos que cumplan las necesidades del mercado, una vez identificadas por las SBUs en acuerdo con gerentes regionales y locales. Por ejemplo, los fideos instantáneos de Nestlé fueron originalmente desarrollados por el grupo de I y D en respuesta a las necesidades percibidas por las compañías en las regiones asiáticas. La compañía también tiene proyectos de desarrollo a largo plazo que se enfocan en el desarrollo de nuevas tecnologías, como fuentes de proteínas no animales, o productos agrícolas biotecnológicos. Preguntas del caso. 1. ¿Tiene sentido para Nestlé enfocar sus esfuerzos de crecimiento en mercados emergentes? ¿Porque? 2. ¿Cuál es la estrategia de la compañía con respecto al desarrollo de negocios en mercados emergentes? ¿tiene sentido esta estrategia? 3. Desde una perspectiva organizacional, ¿Qué se requiere para que esta estrategia funcione efectivamente? 4. ¿Cómo describirías la postura de la estratgia de Nestlé a nivel corporativo, está persiguiendo una estrategia global, una estrategia multi-domestica, una estrategia internacional o una estrategia transnacional? 5. ¿Tiene sentido la postura de esta estrategia general dándoles a los mercados y países donde participa Nestlé? ¿Por qué? 6. ¿Es la estructura gerencial y filosofía de Nestlé alinearse con sus posturas estratégicas generales? 7. en un máximo de 300 caracteres de el resumen de el libro introducción al mercadeo.