Caso Nabisco Peru

Revisión: 22 de octubre de 2001 MARTÍN SANTANA JAIME SERIDA EDDIE MORRIS RICARDO DÍAZ

Nabisco Perú* La implantación del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en Nabisco Perú S.A. culminó en abril de 1999. Algunas semanas después, camino a su oficina, Carlos Ibáñez, gerente de sistemas, tiene en mente los nuevos requerimientos de información de los usuarios. Reflexiona también sobre lo más rescatable de la experiencia y sobre el aprendizaje que significó para la compañía la implantación del nuevo sistema de información. Nabisco Perú es una empresa líder en el mercado de productos alimenticios, pero actualmente está encarando una prolongada contracción de la demanda, así como la intensa competencia local y extranjera. Sus ejecutivos saben que el éxito competitivo depende de estrategias integrales que involucren tanto la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores como la reducción de los costos operativos. A mediados de los años 90’s, la compañía introdujo nuevas tecnologías de fabricación y empezó a poner en práctica distintos proyectos para formalizar, reestructurar y estandarizar sus procesos. Ibáñez asumió la gerencia de sistemas en 1994; fue el segundo encargado de esta área después de la fusión de las subsidiarias peruanas de Nabisco International. El principal reto de Ibáñez fue el de proveer a la compañía de un nuevo sistema integrado de información en reemplazo de los sistemas originales, caracterizados por su fragmentación, duplicación e inconsistencia.

LA EMPRESA Nabisco Perú fabrica y comercializa productos alimenticios para el consumo humano directo o indirecto, entre éstos: galletas, refrescos, artículos de repostería, dulces, levaduras y otros insumos para panificación. Es subsidiaria de Nabisco International, uno de los más grandes fabricantes y comercializadores de alimentos del mundo. En el Perú, sus

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Este caso fue elaborado por los profesores Martín Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magíster Ricardo Díaz con la finalidad de servir de base para la discusión en clase. No debe tomarse como ilustración del manejo efectivo o no efectivo de una solución administrativa. Copyright © 2000 por ESAN - Escuela de Administración de Negocios para Graduados. Para ordenar copias o solicitar permiso para hacer reproducciones, llame al +51-1-317-7200, o escriba a ESAN, Dirección de Investigaciones, Casilla Postal 1846, Lima 100, Perú. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada electrónicamente, usada como parte de otro documento o transmitida de alguna forma o a través de medio alguno –electrónico, mecánico u otro– sin el permiso explícito de ESAN.

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principales marcas son Field, Fleishmann, Royal y Mambo y las marcas internacionales Oreo, Ritz y Chips Ahoy. La presencia de Nabisco International en el Perú data de 1939 (véase el Anexo 1), año en que se constituyó la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc. Durante 1993, como parte de un conjunto de adquisiciones de compañías fabricantes de alimentos en Latinoamérica, Nabisco International compró la empresa de galletas Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A., entonces líder en el mercado peruano. La fusión de las compañías subsidiarias en el Perú tomó la denominación social de Nabisco Perú S.A. Nabisco Perú cuenta con dos plantas de producción: una está ubicada en Lima y se especializa en la producción de galletas y dulces, la otra está en el Callao y se dedica a la producción de insumos para la panificación y de refrescos en polvo. La línea de producción líder es galletas, que genera el más alto porcentaje de ingresos de la compañía (45%). Hasta 1994 el mercado de este producto no presentaba muchas novedades y el liderazgo correspondía a marcas nacionales. Sin embargo, en 1995 empezaron a observarse grandes cambios. La adquisición de Molinera del Perú S.A. por el Consorcio de Alimentos Fabril-Pacífico (CFP) y la entrada de un nuevo competidor, la empresa chilena Costa Perú, originaron un mayor dinamismo. Adicionalmente, se registró el ingreso de marcas de galletas importadas, tales como Nestlé y La Rosa. La participación de las galletas importadas en el mercado se incrementó de 2% a 10%. Para hacer frente al nuevo entorno competitivo, Nabisco Perú renovó los empaques de gran parte de los productos de la marca Field –para hacerlos más atractivos y darles mayor protección–, introdujo nuevos productos, como "Chocosoda" y "Filipinos", e introdujo una nueva línea con la importación de cinco tipos de galletas líderes en el ámbito internacional. Al respecto, Blanca Quino, jefa de Línea de Productos de Nabisco Perú, manifestó a una revista local: “Hemos innovado nuestra línea de productos por lo menos una vez al año en los últimos tres años. Ahora el que venda será el que logre mayores innovaciones en un mercado donde el consumidor es el que juzga.”1

En 1996, la participación de Nabisco Perú en el mercado de galletas superaba el 30% y su marca Field continuaba siendo la líder con el 23% del total. Sin embargo, en términos de empresas, CFP logró la misma participación de mercado que Nabisco Perú luego que adquiriera Molinera del Perú S. A., empresa que produce y comercializa tres marcas de galletas: Victoria, Fénix y Royal. Asimismo, aunque en segmento diferente, la Empresa Galletera del Norte, a través de sus marcas G.N. y San Jorge, absorbió más del 21% del mercado. La estrategia seguida por esta última firma fue ofertar galletas a precios más bajos que los de su competencia. El mercado de refrescos y postres, línea que representa el 29% de los ingresos de Nabisco Perú, también experimentó cambios debido a la presencia de competencia internacional. La empresa renovó el diseño de los empaques de sus refrescos Royal de acuerdo con las preferencias del consumidor e introdujo mayor variedad de sabores. Respecto a los refrescos Mambo, éstos fueron objeto de diversas innovaciones con la ampliación de su gama de sabores y el desarrollo de una nueva versión lista para beber; la misma que fue lanzada al mercado a finales de 1995.2 1 2

Fuente: Marketing Estratégico. Lima, Octubre de 1995 Fuente: Asesoría Corporativa Estratégica. Lima, Octubre de 1996

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En cuanto a los refrescos en polvo, durante 1996 ASA Alimentos lideraba el mercado con una participación de 53% a nivel de empresas, seguida de Nabisco Perú con 37.1%. La marca Royal de Nabisco Perú era la líder del segmento de refrescos no azucarados y tenía el 19% de la participación total del mercado; se veía favorecida por el crecimiento relativo del segmento no azucarado. La creciente preferencia del público consumidor por los refrescos no azucarados, con menor precio de venta, fortalecía la posición de Royal frente a sus competidores semi-azucarados Kanú y Kiribá de ASA Alimentos. En el segmento azucarado, Mambo de Nabisco Perú mantenía el 62% de ventas del segmento, con una fuerte competencia de marcas como la local Tang y Fructus de Chile.3 En sus demás líneas de productos (insumos para panificación, caramelos y chocolates), Nabisco Perú respondió a los cambios de manera similar: introducción de nuevos productos y renovación de empaques, así como el mejoramiento de sus sistemas de distribución.

EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Con la fusión de las subsidiarias peruanas, los departamentos de sistemas de las plantas de Lima y del Callao fueron integrados en una misma gerencia. En ese momento, el nuevo departamento de sistemas contaba con 19 personas, en su mayoría programadores, y reportaba a la gerencia de Finanzas local. Según señala Ibáñez: “Era un departamento tradicional de procesamiento de datos de los años 60’s.”

La empresa contaba con dos servidores IBM AS/400, uno en cada planta, que operaban aproximadamente al 80% de su capacidad y a los cuales estaban conectados alrededor de 50 terminales y/o PC’s. Éstos eran de diferentes marcas, modelos y antigüedad y operaban en forma no interconectada. Cada planta empleaba sus propios sistemas de información, desarrollados a la medida de sus necesidades. Había más de 20 sistemas independientes: dos sistemas paralelos se empleaban para el procesamiento de compras; dos sistemas para el control de almacenes; dos sistemas para manufactura; otros dos para el control de costos y el control de productos terminados; y dos más para la comercialización. Así mismo, se usaba cinco sistemas de planillas: dos para obreros, dos para empleados y uno para ejecutivos. Como software de oficina se empleaba Lotus 123 y WordPerfect. La principal labor que desarrollaba el departamento era la de mantenimiento de sistemas existentes. De la misma manera, cada planta aplicaba sus propios criterios de codificación de materias primas y productos terminados. Inclusive, áreas de una misma planta, por ejemplo la de almacenes y la de producción, usaban distintos códigos para un mismo producto terminado. En cuanto al sistema de costos, en Lima la distribución de costos se efectuaba en función de las horas trabajadas, mientras que en el Callao esta distribución se efectuaba en función del peso (kilogramos) de los productos. El sistema de finanzas también era afectado por la poca integración de las operaciones. El cierre de la información contable al término de cada mes tomaba más de una semana, a pesar de que el personal trabajaba muchas horas extras. Era difícil efectuar el control de costos y determinar qué productos eran rentables y cuales no lo eran. Los informes de gestión se integraban manualmente y eran remitidos a Nabisco International en 3

Fuente: Marketing Estratégico. Lima, Agosto de 1997

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Estados Unidos. El primer sistema unificado de contabilidad se implantó en enero de 1995 a través de un desarrollo propio. Para entonces, el departamento de sistemas se había reducido a 7 personas y se contaba con una tercerización de las labores de programación. Aunque entonces formaban una misma compañía, las dos plantas siguieron trabajando separadamente y sus operaciones mostraban la misma falta de integración que la de sus sistemas de información. Para ningún proceso de negocio había "procedimientos estandarizados," ni para el cierre mensual de cuentas, ni para el control de inventarios, ni para la preparación de órdenes de compras; en general, para ninguna de las actividades del proceso productivo. Tal como señala Ibáñez: “El personal no estaba acostumbrado a llenar formularios, registrar datos o revisar las fórmulas (recetas) de fabricación. Los requerimientos de materiales para la producción se hacían de manera informal: los lotes de materia prima se despachaban por tanteo; si sobraba, se devolvían al almacén. Esto producía un elevado volumen de mermas e imposibilitaba el adecuado registro de los costos de producción.”

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL A mediados de los años 90's, la compañía realizó la formulación de su plan estratégico empresarial. El gerente general, los gerentes funcionales y los ejecutivos principales de la empresa sostuvieron reuniones con la finalidad de definir la visión y la misión, analizar el entorno competitivo y determinar las principales acciones estratégicas. Como resultado, se propusieron una serie de proyectos, cuya responsabilidad de ejecución fue asignada a los ejecutivos de la compañía. Las principales acciones estratégicas que se definieron fueron: • • • • •

Tania Santisteban, gerente de administración y finanzas: Culminar la fusión de las compañías. Armando García, gerente de comercialización: Desarrollo de nuevos productos, reestructuración de la fuerza de ventas y de los canales de distribución. Mario Neyra, jefe de recursos humanos: Implantación de un modelo de calidad total. Jorge Figueroa, gerente de logística: Capacitación en técnicas de ERP. Carlos Ibáñez, gerente de sistemas: Mejoramiento e integración de los sistemas de información.

Tras la integración de las áreas de administración, finanzas, sistemas y logística en 1994, la integración de las demás áreas de la compañía continuó durante los dos años siguientes. A fines de 1995, la administración de las plantas de Lima y del Callao se comenzó a realizar bajo una misma gerencia de manufactura. Pocos meses después, las jefaturas de comercialización de las plantas igualmente se integran en una única gerencia de comercialización. Para el proyecto de calidad total, se conformó un comité de calidad, presidido por el jefe de recursos humanos, y distintos equipos de trabajo en cada área: logística, plantas de producción, distribución física interna, distribución física a clientes finales. El propósito era identificar y proponer mejoras a los procesos a través de la conformación de los círculos de calidad. Los círculos de calidad mantuvieron su vigencia hasta fines de 1997. En 1995, la gerencia general contrató a la consultora internacional Oliver Wight LLC, creadora de las técnicas de MRP-II y especialista en capacitación, para que elaborara y

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llevara a cabo un programa de capacitación al personal. La capacitación se centró en el personal de manufactura, logística y comercialización, primero a través de charlas y, durante 1996, mediante la proyección de videos. En 1996, para conseguir que sus productos se distribuyan más eficientemente y mejorar su respuesta al cliente, Nabisco Perú reorganizó su fuerza de ventas, pasando de un esquema de territorios a uno por tipos de clientes. El nuevo esquema se implementó en coordinación con las cadenas de supermercados locales y permitió una reducción de costos operativos y el incremento de los niveles de cumplimiento de las órdenes de compra. En 1997, Nabisco International decidió centralizar por regiones la administración de las operaciones de producción, suministro y distribución de sus subsidiarias en el mundo. La finalidad era crear "regiones de negocios" para aprovechar las ventajas relativas de cada país. Nabisco Perú y las subsidiarias de Ecuador, Colombia, y Venezuela se integraron en una unidad productiva y comercializadora. Venezuela fue escogida como la sede central a nivel gerencial de la región Andina. Como resultado, la compañía adoptó una nueva estructura organizacional: la gerencia de comercialización es transformada en gerencia de marketing y gerencia de ventas y, todas las gerencias, incluyendo a la de sistemas, empezaron a reportar a la gerencia corporativa correspondiente ubicada en Venezuela. Figueroa describe esta etapa de la compañía de la siguiente manera: “Hubo una fuerte presión externa de Nabisco International sobre la gerencia general. La carga de trabajo del personal de Nabisco Perú se incrementó notablemente cuando se implantaron al mismo tiempo una serie de proyectos. Los proyectos eran ejecutados por equipos de trabajo, pero cada persona daba prioridad al equipo en que se encontraba su jefe inmediato.”

EVALUACIÓN DEL SISTEMA ERP El proyecto de mejoramiento de los sistemas de información fue motivado por la necesidad de los gerentes de contar con información oportuna y confiable para la adecuada toma de decisiones. Al respecto, Ibáñez manifiesta lo siguiente: “En las reuniones entre el gerente general y los gerentes de línea se escuchaba con frecuencia comentarios como: 'no tenemos información oportuna' o 'es muy costoso obtener la información.”

Con la asesoría de una consultora local de negocios, Ibáñez elaboró un plan estratégico de sistemas de información a inicios de 1995 (véase los Anexos 2 y 3) y lo presentó al gerente general y a los gerentes de cada área para su evaluación.4 Los principales objetivos de dicho plan eran los siguientes: • Implantación de sistemas con arquitectura cliente-servidor. • Estandarización del software de oficina. • Implantación de un sistema ERP para el manejo integrado de la información de la compañía.

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Por motivos personales, Carlos Ibáñez se retiró de Nabisco Perú desde mediados de 1995 a inicios de 1996.

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El proyecto de implantación del nuevo sistema de información empezó con la selección del software. La evaluación del sistema ERP se inició en noviembre de 1995 con la conformación de un equipo de trabajo, el mismo que se organizó de la siguiente manera: • Comité directivo de evaluación, integrado por los gerentes de área y presidido por Figueroa. • Comité funcional de logística y manufactura. • Comité funcional de comercialización y finanzas. • Comité técnico, integrado por personal del área de sistemas. La selección del sistema ERP se coordinó con Nabisco International, cuya política de desarrollo de sistemas permitía a sus subsidiarias tomar sus propias decisiones. Había experiencia previa de implantación de sistemas en otras subsidiarias: • Ecuador: BPCS en las áreas de logística y manufactura. • Venezuela: BPCS en las áreas de logística, manufactura y distribución. • Argentina: BPCS en las áreas de distribución y finanzas, y PRISM en manufactura. • Canadá: PRISM en las áreas de logística y manufactura. • Puerto Rico: J.D. Edwards en las áreas de finanzas y distribución. La evaluación de los sistemas ERP en Nabisco Perú se efectuó en dos etapas. En la primera se examinó los sistemas BPCS, J.D. Edwards, PRISM y SAP R/3 y se estableció el conjunto de requisitos que éstos debían cumplir: • Constituir una solución integral, con módulos aplicables a todos los procesos de negocios de la compañía. • Haber sido implantado anteriormente en Nabisco International. • Contar con un representante en el Perú. • Presentar versiones compatibles con la plataforma AS/400. • Permitir el trabajo en una arquitectura cliente-servidor. En esta etapa casi no se tomó en cuenta los costos de la implantación ni el tiempo que duraría el proceso. La poca experiencia de las compañías proveedoras de software en el Perú y la ausencia de representación local permitió una rápida selección. El software ofrecido por J.D. Edwards no tenía representación local y sólo contenía el módulo financiero. SAP R/3 tampoco tenía representación en el Perú y no había experiencias de anteriores implantaciones de este sistema en Nabisco International. Con estas consideraciones, BPCS y PRISM fueron preseleccionados y pasaron a la segunda etapa de evaluación. El Cuadro 1 muestra los resultados de la primera etapa de evaluación.5 El equipo de trabajo se dedicó entonces a analizar si BPCS o PRISM satisfacían las necesidades de la compañía. Esta segunda etapa consumió tres meses –la mayor parte del periodo de evaluación– al cabo de los cuales el comité directivo de evaluación seleccionó el sistema BPCS de la compañía norteamericana SSA Inc.6 A favor de este sistema gravitaron las anteriores implantaciones en subsidiarias de Nabisco International y la mayor trayectoria del representante local.

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Los datos corresponden a la situación de la oferta de sistemas ERP en el Perú a fines de 1995. Para mayor información sobre el sistema BPCS, consultar el sitio Web www.ssax.com.

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Cuadro 1: Resultados de la 1ra Evaluación

Sistema

Solución Integral

Instalación Anterior en Nabisco

Representante Local

Compatible con AS/400

Arquitectura ClienteServidor

BPCS

Si

Si

Si

Si

Si

SAP R/3

Si

No

No

No

Si

PRISM

Si

Si

Si

Si

Si

J.D. Edwards

No

Si

No

Si

No

Los resultados fueron puestos en conocimiento de la sede central de Nabisco International en los Estados Unidos y en abril de 1996, James Robinson, director general de sistemas de Nabisco International, viajó al Perú trayendo la aprobación de la elección de BPCS como el sistema ERP para Nabisco Perú. Culminado el proceso de selección,7 las siguientes tareas fueron la definición de las principales etapas del proyecto y el inicio de las negociaciones con la compañía consultora para la implantación. El sistema BPCS sería implantado en las áreas de compras y almacenes, manufactura, control de costos, contabilidad y tesorería, y comercialización, con lo cual se integrarían las operaciones de Nabisco Perú. Ibáñez había proyectado que el proceso duraría 18 meses y requeriría de la participación de aproximadamente 80 personas, incluyendo consultores (tanto expertos en rediseño de procesos como especialistas en el sistema ERP), personal de sistemas y usuarios. El presupuesto total del proyecto se estimaba en US$800,000, de los cuales, US$450,000 correspondían a las licencias del software; y US$350,000, al hardware, la consultoría de implantación y la capacitación. Considerando que, en los casos de otras subsidiarias, los plazos y los costos se habían extendido debido a contingencias durante la implantación, Ibáñez pensaba que los estimados de tiempo y costo eran optimistas y se preguntaba cuáles eran los factores que determinarían la implantación exitosa del nuevo sistema. Los primeros conflictos entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios de entonces se habían empezado a observar desde la etapa de evaluación. Al respecto, Burga, integrante del comité de evaluación, explica: “El módulo de cuentas por pagar involucraba a contabilidad y tesorería. El software BPCS reducía dos funciones en contabilidad e incrementaba una en tesorería. El jefe de tesorería no estuvo dispuesto a asumir dicha función. A pesar de que el proceso en conjunto se simplificaba, los paradigmas que se tenían, hacían ver las cosas como departamentos, no como procesos.”

La implantación del sistema ERP se haría en forma modular en 3 etapas distintas: (1)

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Terminada la selección del sistema ERP y tras una reestructuración interna, la gerencia de sistemas de Nabisco Perú empezó a reportar a la gerencia general.

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módulos de logística (compras y almacenes) y de manufactura y control de costos; (2) módulo de contabilidad; y (3) módulo de comercialización. Ibáñez consideraba que los miembros del equipo de trabajo debían poseer una diversidad de atributos. Entre éstos, los más importantes serían la habilidad para manejar proyectos, la experiencia en implantaciones de sistemas de información, el conocimiento de los procesos de negocios y la capacidad para liderar el cambio. El proyecto sería conducido por un comité directivo, integrado por los gerentes de área, quiénes serían los responsables de definir los procesos de negocios y la estrategia de implantación. Para alinear el proyecto de implantación del sistema ERP con el programa de capacitación en MRP-II, se nombró líder del proyecto a Figueroa y coordinadora general a Burga, gerente de desarrollo de sistemas. Para conformar los equipos de trabajo se escogió a personal de las áreas usuarias, a nivel de jefaturas y supervisiones. Cada equipo tendría un máximo de 6 ó 7 personas –una de las cuales sería el líder– y recibiría el apoyo de un miembro del área de sistemas. En total participarían en el proyecto 75 personas, distribuidas en 10 equipos de trabajo. Las personas elegidas debían reunir las siguientes características: • Estar entre las más destacadas. • Ser participativas y proactivas. • Tener facilidad para el uso del sistema y espíritu de investigación. • Conocer adecuadamente el proceso. • Ser innovadoras (aunque en muchos casos la innovación correría por cuenta del personal de sistemas). • Tener capacidad de decisión en su propia área. • Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato. • • • • •

Las funciones del líder de cada equipo serían: Aplicar los planes elaborados por el comité de dirección del proyecto y detallarlos en un conjunto de actividades operativas. Coordinar la ejecución de los trabajos dentro de su equipo y con otros líderes. Convocar a reuniones de equipo. Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente. Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo.

El Cuadro 2 presenta las principales características de la metodología de implantación utilizada, denominada BASIS por el proveedor del sistema.

Implantación del Sistema ERP Con el inicio de la implantación del sistema ERP en junio de 1996, Nabisco Perú empezó a mejorar su plataforma de hardware y software. Los 2 servidores IBM AS/400 fueron potenciados, tanto en velocidad como en capacidad de almacenamiento, las plantas fueron unidas a través de una red cliente servidor. Uno de los servidores AS/400 fue empleado como servidor de producción y el otro como servidor de desarrollo. Se instalaron nuevas computadoras personales y se potenciaron las más antiguas. El software base de estas computadoras era el sistema operativo Windows, Office y Exchange. Este último permitió usar el correo electrónico tanto para la interconexión interna como para la interconexión con otras subsidiarias de Nabisco. Estas tareas, incluyendo la capacitación a los usuarios, tomaron aproximadamente 6 meses.

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La presencia de Figueroa como líder del proyecto permitió que en el área de logística se tomaran decisiones más oportunas, ya que en algunos procesos la falta de capacidad para la toma de decisiones retrasaba el avance. Durante la implantación del módulo de manufactura, por ejemplo, se daba marcha atrás cuando el gerente del área no aprobaba directamente un cambio en sus procesos. Ibánez opinó con respecto a la participación del personal de las áreas usuarias: “Los cambios en la compañía originaron una alta rotación de personal y un proceso de rightsizing. Algunas personas claves en la implantación del sistema ERP fueron reemplazadas por otras, a quienes había que volver a entrenar.”

Cuadro 2: Metodología de Implantación Actividad

Participantes

Descripción

Documentación de • Equipos de los procesos implantación originales • Especialista en organización y métodos (1 persona) • Consultor en implantación • Área de sistemas

• Definir los procesos de negocios. • Evaluar los escenarios de cada proceso. Por ejemplo, escenarios de compras: compras de materia prima, de repuestos, de activos fijos, varias; escenarios de movimientos de inventarios: movimientos por compras, por transferencias, por préstamos. • Formalizar los procesos: documentar procedimientos, normas y políticas.

Entrenamiento en rediseño de procesos

• Programa de capacitación en MRPII, con énfasis en los principios de "exactitud de fórmulas" y "exactitud de inventarios" como elementos fundamentales para vincular la ejecución del plan de ventas con el planeamiento de la producción y la programación del requerimiento de los materiales.

• Consultor Oliver Wight, LLC • Consultor en implantación • Equipos de implantación • Área de sistemas

Entrenamiento en el • Consultor en sistema ERP implantación • Equipos de implantación • Área de sistemas Definición de nuevos procesos

• Consultor en implantación • Equipos de Implantación • Área de sistemas

Pruebas del sistema • Consultor en implantación • Especialista en organización y métodos (1 persona) • Equipos de implantación • Área de sistemas

• Empleo de versiones de demostración y manuales. • Entrenamiento de líderes de equipos de implantación. • Entrenamiento de equipos de implantación a cargo de su líder correspondiente. • Definir los prototipos de procesos de negocios a cargo de los usuarios. • Identificar las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios. • Seleccionar datos reales para la prueba de cada módulo. • Pruebas piloto de módulos independientes. • Pruebas piloto de módulos integrados. • Pruebas en paralelo de los módulos con los sistemas originales.

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La implantación exigió la correcta documentación y registro de cada proceso de compra y de cada movimiento de almacenes. Ibáñez y Burga observaron que las mejores prácticas de negocios y la formalización del trabajo de la gente incrementaron el interés de los gerentes de cada área y del gerente general. Al respecto, Figueroa manifiesta: “Al inicio de la implantación, los plazos no se cumplían. No teníamos idea de la magnitud de la implantación de un sistema ERP pues no había otras experiencias en Perú. A medida que la implantación avanzaba, los gerentes comprendimos mejor su alcance y su magnitud, lo cual produjo un cambio de mentalidad. Esto permitió que las decisiones se tomaran mejor.”

Desde las primeras semanas, el equipo de implantación tuvo que superar los problemas originados por las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios. A pesar de que el sistema ERP ha sido concebido como una aplicación estándar, es decir, que no requiere de cambios significativos para cada usuario, era necesario parametrizarlo para adaptarlo a los requerimientos de cada proceso. La parametrización del sistema requiere de mucha dedicación y experiencia. Cada cambio en una tabla de configuración tiene grandes impactos en el funcionamiento del sistema ERP. En el caso de Nabisco Perú, la parametrización se efectuó en función del análisis de procesos elaborado por cada área usuaria. Sobre las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios de Nabisco Perú, Burga dice: “Junto con el módulo de cuentas por pagar que no aceptó tesorería, se devolvió el módulo de control de costos. La información de costos proporcionada por el módulo no tenía el grado de detalle que, según los usuarios, Nabisco International les exigía. Los sistemas no sólo deben ser buenos, sino que además deben tener la aceptación del usuario. Se hizo un desarrollo propio de estos módulos y se creó interfases con el BPCS, con lo que el proceso de implantación sufrió un retraso.”

Al respecto, Figueroa señala lo siguiente: “Los principales problemas de la implantación empezaron a presentarse cuando la funcionalidad del sistema ERP no coincidía con los procesos. En el momento de la evaluación de los sistemas ERP, asumimos que el sistema tendría capacidad para hacer lo que le pidiéramos, pero luego nos encontramos con sorpresas.”

Ibáñez, por su parte, afirma: “El principio rector durante la implantación fue no modificar el sistema.”

La implantación de los módulos de logística y de manufactura se prolongó hasta mayo de 1998. Los últimos 3 meses se dedicaron a la capacitación de los usuarios finales, principalmente operarios de las fábricas, y a la ejecución de las pruebas de operación. La capacitación del personal fue responsabilidad de los propios jefes. Cada uno reunía a su personal y preparaba su charla explicativa con el apoyo del personal de sistemas. Las pruebas finales incluyeron el funcionamiento en paralelo, durante tres semanas, de los sistemas originales y del nuevo sistema implantado. Según los participantes en el proyecto, ésta constituyó la mejor manera de capacitar y entrenar a los futuros usuarios en el uso de la herramienta.

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Burga describe así la fase final: “Justo antes de la salida de nuestros módulos de logística y manufactura, se supo de problemas de puesta en operación en otros países y la gerencia general pidió que se tomaran todas las precauciones. Sin embargo, el personal se sentía preparado; cuando el sistema se puso en marcha, sólo hubo errores mínimos.”

La implantación del módulo de contabilidad se inició en octubre de 1998 y duró también 3 meses. El módulo de comercialización se implantó en 4 meses, a partir de enero de 1999. La juventud, el espíritu proactivo y la mayor capacidad de toma de decisiones del personal en estas gerencias permitieron una rápida implantación. Para entonces, Ibáñez se dio cuenta que la implantación del sistema ERP había introducido cambios en las prácticas de negocios de Nabisco Perú que influirían positivamente en su situación financiera. (Véase el Anexo 4). Algunos de los cambios logrados fueron los siguientes: • Disponibilidad de información consistente: Se eliminó la necesidad de efectuar integraciones y revisiones manualmente, lo que originaba errores humanos y consumía gran cantidad de tiempo. Con el nuevo sistema, los gerentes de la compañía tenían acceso a información única y consistente. • Estandarización y simplificación: Se empezó a emplear un único lenguaje; los materiales eran identificados de igual manera en toda la compañía y se unificaron los criterios para realizar las distintas actividades. • Formalización de las operaciones: Antes de la implantación, la costumbre de solicitar y recibir materiales sin disponer de una orden de compra se consideraba una práctica normal, así como la salida de materias primas hacia almacenes sin fórmulas exactas ni actualizadas. Con la implantación del nuevo sistema de información y los nuevos conceptos de MRP-II, el personal estaba obligado a llenar formularios y a verificar la información en cada una de las operaciones. Al respecto Burga señala: “Desde el inicio de la implantación, se llamaba a la casa de los jefes, incluso a altas horas de la noche, para pedir el cierre de las órdenes de fabricación, que era a su vez necesario para el cierre contable. Todos debían acostumbrarse a formalizar sus actividades.”

La duración del cierre contable de fin de mes se redujo de más de una semana a 2 días y sin necesidad de horas extras del personal •

Mejores procesos de negocios: La programación de las ventas se efectuaba en función del "pico" de fin de mes. Esta práctica ocasionaba la acumulación de stock de productos terminados y de materias primas en los almacenes para cumplir con los pedidos cuando el mes culminara. Los nuevos conceptos de MRP-II y el empleo del sistema ERP permitieron que las operaciones se llevaran a cabo de manera uniforme durante todo el mes. Con el nuevo sistema se crearon 2 nuevos puestos de trabajo: el administrador de la demanda y el planificador maestro de la producción.

Evaluando el proceso en retrospectiva, Ibáñez recuerda el camino lleno de marchas y contramarchas, las difíciles decisiones que debieron tomarse y las largas horas de desvelo que costó implantar el sistema y rediseñar los procesos de negocios. Tal como reflexiona: “¿Qué hemos aprendido? ¿Cómo podríamos haber reducido el tiempo total de implantación? ¿Qué podría ayudarnos en futuras implantaciones, entre ellas el proyecto de certificación al problema informático del año 2000 que está próximo?”

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Anexo 1: Reseña Histórica de Nabisco RJR Nabisco Holding Corp. • RJR Tobacco Company fue fundada en 1875. Durante muchos años sus actividades estuvieron circunscritas a la industria del tabaco, hasta que durante la década de 1960 su diversificación la llevó a invertir en energía, transporte y alimentos. • En 1970 fue conformada RJRN para conducir la línea de negocios de alimentos, constituida por empresas que tenían casi cien años de antigüedad. • En 1988 RJR Nabisco Holding Corp. fue organizada como corporación en Delaware, Estados Unidos, bajo la dirección de Kohlberg Kravis Roberts & Co., una asociación creada para efectos de la adquisición de RJR Nabisco Inc. Como resultado de la adquisición y de posteriores fusiones que siguieron hasta 1992, RJR Nabisco Inc. se convirtió en la conductora de los negocios de este holding. • Las subsidiarias operativas de RJR Nabisco Inc. conforman uno de los más grandes negocios de tabaco y también forman uno de los grupos de compañías de alimentos más importante de todo el mundo. En los Estados Unidos, el negocio del tabaco es conducido por R.J. Reynolds Tobacco Company, mientras el negocio de alimentos es conducido por Nabisco Foods Group. • Las operaciones de tabaco fuera de los Estados Unidos son conducidas por RJR Tobacco International, Inc., mientras las operaciones de alimentos fuera de Estados Unidos y Canadá son conducidas por Nabisco International, Inc. Los productos alimenticios de Nabisco son vendidos en Estados Unidos, Canadá, Latinoamérica y otros mercados internacionales. • Entre 1992 y 1993, RJRN adquirió una serie de compañías de producción de alimentos en México, Brasil, España, Portugal, Venezuela y el Perú. Aquí adquirió el 95% de la Cía. Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A. • Nabisco International es una de las más grandes empresas de fabricación y comercialización de alimentos. Durante 1997 sus ventas alcanzaron los US$ 8,730 millones. Nabisco International en el Perú • La presencia de Nabisco International en el Perú se remonta a enero de 1939, cuando se constituyó la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc., especializada en la fabricación de insumos para panificación. • En enero de 1972, con el inicio de la producción de refrescos en polvo, la compañía adoptó el nombre de Fleischmann y Royal del Perú S. A. • En noviembre de 1993, Nabisco International compró la empresa galletera Arturo Field y La Estrella Ltda., la que fusionada con la anterior subsidiaria de Nabisco en el Perú dio origen a Field y Royal del Perú. • El 28 de diciembre de 1995, la junta general extraordinaria de accionistas de Field y Royal del Perú acordó la modificación de la denominación social de la empresa. Desde entonces pasó a llamarse Nabisco Perú S.A.

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Anexo 2: Lineamientos del Plan Estratégico de Sistemas Situación Actual • • • • • •

Sistemas desarrollados a la medida, antiguos y duplicados (funcionan en paralelo). Diferentes grados de integración entre los sistemas existentes. En las áreas de contabilidad, finanzas y ventas, la información tiene que ser manipulada y/o consolidada con programas especiales. Muchos de los sistemas existentes se concibieron con estructuras rígidas que no permiten muchas opciones, pues cuando fueron diseñados no se contaba con herramientas adecuadas de programación. La función del área de sistemas es mantener los sistemas existentes; el tiempo disponible para desarrollos nuevos es insuficiente. Las áreas que necesitan mejoras en sus sistemas de información son, en orden de prioridad, las siguientes: ™ Logística ™ Planillas de empleados ™ Contabilidad-finanzas ™ Comercialización ™ Producción ™ Recursos humanos ™ Se requiere unificar y mejorar las políticas, las normas y los procedimientos de las organizaciones usuarias de los sistemas.

Recomendaciones 1. Mejorar y/o reemplazar los sistemas básicos por sistemas integrados que incluyan módulos y aplicaciones en esas áreas. Preferentemente se implantarán software empaquetado. 2. En cuanto a la arquitectura de hardware, adoptar la alternativa cliente-servidor con la instalación de una red de área local (LAN). Además, evaluar y hacer el seguimiento pertinente de la utilización de capacidad de los AS/400 y estandarizar las computadoras personales. 3. Con relación a la organización se recomienda: a. Crear un comité de sistemas (Steering Committee) dentro del comité de gerencia. Su misión principal sería asegurar el alineamiento de los desarrollos de sistemas con los objetivos del negocio. b. Elevar el nivel profesional del departamento de informática a través de la contratación de nuevo personal y la capacitación del actual. c. Cambiar la estructura de organización del área de sistemas y orientarla a equipos de proyectos.

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Anexo 3: Esquema General de los Sistemas de Información

Formulas M1

Control de Calidad M2

Planeamiento de Produccion M3

Costos M5

Control de Produccion M4

Mantenimiento Preventivo M7

RR HH Planillas M16

Control de Inventarios M9 Clientes

Comercialización M8

Contabilidad General M15

Compras M6

Activo Fijo M13

Distribuidores M14 Cuentas por Cobrar M10

Tesoreria M12

Cuentas por Pagar M11

Proveedores

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Anexo 4: Información Financiera de Nabisco Perú Nabisco Perú S.A. BALANCE GENERAL (Expresado en miles de nuevos soles) 1.994

1.995

1.996

1.997

1.998

Activo Corriente Activo No Corriente TOTAL ACTIVOS

22.530 28.740 51.270

31.800 30.878 62.678

39.534 37.172 76.706

51.265 56.384 107.649

49.876 59.187 109.063

Pasivo Corriente Pasivo No Corriente TOTAL PASIVOS

21.152 6.093 27.245

32.959 3.446 36.405

35.948 1.880 37.827

57.582 0 57.582

58.948

Patrimonio

24.025

26.273

38.879

50.067

50.115

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

51.270

62.678

76.706

107.649

109.063

58.948

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (Expresado en miles de nuevos soles)

VENTAS NETAS COSTO Y GASTOS Costo de Ventas Gastos de Ventas Gastos de Administración Total UTILIDAD DE LAS OPERACIONES OTROS INGRESOS (EGRESOS) Ingresos financieros Gastos financieros Diversos, neto Resultado por exposición a la inflación Total UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN D LOS TRABAJADORES Participación de los trabajadores Impuesto a la Renta Total UTILIDAD NETA

1.994

1.995

1.996

106.566

122.216

148.613

167.729

181.265

70.858 15.111 11.814 97.783 8.783

83.615 21.312 11.227 116.154 6.062

95.116 28.723 10.193 134.032 14.582

106.703 36.134 9.159 151.996 15.733

121.452 41.272 9.205 171.929 9.336

261 -3.310 -54 1.751 -1.352 7.431

246 -3.097 106 346 -2.399 3.663

338 -2.980 -416 133 -2.926 11.656

430 -2.863 -938 -81 -3.452 12.281

471 -3.112 24 -5.005 -7.622 1.714

-819 -819 6.612

-982 -982 2.681

-2.060 -2.060 9.596

-1.527 -4.122 -5.649 6.632

-450 -1.216 -1.666 48

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1.998