Caso Mont Gras Nota 6

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Caso Mont Gras - Nota: 6

Negocios I (Universidad de Chile)

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CASO III   NEGOCIOS INTERNACIONAL INTERNACIONALES  ES 

Simón Aguilera Hernández Catalina Alarcón Lobos Esteban Cañete Martínez Carolina Quezada Lincoñir 

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Diagnóstico MontGras es una productora de vinos chilenos, cuya meta es producir vinos premium (alta calidad) y cobrar precios altos (MontGras case, 2005). Es por esto, que desde 1996 al año 2000 ha variado gradualmente la proporción de vinos “varietales” y vinos de reserva, llegando este último a suponer el 45% de lo que se exporta. Hacia el año 2001, exportaba el 98% de la producción anual de sus vinos, donde el 50% de éstas se destinaban a UK (Anexo 16, MontGras case, 2005). Para adentrarse en los mercados extranjeros, la empresa ha utilizado canales de exportación indirectos, y más específ espe cíficam icament ente, e, alianza alianzass estraté estratégic gicas as de colabo colaboraci ración ón de market marketing ing (marke (marketin ting g collaboration) con un intermediario situado en cada país donde opera. Esto se da debido a la tendencia que existe a la concentración de los canales de distribución, tales como supermercados, lo que ha provocado que se creen alianzas estratég estr atégica icass con distrib distribuid uidore oress para para darse darse a conocer conocer.. La tarea tarea del interme intermedia diario rio es desarrollar un plan estratégico en conjunto con la empresa para establecer previsiones de ventas, mix de productos, precios, canales, entre otros, y hace llegar los vinos a los clientes finales. Es así como en UK, MontGras trabaja con un distribuidor que le ha  permitido poseer una fuerte penetración de sus vinos premium en restaurantes, los cuales representan el 75% de las ventas que realiza la empresa en ese país (MontGras case, 2005). Además de realizar alianzas de colaboración de marketing, con intermediarios situados en los países donde exporta, la empresa por necesidad las ha creado en el mismo país donde produce. Esto debido a dos motivos: por un lado, la compañía está enfrentada a un mercado tendiente a consumir vinos de mayor calidad y mayor precio, por sobre los de bajo costo. Sin embargo, la demanda se proyecta sin variaciones (menos de un 1% hacia 2006) y, además, se espera una sobreproducción de éstos (2.080 millones de galones para ese mismo año, y solo en Chile, una sobreproducción de 30 millones de galones) (MontGras case, 2005). Esto hace que sea necesario disminuir de alguna manera la oferta mundial, y para esto, MontGras ha recurrido a otras viñas, tales como la viña Santa Laura, para proveerse de uvas. El segundo motivo para establecer esta clase de alianzas se debe a la imagen de Chile en el resto del mundo. El mercado de los vinos se caracteriza por otorgarle una gran importancia al país donde se produjo, especialmente si es fino. Esta característica no le es conveniente a los objetivos de consolidarse internacionalmente como una empresa  productora de vinos de calidad premium, ya que Chile es un país apenas conocido globalmente, y en términos del licor estudiado, posee una reputación de “bueno y  barato” (MontGras case, 2005). Lo anterior ha obligado obligado a MontGras MontGras a efectuar efectuar una alianza llamada Chilevid, Chilevid, con otras empresas de la región, para potenciar las exportaciones de vinos premium, y, además, mejorar la imagen que se tiene del país en el extranjero. Sin embargo, esta alianza no ha conseguido su objetivo de mejorar la visión de país, debido a que solo representan el 10% de los exportadores. La proporción restante, comercializa vinos más baratos en el

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exterior, lo que ayuda a mantener la percepción exterior, percepción que el resto del mundo posee. Si bien, Viñ iñas as de Chil Chile, e, alian alianza za qu quee repres represen enta ta el 85 85% % de lo loss pr prod oduc ucto tores res de vi vino nos, s, está está interesada en que MontGras les ayude a realizar un plan de marketing que potencia la imagen de país, no está claro si esto beneficiaría a la compañía.

Análisis de la Situación Con el fin de vislumbrar el problema que enfrenta MontGras se realizará en primer  lugarr un análisis luga análisis de las las Fu Fuerza erzas s Porter Porter para ver el el nivel nivel de rival rivalidad idad dentro dentro de la industria de vinos y luego un análisis FODA para tener un mejor enfoque de cómo podría enfrentar MontGras los desafíos actuales.  Análisis Porter 

Amenaza de nuevos competidores: 

Las principales barreras de entrada para entrar a competir en el mercado de vinos son el conocimiento y la experiencia que se tiene que tener del proceso productivo para realizarlo con éxito (cómo cosechar las uvas en el momento adecuado, selección del terreno, entre otros) y un elevado de nivel de capital. Sin embargo, dado el atractivo del mercado (considerando que aumentando el nivel de consumo de vino a nivel mundial), existen muchas empresas dispuestas a realizar esta alta inversión (como las empresas ex extr tran anjer jeras as qu quee vien vienen en a in inve vert rtir ir a Chil Chile) e).. Se de debe be co cons nsid ider erar ar qu quee ha hay y nu nuev evos os  productores procedentes del “Nuevo Mundo” los cuales traen nuevas formas de  producción, dado que cuentan con diferentes climas y tierras. Dado lo anterior la amenaza de nuevos competidores en medianamente alta.   Amenaza de productos sustitutos:  Los sustitutos del vino se pueden clasificar en otras bebidas alcohólicas y bebidas de acomp aco mpañ añam amien iento to pa para ra la co comi mida da,, ya qu quee es un unaa be bebi bida da qu quee tiend tiendee a servi servirse rse en restaurantes y en la mesa a la hora de cenar. Dado que el consumo de vino está asociado a un cierto estilo de vida más elevado y a la buena mesa, y pese que los más jóvenes  puedan encontrar a la cerveza u otras bebidas como buenos sustitutos del vino, los  productos sustitutos no influyen tanto ya que el consumo de vino está más enfocado en la gente adulta que busca cierto estilo de vida. Además, existen muchas diferencias entre el vino y sus sustitutos, por lo que el precio no es lo único que les importa a los clientes al momento de comprar una bebida de este estilo. Por lo tanto, la amenaza de productos sustitutos es baja.

Poder de negociación de los clientes:  

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En general podemos encontrar dos tipos de clientes, los asociados a restaurantes y los supermercado superm ercadoss (acá también también podemos podemos considerar considerar licorerías). licorerías). Dado la gran variedad de tipos de vinos y de marcas de vinos, los clientes cuentan con mucha variedad para elegir, lo que reduce el poder de negociación de la empresa vinícola. Si un consumidor  considera que un vino es de mala calidad, tiene muchas más opciones por las cuales  puede optar. optar. Así Así los clientes tienen un poder de negociación medio-alto. Poder de negociación de los proveedores: 

La mayoría de las empresas vinícolas trabaja con sus propios productos (la mayor  materia prima del vino es la uva, y en general las empresas cosechan sus propias uvas), en algunos casos pueden tener proveedores de uvas, pero en menor proporción de la que ellos mismo cosechan. Es por eso por lo que tienen gran control sobre la calidad de sus  productos. Así el poder de negociación de los proveedores proveedores es bajo. Rivalidad entre competidores: 

Dado la gran Dado gran canti cantida dad d de empr empresa esass gr gran ande dess y pe pequ queñ eñas as qu quee se de dedi dican can al ru rubr bro, o,  provenientes de diversas partes del mundo, considerando además la gran variedad de tipos de vino que ofrecen, la competencia es fuerte y por lo tanto la rivalidad de los competidores es alta. Se debe considerar que la industria está totalmente fragmentada, el mayor productor productor a nivel mundial, mundial, la californiana californiana E&J Gallo solo concent concentra ra el 1,5% de  participación. Conclusión Porter

En general vemos que el análisis Porter nos indica que la rivalidad del mercado es totalmente fuerte. La cantidad de competidores actuales, la cantidad de competidores que eventualmente podrían surgir más el gran poder de los clientes crean un ambiente difícil de llevar. Cualquier productor que no sea capaz de tomar buenas decisiones en cuanto a costos e inversiones y de entregar un buen producto será rápidamente sacado del mercado.  Análisis FODA

Fortalezas:  

Los vinos de MontGras son de buena calidad, lo que se ve reflejado en los premios que ha ganado. En cada uno de los países donde MontGras exporta sus productos, existe un represe rep resenta ntante nte local local indepe independi ndiente ente,, además además de que dicho dicho represe representa ntante nte distri distribuy buyee exclusivamente su marca. Esto se traduce en una mayor cercanía con el representante, afianzando la relación, además de que al ser la única marca que distribuye, esta se torna en su único y primordial objetivo de venta. Además, la industria del vino en Chile es la ventaja las y condiciones óptimas para Además, la producción dellavino, ya que no existedelatener filoxera el ataque denaturales hongos es muy poco. agregar variedad de climas que se presentan presentan en Chile, Chile, lo que privilegia privilegia la agricultura agricultura y el cultivo cultivo de la vid,

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(Müller, 2017). Analizando de manera más específica las fortalezas de MontGras, es necesario necesar io destacar que es una de las viñas boutiques boutiques más grandes de Chile, lo que crea una gran ventaja ante las demás. Debilidades: 

Si bien la calidad de los productos de MontGras es buena (reflejado en los premios que ha ganado), no ha logrado diferenciarse de manera exitosa en algunos mercados, como el de Estados Unidos, lo que la lleva a tener que ofrecer precios más bajos para ser  competitiva, lo que genera problemas, ya que muchos consumidores asocian el precio co con n la calid calidad ad de dell pr prod oduc ucto to.. Tambi ambién én,, se de debe be co cons nsid ider erar ar qu quee a ni nive vell na naci cion onal, al, MontGras no lidera en las exportaciones, de hecho cuenta con la representación de Chilevid, la cual solo tiene un 10% de las exportaciones a nivel nacional siendo “viñas de Chile” quien tiene el restante 90%. Oportunidades: 

La industria en la que está inmersa MontGras posee una gran oportunidad que consiste en la libertad de precios dado que como la empresa posee un vino de alta calidad y este es vendido a precio de vino “normal”, la empresa tiene la libertad de subir los precios y comenzar a competir con la gama alta de los vinos. Si bien esto podría significar reducir  su mercado, esto no necesariamente implica una pérdida de clientes y mejorando su imagen ima gen la empresa empresa podría podría crear crear un mayor mayor margen margen de utilid utilidade ades. s. Por otro lado, lado, la industria de los vinos chilenos posee la oportunidad de mejorar su imagen dado que estos en general son vinos de calidad que no poseen todo el reconocimiento que merecen por lo que estos son capaces de mejorar mejorar su status con un mayor conocimiento conocimiento  por parte de los compradores de los mercados extranjeros. Los clientes extranjeros en general gen eral tienen tienen mayor mayor poder poder adquis adquisitiv itivo o y acostu acostumbr mbran an a compra comprarr vinos vinos de mayor  mayor  calidad, a diferencia de los clientes nacionales que prefieren vinos de menor precio. Amenazas: 

El clima templado con que se da la producción no genera mayores dificultades para  potenciales productores, lo que se traduce en un problema de la producción a gran escala de los vinos (sobreproducción). La concentración de los distribuidores en los  países importadores amenaza el mercado también. Conclusión FODA

Internamente MontGras Internamente MontGras ha funcionado funcionado bien, en general los vinos vinos que producen son de  buena calidad y poseen de grandes fortalezas a nivel de producción (bajos costos de  producción en general). Además, Además, cuentan con representantes en distintos países que ssolo olo venden sus marcas lo cual le garantiza ciertos niveles de ventas. Sin embargo, la debilidad más grande es la falta de una diferenciación, pues en general se asocia el  precio de los vinos a su calidad. De forma externa a la empresa, MontGras tiene oportunidades que puede explotar, sobre todo la imagen en el exterior y la conciencia de la marca a nivel internacional. No obstante, su principal amenaza radica en los futuros  posibles competidores.

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Problemática En vista de lo anterior, se puede observar que el mercado de los vinos se está volviendo cada vez más exigente, sobre todo cuando se trata de los vinos premium. En ese sentido, el principal problema que enfrenta la empresa se plantea con la siguiente pregunta: ¿Qué estrategia debe seguir MontGras para ser competitivo en mercado global, y así seguir siendo rentables de cara al futuro? Esto se puede ramificar en otros 3 cuestionamientos, los cuales son: 1. La duda duda de establecer establecer alianza alianzass con el grupo grupo “Viña “Viña de Chile” Chile” para para mejorar mejorar la imagen del país en el extranjero. 2. Si se debe debe o no acept aceptar ar la pr prop opos osic ició ión n de Tes Tesbu bury ry de ve vend nder er a vo volu lume men. n. (Programa promocional). 3. Selecci Selección ón de un nuevo nuevo socio socio norteame norteamerica ricano: no: Worl World d Wine Importe Importers rs o Cabo Cabo Imports.

Plan de Acción

Con el propó Con propósit sito o de fle flexib xibili ilizar zar las las po posib sibili ilidad dades es qu que e MontGr MontGras as pu puede ede tomar tomar,, se establecen acciones a corto, mediano y largo plazo.

Solución en el Corto Plazo: No adherirse a la propuesta de Tesbury de vender por volumen en el Reino Unido.

  El prog program ramaa pr prom omoci ocion onal al co cons nsis iste te en of ofre rece cerr lo loss vi vino noss de Mont MontGra Grass en do doss  promociones quincenales en un intervalo de tres meses. La primera promoción se enfoca en ofrecer los vinos con medallas de oro con un descuento de 1 euro mientras que la segunda promoción consiste en ofrecer “vinos sudamericanos” con un 15% de descuento. La razón de no participar participar de esta propuesta propuesta corresponde corresponde al efecto que podría tener esta relación relació n comercial en MontGras. MontGras. Como la promoción promoción apunta a la venta masiva, podría podría ve verse rse ba basta stant ntee be bene nefic ficiad iado o el re reco cono noci cimi mien ento to de Mont MontGr Gras as a ni nive vell mund mundial ial,, sin sin embargo, embar go, la imagen que se generaría generaría sera una de bajos precios lo cual va en contra del  posicionamiento que MontGras quiere exhibir. exhibir.

Solución en el Mediano Plazo: Ingresar al mercado de los países emergentes en materia de vinos, basándose en volumen volu men de transacc transaccion iones, es, acompañ acompañado ado de calidad calidad,, difusi difusión ón de esta, esta, y pr precio ecioss accesibles .

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Es necesario que MontGras firme un nuevo acuerdo de distribución para 2002 en Estados Unidos. USA está en los primeros 3 puestos a nivel mundial de importación de vinos por volumen y por valor, teniendo el 8% y 18% de importaciones mundiales respectivamente. Por otro lado, la participación en el consumo mundial de Estados Unidos corresponde al 9,3% ubicándose en el tercer puesto bajo Francia (15,9%) e Italia (14,3%). Dado lo anterior, MontGras debiera firmar un acuerdo con Cabo Imports y no con World Wine Importers. Cabo Imports cree en que se puede mejorar la percepción de calidad de los vinos de MontGras, a diferencia de World Wine Importers que proponen el mismo posicionamiento de años anteriores, es decir, el de “valor por dinero”. Si bien la estrategia de valor por dinero había funcionado durante muchos años, MontGras sabía que los vinos chilenos tenían un potencial mayor que no estaba siendo reconocido por  lo loss co cons nsum umid idor ores, es, po porr lo qu quee un unaa alian alianza za co con n Cabo Cabo Impo Import rtss iría iría en líne líneaa co con n el  posicionamiento que se desea lograr en los próximos años. Otra razón para escoger a Cabo Imports es que el mix de productos corresponden a 60% vinos de reserva y 40% vinos varietales, a diferencia del otro distribuidor que tiene 70% varietales y 30% de reserva. MontGras por su parte en el año 2000 ya componía su mix de 55% Varietales y 45% de reserva, dándole mucha más importancia a los de reserva, considerando que en 1996 el mix de MontGras era de 84,6% de varietales y 15,4% de reserva. Por lo anterior, se cree que lo mejor es, primero generar la alianza con Cabo Imports, luego generar una estrategia de penetración con la que se den a conocer los vinos chilenos, pues se sabe que en Estados Unidos los vinos californianos lideran el mercado de vinos premium, y una vez adquirida una imagen de calidad se debe fortalecer aún más este posicionamiento para competir con las grandes marcas de Estados Unidos.

Soluciones en el Largo Plazo: Establecer puntos críticos en los contratos con los distribuidores estadounidenses para evitar que los abandonen o finalicen su contrato.

Esto Esto es impo importa rtant nte, e, de debi bido do a qu quee afirm afirmaa las las re relac lacio ione ness en entre tre lo loss ex expo port rtad ador ores es y distribuidores del país en EE.UU, lo que es una necesidad de primer orden cuando se trabaja con exportaciones indirectas, ayuda cuando los distribuidores del país extranjero envían a un vendedor a ofrecer su catálogo con productos foráneos a los minoristas y compradores, dando una buena recomendación sobre los vinos nacionales. Lo primero sería seleccionar minuciosamente a los distribuidores de acuerdo a propia estrategia y conveniencia, evitando a aquellos que sirvan a la competencia. Luego, otorgarles otor garles un trato de socio de largo plazo, estableciendo estableciendo objetivos comunes mediante aline alineac ació ión n de estra estrateg tegia iass de mark marketi eting ng,, la cu cual al le less ge gene nera rará rá siner sinergi gias as a ambo ambos. s. Segundo Segund o evalua evaluaría ría la contin continuid uidad ad de distrib distribuid uidore oress mediant mediantee resulta resultados dos esperad esperados os contra resultados obtenidos en los últimos 24 a 12 meses, identificando a aquellos que le

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co conv nvie iene nen n en vist vistaa de su suss de debi bili lida dades des y op opor ortu tuni nida dade dess en al algu guno noss merca mercado dos, s,  pretendiendo solucionar los posibles contratiempos que se hayan generado modificando la estrate estrategia gia de marketi marketing ng con el objeto objeto de aprove aprovecha charr oportu oportunid nidade adess emerge emergente ntes, s, enfocándose en los contratiempos al mismo tiempo. Una relación buena con los intermediarios les dará ventaja sobre otros productos que se ofrecen ofr ecen en dicho dicho catálog catálogo, o, como como zona zona prefer preferente ente de exposi exposición ción,, recomen recomendac dacion iones es  personalizadas del vendedor, etc.

Aislarse de la colaboración de marketing que busca posicionar fuertemente a Chile en el extranjero, para hacer más fuerte su presencia como marca en los mercados foráneos buscando implementar una distribución directa.

Es de mayor importancia que la compañía concentra sus esfuerzos en establecer una exportación directa, porque le generaría más beneficios a la marca y también consolidar  su estrategia de vinos de alta calidad. Además, ante el intento de entrar a vender sus productos en Estados Unidos, tiene mayor relevancia invertir en la marca que en la imagen país, para así tener una mayor   participación de mercado, puesto que ofrece un producto  pre  premium mium comparado con lo que está ya instalado en ese mercado. La resolución sería crear una distribución directa en que la compañía establezca puntos de venta propios en los mercados mercados a los que exporta, para luego analizar el estado de la imagen país de Chile, para saber si aportar en la colaboración de marketing del país o continuar mejorando el proceso de exportación directa.

Conclusiones Al fina finali lizar zar es este te in info form rmee se pu pued edee co conc nclu luir ir qu quee Mont Montgr gras as ap apun untó tó siem siempr pree a un crecimiento mediante exportaciones teniendo como objetivo ventas de vinos de alta calidad y sobre todo a precio precioss altos, diferencia diferencia de las otras empresas vinícolas chilenas que se caracterizaban por una propuesta de “precio por valor” que les permitía un crecimiento local. Por otra parte, con respecto a las propuestas de EE.UU y Reino Unido, se puede concluir, que por un lado, en el primer caso MontGras se beneficiaría de la alianza con Cabo Imports, ya que al ser una empresa más pequeña, puede dedicarle el tiempo que merece a la empresa debido a que cuenta con un portafolio portafolio reducido. reducido. Por otra parte, el esfuerzo de promoción sería mayor ya que se valora más el producto. Por último, tener  un empleado en USA, que se dedique exclusivamente a sus productos es interesante. El  posicionamiento de un producto premium requiere de labores de mercadeo como relaciones públicas, que un conocedor de la marcha debe realizar, y esta figura puesta  por Cabo Imports resultaría importante y beneficiosa.

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Mientras que, en el caso de Reino Unido, la propuesta realizada por Tesbury, no es recomendable aceptarla ya que esto implicaría un descuento en precios que se harían  periódicamente, estando en contra del posicionamiento que quiere MontGras, que se  basa en que una marca premium no puede estar en descuento frecuentemente, dado que el cliente tiene que reconocerla como una marca que tiene un alto costo que no es negociable. Finalmente se concluye que posicionar una marca en el extranjero es un proceso difícil que tiene tiene en sus aristas aristas,, una planif planificac icación ión bien bien estruct estructura urada, da, relacio relaciones nes pública públicas, s, estrategia de negocios, análisis de competencia, análisis de cifras y datos, entre otras características.