Caso Milford

INTRODUCCION

Milford Industries, empresa que se dedica a la distribución de herramientas de todo tipo está pasando por una crisis debido al descenso en sus ventas en algunas regiones específicas. Preocupados por la situación, buscan una solución que pueda poner fin a esta pérdida en sus ventas y alcanzar las metas de venta deseadas. Aunque en principio el caso pueda parecer carente de información, esto puede ser solamente una percepción inicial, ya que al profundizar un poco en los datos proporcionados, puede proponerse alternativas que hagan viable las expectativas de la organización.

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ANALISIS

COMPETENCIA: En el caso no se menciona el nombre de los competidores directos de Milford, sin embargo, se menciona que esta compañía participa dentro del mercado con un 21% en las categorías de venta comercial en las que competía, por lo que no es un dominador con mas del 50% de participación, de lo cual se deduce que existe competencia para esta empresa y probablemente competidores mas grandes o que es un mercado con bastantes participantes con una porción porcentual similar cada uno de ellos. AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES: En el caso no menciona los competidores o la amenaza de nuevos competidores, sin embargo vemos que en el mercado que Milford participa es un mercado atractivo. Esto se deduce partiendo de que Milford tiene un 21% de participación del mercado, esto traducido a valores son 540 millones de dólares para 1982. Por lo que el valor total del mercado está aproximadamente en 2,571 millones de dólares. Al ser un mercado tan atractivo por seguro habrán inversionistas interesados en participar dentro de un mercado tan grande y valioso. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Dentro de su línea comercial habían productos que se compraban para regalar en alguna ocasión especial como el Dia del Padre o Navidad. Algunos productos sustitutos puede ser cualquier producto que pueda regalarse en esta ocasión, tales como: perfumes, chocolates, ropa, accesorios para vehiculo, etc ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: aunque el caso no brinda mayor información acerca del la capacidad de negociación de los clientes se considera que poseen un alto poder debido a que el mercado de las herramientas y sobretodo el de los accesorios es muy amplio por lo que ellos tienen muchas opciones para elegir. Además podemos ver que estos optaban por otras marcas debido a que Milford solo tenía el 21% de market share. ANÁLISIS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Nuevamente al no tener información suficiente podemos concluir que los proveedores tenían bajo poder de negociación debido a que Milford es una gran fábrica que compra la materia prima por volúmenes altos, por lo cual resulta atractiva para otros proveedores, además existe la posibilidad, en el caso de las marcas privadas, de ser fabricadas en algún momento por Milford lo que excluiría a también a estos.

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FODA FORTALEZAS      

Baja Rotación de Personal a nivel General Vendedores experimentados a nivel general Mayoritariamente con carreras universitarias Control eficiente de visitas a nivel general Uno de los fabricantes más importantes del mundo de herramientas y accesorios Años de experiencia en el mercado.

DEBILIDADES  El distrito de la capital no alcanza objetivos  Falta de control y disciplina en el distrito central  Bajas Ventas en el distrito Central  Ventas de marca Privada relativamente bajas en el triangulo Boston-WashigtonChicago.  Crecimiento en el distrito estaba por muy por debajo del resto  Rentabilidad por debajo de la media  Personal acomodado

OPORTUNIDADES       

Nuevo Jefe de Ventas experimentado con futuro prometedor Capacitación al personal de ventas de las tiendas. El distrito de la capital tenía un potencial de ventas superior, siendo un área estupenda, dinámica y en pleno crecimiento. Incursión en nuevos sectores del mercado. Ampliación de la línea de productos Diversificación de marcas de herramientas Capacitación y motivación al personal de ventas

AMENAZAS  Ingreso de nuevos competidores con productos similares y/o sustitutos  Economía cambiante  Cambios en la legislación de plantas fabricantes.

SEGMENTACIÓN: El target de mercado estaba enfocado a los grandes usuarios finales y distribuidores comerciales, éstos generaban el mayor número de ventas de Milford industries. Asímismo también éste mercado estaba dirigido a las grandes cadenas de venta al pormenor como lo eran las reconocidas tiendas en Estados Unidos como Sears, J.C. Penny, K mart entre otros que vendían al consumidor final herramientas necesarias para sus hogares y a otros almacenes y ferreterías y tiendas de descuento. Con lo anteriormente mencionado Milford segmentó su mercado a distribuidores que lograban una venta final a personas en necesidad de herramientas industriales y para su hogar, asuminos que los compradores y usuarios finales son mayoritariamente hombres adultos con nivel socioeconómico “C”. El target tambien incluía a aficionados del trabajo en madera, metal, profeionales en albañilería y mampostería entre otros y padres de familia.

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CUÁL ES LA VENTAJA COMPETITIVA: Consideramos que la ventaja competitiva que tiene Milford Industries es su fuerza de ventas que conformaban sus directores, regionales, jefes de distrito y vendedores que cosntituía un gran equipo estable con tazas de rotación muy bajas, ya que los vendedores contaban con una moral elevada y una alta motivación de ventas y ganancia de comisiones con políticas establecidad para generar informes con datos verídicos.

ESTRATEGIA DE MERCADO: La introducción de sus productos en todo nivel de distribuidores, desde grandes distribuidores comerciales, hasta ferreterías y tiendad de descuento, para que cualquier persona de los diferentes niveles pudieran accesar a los productos de Milford Industries, También abarcaron las tiendas de renombre y reconocidas en Estados Unidos como las tiendas por departamentos como JC Penny, K-mart, Sears, etc.

Indicador

Media o Resultado Esperado

Distrito Capital

Acción

Poder Adquisitivo

5.69

Solo pesan el 4.8% de la Venta

Deben alcanzar el 5.69% del peso de la venta Total

Promedio Venta por vendedor

2,040,000 dolares

1,260,000 por vendedor, esto es el 62% del promedio

Debe subir cada vendedor al minimo de promedio de venta

Rentabilidad

USA 34.3%, Region 34.6%

34%, por debajo del promedio

Debe mejorarse la rentabilidad al promedio

Crecimiento en Ventas año 1982

USA 12.3% Region 11.5%

5.9% de crecimiento

Deben crecer a la misma velocidad por lo menos de la region

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PROBLEMA El distrito central se encontraba con ciertas deficiencias la más importante era que no estaba alcanzando sus objetivos aparentemente como consecuencia de un mal manejo de su fuerza de ventas, la moral de estos era inferior a lo que debía ser y la rotación de personal era mayor a lo normal, Donovan tras felicitar a Oates, indico que era hora de poner de nuevo en marcha el distrito, lo que implicaba principalmente tomar decisiones acerca de su personal, sin más información más que la proporcionada por Falzarano.

SOLUCION Consideramos necesario llevar a cabo ciertas acciones que influyan directamente en el rendimiento de los vendedores actuales, así mismo se considera imperativo realizar una evaluación después de pasado el primer trimestre del Oates para que este pueda formar su propio criterio acerca de los vendedores y las causas por las que no se están alcanzando los objetivos, después de evaluar los resultados de las acciones Oates podrá saber si su red (fuerza de ventas) es la adecuada para lograr “hechar a andar el distrito.”

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REVISIÓN Y REDISTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE OPERACIÓN DE LOS VENDEDORES

La revisión y redistribución de las rutas de venta es una propuesta de solución, para recobrar parte del mercado que se ha perdido, pero para explicar el porqué, es necesario revisar ciertos datos Tomamos como referencia los números que se proporciona sobre el desempeño de algunos vendedores, haciendo comparaciones de los dos últimos, con el primero. VENDEDOR

VENTAS 1982 (MILES DE DOLARES)

PRIMER SEMESTRE 1983

VISITAS POR AÑO 1982

EATON

1840

828

1120

CAPLAN

880

476

1210

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ALDERSON

620

360

1640

A primera vista, parece que tanto los vendedores Caplan como Alderson son menos eficientes que el señor Eaton, quien dicho sea de paso es el que tiene los promedios de venta más altos del grupo, con menor cantidad de visitas.

Vendedor

Sueldo

Comisiones Remuneración total

Dietas

Total

EATON

40000

36800

76800

8200

85000

CAPLAN

19000

17600

36600

17800

54000

ALDERSON

14000

12400

26400

14600

41000

Tomando en cuenta que una de las políticas de la compañía es pagar las dietas correspondientes a los gastos de sus vendedores, nuevamente pareciera que Eaton es mucho más eficiente que Caplan y Alderson, incluso los cobros que hace por dieta son menores a los otros dos que además en ambos casos son superiores a sus sueldos nominales.

Pero veamos este otro cuadro VENDEDOR

ZONA

No.DE CLIENTES POTENCIALES

SUPERFICIE (MILLAS CUADRADAS)

EATON

Baltimore metropolitano, excepto Hardford

504

1806

CAPLAN

Todo el estado de West Virginia

883

24070

ALDERSON

Parte oeste Virginia

933

28738

de

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Luego de revisar estas tablas comparativas podemos apreciar que en realidad lo que existe es una mala distribución de las áreas de operación de los vendedores, toda vez que mientras Caplan tiene que visitar a 883 clientes potenciales, debe recorrer 24,070 millas cuadradas y Alderson para lograr visitar a 933 clientes potenciales debe recorrer 28,738 millas cuadradas. Por su parte Eaton que solamente tiene la parte metropolitana del estado de Baltimore únicamente tiene que estar al pendiente de 504 clientes potenciales, dentro de las 1808 millas cuadradas, es decir, 22,264 millas menos que Caplan y 26,932 millas menos que Alderson! Si tomamos en cuenta que se debe hacer 5 visitas diarias, Eaton dispone de 1.38 días visitar a 5 clientes y Caplan podrá hacer esas visitas en 2.42 días. Finalmente, a Alderson no le queda otra que ajustarse a los 2.55 días para el mismo número de presentaciones de producto. Si tomamos el año calendario de 365 días como base para trabajar (algo que es imposible), Eaton puede visitar al mismo cliente para darle seguimiento cada 100.8 días, con suerte hasta tres veces al año, Caplan cada 176.6 y Alderson, en el mejor de los casos 2 veces por año. Alderson tendrá que conformarse con aparecerse cada 186.6 días… no puede volver a visitar al mismo cliente en un año Luego de revisar los números anteriores podemos comprender el porqué de la aparente falta de eficiencia de los señores Caplan y Alderson, así como la justificación de sus altos reclamos sobre dietas y otros gastos. Para poner la guinda al pastel, también se entiende su poca motivación por las ventas, ya que las rutas tan extensas realmente no les permiten realizar las visitas en los tiempos establecidos, perdiendo así sumas importantes de comisiones sobre ventas, lo que tiene una incidencia directa en su actitud con respecto a la compañía. Por todo lo expuesto anteriormente, se sugiere, como se indicó al principio una revisión de las rutas de ventas y redistribución de las mismas de forma más equitativa.

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