Caso Metalurgica Vaandella

“Año del

centenario de Machu Picchu para el Mundo”

UNIVERSIDAD ESAN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS PLAN DE MARKETING

TRABAJO GRUPAL “METALURGICA VANDELLA”

INTEGRANTES RUIZ DIAZ, ELDER SEDANO CHIHUALA, SERGIO DAVID VILLA MORA, GUSTAVO

PROMOCIÓN MTP-TAL/01-10

TALARA, JUNIO 2011

CASO BANCO NUEVO MUNDO

CASO “METALURGICA VANDELLA” I. INTRODUCCION Metalúrgica Vandella es una empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de artefactos y productos industriales metálicos. Durante el paso del tiempo hubieron cambios en la orientación del negocio, pero desde los 90” están abocados a la producción de artefactos industriales, siendo la categoría de cocinas industriales a gas su principal mercado.

II. ANALISIS DEL SECTOR 2.1 Externo La empresa se encuentra ubicada en el macro sector metalúrgico – metalmecánico en el subsector que clasifica mejor sus actividades (fabricación de artefactos industriales a gas) es encuentra con el registro de: “Fabricación de productos metálicos, maquinarias y equipos” . Dentro del macro sector se observaba que hasta el año 97 había una tendencia creciente de la producción, ventas valoradas y físicas. A partir del año 98 esta tendencia se revertía en las ventas valoradas, mas no en las ventas físicas. Se concluía que las empresas vendieron su producción a precios inferiores al de años anteriores. Además el incremento de la producción física del sector, mostraba el aumento de la mano de obra y el aumento de competencia en los mercados internacionales, las empresas habían comenzado a volcarse en favor de tecnologías intensivas del capital y regresivas en mano de obra. La compañía estimaba que la dimensión del mercado industrial global correspondiente al conjunto de compradores de productos y equipamiento industrial gastronómico en Chile ascendía anualmente a un volumen entren 25 MMUS$ a 30 MMUS$. Donde el 60% del mercado anual era colocado en el segmento más concentrado del mercado, donde se consideraba específicamente la infraestructura gastronómica industrial integrada. El 40% restante correspondía a infraestructura gastronómica industrial y semiindustrial principalmente representada por restaurantes medios y pequeños. En el caso de artículos importados, estos se traían por medio de representantes que nombraba a un distribuidor como intermediario de la comercialización local de los productos. Donde estos productos significan el 15% de las ventas totales del mercado. El mercado objetivo eran los grandes restaurantes y cocinas de hoteles (las cuales basaban su decisión principalmente en el conocimiento internacional que tenían de una determinada marca de artefactos). Pero el incremento de la apertura internacional hacia la globalización de los mercados, presentaba una fuerte amenaza en cuanto al eventual ingreso de nuevos competidores al mercado nacional.

2.2 Interno Para el 40% del mercado (pequeños y medianos comerciantes) la compra de artefactos industriales podía ser determinada por la experiencia de otros comerciantes del mismo rubro, ubicación del distribuidor más cercano (accesibilidad a la comodidad

de la compra y servicios técnicos), la opinión del vendedor como referencia para el comprador. El proceso de compra presentaba las siguientes características:   

Decisor: Dueño del establecimiento o gerente de operaciones. Influye: Otros dueños de establecimientos, distribuidor, etc. Compra: Dueño del establecimiento.

La compra de estos artículos era analizada, reflexionada y evaluada; donde los atributos más demandados eran la calidad, durabilidad, adaptabilidad, estética y precio. Se estimaba que cinco compañías nacionales abarcan cerca del 85% de las ventas totales del mercado. Los fabricantes nacionales de artefactos a gas presentaban diferentes tamaños, capacidades de producción y orientación corporativa, determinando diversas líneas de estrategias y practicas a nivel comercial. Las marcas más representativas eran Biggi, Opicci, Manix, Maigas, Marfi. Los productos ofertados por las distintas marcas, estaban conformados por las siguientes líneas: Cocinas industriales, hornos, freidoras, anafes, asadores, churrasqueras y parrilas para asar. Además existían artículos complementarios tales como termos, hervidores, baño maría, campanas, mesones de trabajo, lavaderos, repisas, estantes, carros, bandejas, clavijeros, modulo para fuente de soda, chocolatera, etc. Estos productos utilizaban tres sistemas de distribución para la venta:  

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Ventas directas: Esta consistía en la distribución si intervención de terceros. Distribuidores: Esta consistía en la distribución a través de terceros que actuaban como intermediarios entre el fabricante y el comprador. Mezcla entre venta directa y distribuidores: Las compañías distribuían sus productos en forma conjunta, a través de sucursales propias y por cuenta de terceros. Este era el sistema más utilizado.

El precio no era un factor de importancia en comparación con atributos como la duración y la calidad. La publicidad de los productos estaba orientada a resaltar atributos como la duración, calidad, diseño, etc., sin generar una diferenciación clara con respecto de la competencia. Además se brindaba apoyo en los puntos de venta por medio de material técnico y didáctico que facilitara tanto la exposición de los productos como la capacitación de la fuerza de ventas en cada punto de venta.

III. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION Para este análisis se utilizara la matriz FODA:

3.1 Fortalezas a. b. c. d. e. f.

Adecuada imagen de marca. Experiencia por más de 60 años en el rubro metalúrgico. Buena reputación técnica de la compañía al interior de la industria. Personal productivo de línea, con experiencia. Adecuada gama de productos y flexibilidad en muchos de ellos. Imagen de calidad y durabilidad media-alta de los productos.

3.2 Oportunidades a. Crecimiento de los segmentos de mercado ya penetrados por la empresa. b. Aparición de nuevos segmentos de mercados industriales que deberían favorecer el desarrollo del negocio. c. Acceder a nuevas fuentes de negocios derivadas de la actividad genérica de la empresa. d. Potencial desarrollo de acuerdos de investigación y desarrollo de centros tecnológicos y/o académicos. e. Acceder a nuevas tecnologías para la modernización de la cadena productiva. f. Acceder a nuevos canales de distribución que agilicen el flujo de salida de productos y artefactos industriales. g. Posibilidades de robar mercado a la competencia. h. Posibilidades de desarrollar una fuerza de venta especializada para la línea. i. Posibilidades de desarrollar alianzas estratégicas con nuevos distribuidores.  j. Posibilidades de posicionar la línea en segmentos regionales desatendidos. k. Posibilidades de ingresar en el negocio de equipamiento global y proyectos integrales. l. Posibilidad de completar la línea con productos importados. m. Poca disponibilidad inmediata de los productos importados. n. Alto nivel de precios de los productos importados. o. Poco servicio técnico de los productos importados.

3.3 Debilidades a. Poca participación en el mercado. b. Falta de análisis en la estructura de costos. c. Esfuerzo comercial muy básico. d. Sistema de información poco adecuado. e. Orientación a la producción y no al marketing. f. Segmentos de mercado poco definidos. g. Territorios abandonados. h. Desconocimiento del tamaño de los segmentos de mercado. i. Desconocimiento de la participación de mercado en la mayoría de productos.  j. Reducido desarrollo del marketing mix. k. Fuerza de ventas con bajo nivel de capacitación. l. Nivel de precios muy sobre el promedio del mercado para algunos productos. m. Existencia de distribuidores poco idóneos.

n. Falta de agresividad comercial. o. Posibilidad de ingresas formalmente a un mercado hasta el momento no trabajado.

3.4 Amenazas a. b. c. d. e. f.

Competencia interna en aumento. Competencia externa en aumento. Reducción general de los márgenes comerciales. Distribuidores con alto poder de negociación. Canales cada vez más concentrados y exigentes. Aumento del poder de negociación del cliente en los segmentos que participa la compañía. g. Calidad de terminaciones de los productos importados h. Prestigio y reconocimiento de marca de los productos importados i. Prolijidad estética de los productos importados

IV. DETERMINACION DE OBJETIVOS DE MARKETING Los objetivos cualitativos para la línea fueron:     

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Lograr rentabilizar la línea. Lograr cobertura de los principales centros de comercialización a nivel nacional. Lograr diferenciación respecto a la competencia. Lograr posicionar la línea como la de más alta calidad y tecnología en el mercado. Ofrecer una gama amplia de productos que asegure complementariedad y modularidad de acuerdo a estandares de mercado. Ofrecer al segmento de mercado un alto nivel de garantia de los productos y servicio tecnico. Lograr una adecuada comunicación con los distribuidores. Lograr compromiso y generar alianzas con los distribuidores más importantes del canal. Estimular las ventas en el corto, mediano y largo plazo. Lograr una adecuada relación con los distribuidores desde el comienzo de la gestión. Separar la marca Vandella de la categoría. Captar fidelidad del target Posicionar la marca Vandella en la mente del consumidor.

Los objetivos cuantitativos para la línea fueron:    

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Incrementar la facturación de la línea en un 20% para el primer año. Incrementar la facturación de la línea en un 50% (acumulado) para el segundo año. Incrementar la base de clientes de la línea en un 100% para el primer año. Incrementar la base de clientes de la línea en un 150% (acumulado) para el segundo año. Situar el top of mind de la marca entre un 5% y un 8% al finalizar el segundo año. Lograr cobertura de los principales puntos de ventas del país. Al menos un distribuidor  por región (en un año) y uno por ciudad (hasta 3 años). Rentabilizar las actividades de la línea desde el segundo año.

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Obtener liquidez financiera para las actividades comerciales de la línea. Obtener márgenes que permitan cubrir los costos a partir del primer año. Dar a conocer las diferentes líneas al segmento de mercado en el plazo de un año.

V. ESTRATEGIAS DE MARKETING 5.1 Estrategia de segmentación Se separó el mercado en segmentos homogéneos de necesidades y de motivaciones de compra susceptibles de formar mercados potenciales distintos. a. Macro-segmentación: Identifica los grupos de clientes (segmento orientado al comercio gastronómico) a los cuales se dirigían los esfuerzos comerciales, las necesidades del cliente (requerimientos de implementación y equipamiento gastronómico) que se desean satisfacer y la tecnología que satisfaga dichas necesidades. b. Micro-segmentación: Identifica los subgrupos de compradores que buscan en el producto algún conjunto específico de atributos o ventajas, dentro de las cuales destacan: calidad, durabilidad, adaptabilidad, estética, precio y condiciones de pago. Se identificó dos categorías de clientes con distintas necesidades, los cuales son: a. Segmento A: Clientes con un mayor grado de sensibilidad frente a atributos tales como: calidad de las terminaciones, funcionamiento eficiente, prestigio de marca y prolijidad estética. Estos dan una menor ponderación a atributos como precio y condiciones de pago. b. Segmento B: Clientes con un mayor grado de sensibilidad frente a atributos tales como: duración y resistencia de los productos, capacidad de modularidad y precio. Estos dan menor  atribución a atributos como calidad de las terminaciones, prestigio de marca y prolijidad de estética.

5.2 Estrategia de posicionamiento Su estrategia está concentrada en dos sectores: a. Imagen de marca: Se estableció un nivel de posicionamiento esperado para la línea de artefactos en torno a los conceptos que mejor evocan la identidad de la marca: Duración, Tradición, Metal.

b. Image Make: Se reforzara más la correlación existente entre la calidad de los productos y la imagen que existe al interior de la industria. Se propuso utilizar los siguientes image make: Calidad: “Calidad Vandella” Durabilidad: “Durabilidad Vandella”

5.3 Estrategia de producto La estrategia de la línea de productos apuntara a lograr diferenciación respecto a: a. b. c. d.

Calidad Durabilidad Modularidad Servicio

Esta implementación se efectuaría a través de tres líneas (Cocinas Industriales, Hornos y Complementarios), con el objetivo de jerarquizar, en función de los productos que representan el “corazón del negocio”, en cuanto a volumen de venta y oportunidad comercial. La compañía deberá tender a especializarse y focalizarse en la fabricación de líneas de cocinas y hornos (60% de las ventas totales). El resto de los productos deberán ser adquiridos en plaza o en el extranjero para posteriormente ser comercializados. a. Producto genérico: Conjunto de beneficios que el consumidor adquiere al comprar  algún producto específico en las tres líneas definidas anteriormente. b. Producto ampliado: Conjunto de servicios y beneficios adicionales que el consumidor compra al adquirir algún producto específico en las tres líneas definidas anteriormente. c. Servicio técnico y de proyectos gastronómicos integrales: Se dispondrá de un departamento técnico cuyo objetivo será suministrar toda la gama de servicios necesarios que el cliente requiera, en cuanto a atención integral y asistencia técnica.

5.4 Estrategia de distribución La estrategia contempla exclusivamente el desarrollo de canales indirectos (distribuidores), para acceder al mercado meta definido como segmento B. Donde la función de cooperación que debe efectuar el distribuidor es fundamental para el éxito comercial de la línea. El principal criterio para la elección de los distribuidores será la selectividad. Donde la compañía intensificara la calidad del distribuidor sobre la cantidad, aumentando el grado de control sobre estos.

5.5 Estrategia de precios La estructura de precios se determinara en función de tres factores: a. Costos: Se utilizara como piso para efectuar la fijación de precios de la línea. b. Demanda: Se utilizara como techo para efectuar la fijación del precio teniendo en consideración el máximo precio que el comprador está dispuesto a pagar. c. Competencia: Se utilizara como referencia para fijar un precio acorde al mercado y la competencia directa para el segmento y posicionamiento elegido. Se fijara la estructura de precios de los tres tipos de líneas definidas por debajo de un 10% respecto del precio mayor de su competidor directo de mayor relevancia.

5.6 Estrategia de comunicación Esta estará orientada a estimular la demanda selectiva (marca) privilegiando la información de los productos y sus elementos diferenciadores por sobre la persuasión. Se llevara a cabo un plan comunicacional conforme al posicionamiento elegido, dirigido a la audiencia objetivo. La audiencia objetivo estará conformada por:   

Jefes de compra de cadenas distribuidas de productos y artefactos industriales. Gerentes de cadenas comerciales de distribución de equipo gastronómico. Gerentes y dueños de cadenas gastronómicas de tamaño medio.

La promoción apuntara a informar y recordar la audiencia objetivo respecto de las diferentes líneas de productos de la compañía, usando en general herramientas de incentivo de corto plazo diseñadas para estimular la compra del consumidor.

VI. CUESTIONAMIENTOS Usted como analista, ¿Qué le parece la estrategia de marketing propuesta por la consultora Tecnomarketing Group para lograr desarrollar el mercado de las cocinas industriales? ¿Qué aspectos modificaría? y ¿Por qué? Las estrategias adicionales propuestas son:

6.1 Estrategia de segmentación La segmentación realizada por la consultora debió incluir clientes exclusivos con productos exclusivos para sus negocios o para su uso personal. Debido a que estas personas tienen influencia en diferentes negocios con potencial asociamiento al rubro de la compañía.

6.2 Estrategia de posicionamiento Dentro de esta estrategia se debió incluir el concepto de “Edad”, el cual le permita a la línea poder acceder al público joven, debido a que la mayoría de los nuevos chefs son los potenciales nuevos dueños de restaurantes y/o negocios alternos a este rubro.

6.3 Estrategia de distribución La estrategia no debe dejar de lado el canal directo, en un principio en la cuidad donde está ubicada la fábrica y paulatinamente ir incrementando el número de locales en las principales ciudades. Además se debe incluir la distribución por pedidos por  central telefónica y/o internet.

6.4 Estrategia de precios La estrategia no contempla promociones de lanzamiento de la línea o combos de productos con precios especiales, los cuales permitan al cliente tener acceso rápido a la nueva línea de productos. Ofertar precios especiales a través de convenios con los distribuidores y clientes mayoristas.

6.5 Estrategia de comunicación La estrategia no incluye la promoción por medios masivos (radio, televisión a internet), asistencia a ferias de promoción y visita de la fuerza de ventas a los potenciales clientes ofertando productos a prueba sin compromiso.