Caso Liderazgo G.electric Jack Welch

 

Trabajo Final de la materia Habilidades Directivas:

Estudio de Caso

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MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS DOCENTE: LIA CRISTINA NOMBRE: IVAN HELMERD SALAS MAMANI

Materia: Habilidades Directivas Trabajo Final Caso de estudio Jack Welch en General Electric ---------------------------------------------------------------------------ANTECEDENTES Jack We Jack Welc lch, h, qu quie ien n fuer fuera a co cons nsej ejer ero o de dele lega gado do de Ge Gene nera rall El Elec ectr tric ic,, es está tá consid con sidera erado do com como o uno de los may mayore ores s líd lídere eres s emp empres resaria ariales les de nue nuestr stro o tiempo.  A juicio de Slater, son dos los aspectos aspectos que le ha hacen cen sobresalir sobre el res resto: to: Por una parte, el hecho de haber sido pionero en la utilización de estrategias empresariales que marcaron un cambio radical y, Por la otra, su profunda convicción de que el mundo empresarial en el fondo es muy sencillo. Jubilado en 2002, en ningún momento este gran líder empresarial ha dejado de suscitar interés, en las últimas semanas, por los rumores que han surgido en 

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torno al regreso de este septuagenario al mundo empresarial como consejero delegado de Disney o Coca-Cola. 2

 

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El lega legado do de We Welc lch h ha ay ayud udad ado o a nu nume mero roso sos s lí líde dere res s em empr pres esar aria iale les s a administrar menos, disminuir la burocracia y reducir rangos directivos, al tiempo que ha servido de catalizador para dotar de mayor capacidad de acción a los empleados y hacer que sus ideas se tomen en cuenta. Estas y otras muchas estrategias empresariales se exponen y analizan de forma directa y concisa en Jack Welch en Leadership que es un compendio del libro titulado Jack Welch and té GE Way, anteriormente publicado por el mismo autor.  A muchos directores les da miedo el cambio; sin embargo, embargo, el cambio constituye una parte esencial del entorno empresarial. Por ello Welch, haciendo caso omiso de una realidad que podría condenar a cualquier empresa y desafiando a las circunstancias, reinventó constantemente General Electric (en adelante, GE).

Su receta para el cambio podría resumirse en tres puntos: 

 Aceptarlo siempre con una actitud positiva, positiva, no dejar nunca de pensar en formas de cambiar y no asumir que las cosas se deben hacer de un dete de term rmin inad ado o mo modo do po porq rque ue es el má más s efic eficaz az,, ya qu que e si siem empr pre e se será rá mejorable.

Jack Welch afirmaba que en el mundo empresarial los fuertes sobreviven, mientr mie ntras as qu que e los déb débiles iles están abo abocad cados os al fra fracas caso. o. Los gra grande ndes s y ráp rápido idos s entran en el juego, mientras que los pequeños y lentos quedan atrás. Y dado que qu e el éx éxito ito só sólo lo pr prem emia ia a los los má más s co comp mpet etit itiv ivos os,, We Welc lch h de desa sarro rrolló lló un una a estrategia que requería que todas las unidades empresariales de GE fuesen primeras o segundas en sus respectivos campos. Alcanzando los más altos estándares, esperaba no crear ni mantener empresas mediocres cuyo fracaso estaba asegurado.

La dirección otrolade los puntos los que dirige la influencia decuenta. Welch Por  fue decisiva. A sufue juicio, mayoría de losen directores más de la eso prefería emplear el término líder en lugar del de director, pues los líderes "inspiran con una visión clara cómo se deben hacer las cosas". Los líderes no dirigen, sino que guían y apoyan su capacidad de liderazgo sobre la confianza y el re resp spet eto. o. Po Porr ello ello otor otorgó gó es espe peci cial al im impo port rtan anci cia a a cu cult ltiv ivar ar líde lídere res s qu que e supieran compartir su visión y que además rebosaran energía e hiciesen correr  su entusiasmo por la empresa como pólvora. Para Welch era esencial que los mand ma ndos os me medi dios os fues fuesen en tant tanto o mi miem embr bros os de dell eq equi uipo po co como mo en entre trena nado dore res, s, transmisores de energía y no de presión.

DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA

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Cuando Jack Welch tomó las riendas de GE en 1980, la empresa obtenía buenos resultados o, al menos, así lo creía la mayoría. Sus ventas ascendían a 25 25.0 .000 00 mi millo llone nes s de dó dóla lare res s y su sus s be bene nefi fici cios os a 1.50 1.500 0 mi millo llone nes, s, si sien endo do ensalzada como organización modélica por los libros de texto de Management. Sin embargo, Welch sabía que el entorno empresarial se estaba haciendo más compet com petitiv itivo o y sin sintió tió que GE deb debía ía cam cambia biarr par para a ada adapta ptarse rse a los nu nuevo evos s ti tiem empo pos. s. We Welc lch h en ente tend ndía ía qu que e tant tanto o el se sect ctor or de alta alta tecn tecnol olog ogía ía co como mo la competencia global, que habían comenzado a producir más y mejor, suponían un reto para GE en cuanto a ventas y porcentaje de mercado. Los japoneses, por ejemplo, que en los sesenta y comienzos de los setenta fabricaban productos baratos de baja calidad, habían dado un salto cualitativo a productos baratos de alta calidad. Además, sus fábricas, calidad y disciplina estaban triunfando en algunos sectores. Los cambios que Welch introdujo a comienzos de los ochenta eran tan nuevos que ni siquiera tenían nombre. En la actualidad se denominan "reestructuración". Tan sólo un puñado de las 350 unidades empresariales que componían GE eran líderes en sus respectivos mercados y únicamente tres productos tenían una tasa razonable en el mercado de exportación. Aunque lo los s dire direct ctiv ivos os de GE en aq aque uell mo mome ment nto o no co comp mpre rend ndie iera ran n po porr qu qué é se empeñaba en reparar algo que no estaba roto, Welch siguió adelante con su nueva estrategia de sanear ciertas empresas, mantener las que dominaban en sus mercados y deshacerse del resto. En adelante, todas las empresas de GE deberían ser primeras o segundas en sus mercados. De aquí el famoso dicho de Welch: "¡Reparar, Cerrar o Vender!" (en inglés: Fix, Close, ¡or Sell!).  A mediados de los noventa, los resultados económicos de GE demostraron que el cambio tenía su razón de ser. La multinacional se había convertido en la empresa más fuerte de los Estados Unidos y la más valiosa del mundo. Pero para Welch, esto no era más que el comienzo: "Queremos ser más que eso. Querem Que remos os cam cambia biarr el pa paisa isaje je com compet petitiv itivo o sie siendo ndo no sól sólo o mej mejore ores s qu que e la compet com petenc encia, ia, sin sino o tam tambié bién n ele elevan vando do la ca calid lidad ad a un niv nivel el com comple pletam tament ente e nuevo".

GE so solía lía rec recomp ompens ensar ar a los dir direct ectore ores s qu que e obt obtení enían an bu bueno enos s res result ultado ados s econ ec onóm ómic icos os,, au aunq nque ue no si simp mpat atiz izas asen en co con n su eq equi uipo po,, pe pero ro Welch elch los los reemplazó por personas más orientadas al grupo. En sus propias palabras, el gran descubrimiento estribaba en que "tal vez el predecesor estaba trabajando al 100% o al 120%, pero si esa persona no hablaba con el equipo, no interc int ercamb ambiab iaba a ide ideas. as. En con consec secuen uencia cia,, el eq equip uipo o en su con conjun junto to est estaba aba 4

 

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funcionando al 65%. Pero el nuevo director está logrando un rendimiento del 90% y 100% sobre el total".  Así pues, Welch terminó clasificando a los director directores es en tres tipos: A, B y C. Los de tipo A eran jugadores de equipo que hacían suyos los valores empr em pres esar aria iale les, s, po porr lo qu que e ha habí bía a qu que e ma mant nten ener erlo los s en plan planti tilllla a y ascenderlos.  A los de tipo B había que cultivarlos con la esperanza de que mejorasen, Mientras que de los directores tipo C se prescindía por no comprender  el sistema de valores de la empresa. Porr otra Po otra pa part rte, e, en enfr fren enta tars rse e a la real realid idad ad era era vi vita tall pa para ra ob obte tene nerr bu buen enos os resultados empresariales. El arte de guiar se reduce a enfrentarse a la realidad y actuar de forma rápida y decisiva frente a la misma. En su opinión, la mayor  parte de los errores que cometen los líderes empresariales se produce por no querer enfrentarse a la realidad y actuar consecuentemente. Aunque hubo muchas más, la primera realidad a la que se enfrentó Welch fue el peligro ascendente que suponía la competencia extranjera. Para combatir la creciente 

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crey eyó ó es esen enci cial al re rees estr truc uctu tura rarr ra radi dic cal alme ment nte e GE GE,, comp co mpet etit itiv ivid idad ad ex exte teri rior or,, cr reduciendo plantilla y liquidando las unidades empresariales cuyo rendimiento era bajo.

GE car carecí ecía a de un bue buen n enf enfoqu oque, e, pue pues s era un con conglo glomer merado ado emp empres resari arial al grande y disperso cuya cartera abarcaba 350 empresas. Welch quería que en Wall Street tuvieran claro que GE no era un conglomerado desordenado en el que coe coexis xistía tían n tod todo o tip tipo o de em empre presas sas dis dispar pares es e inc incon onexa exas. s. Hab Había ía que encontrar un propósito y un centro. Para ello, tomó papel y lápiz y dibujó tres círculos concéntricos. En el círculo central introdujo sus productos clave, en el segu se gund ndo o em empr pres esas as de alta alta tecn tecnol olog ogía ía y en el terc tercer er se serv rvic icio io.. A las las qu que e quedaron fuera les aplicó su leitmotiv "arreglar, cerrar o vender". Dentro de los círcul cír culos os qu queda edaron ron só sólo lo 15 emp empres resas, as, que en 198 1984 4 hab habían ían pro produc ducido ido en términos agregados el 90% de las ganancias corporativas. Jack Welch creía firmemente firmem ente en el movim movimiento iento inesper inesperado, ado, en el jueg juego o intré intrépido; pido; le enca encantab ntaba a pensa pen sarr que po podía día hac hacer er tem tembla blarr los cim cimien ientos tos mie mientr ntras as otr otros os obs observ ervaba aban n impotentes. Cuando Welch tomó las riendas en 1981, GE era un dinosaurio burocrático que se movía con lentitud porque estaba ahogándose con la falta de iniciativa y entusiasmo. Por muy mal visto que estuviese, necesitaba reducir una plantilla de 412.000 empleados para crear una GE más ágil, competitiva y agresiva. Hasta comienzos de los ochenta, la mayoría de las personas consideraba que un empleo era de por vida, pero cuando a GE le iba su futuro en ello no quedaba más remedio que acabar con esa vaca sagrada. Había comenzado la "Revolución Welch", que produjo grandes cambios en el paisaje empresarial 5

   

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estado esta doun unid iden ense se co con n la prim primer era a gran gran re redu ducc cció ión n de plan planti tilllla, a, a la qu que e sobrevivieron 270.000 empleados.  Aunque más tarde reconoció que esta fue la parte más difícil de su trabajo, le acusaron de no tener corazón, de ser insensible y cruel y le apodaron "Neutron Jack", en alusión a la bomba de neutrones que elimina a las personas, pero deja los edificios en pie. Uno de los puntos en los que emprendió una reforma total tot al fue fueron ron los niv nivele eles s dir direct ectivo ivos, s, qu que e en su opi opinió nión n min minaba aban n el esp espíri íritu tu emprendedor. Sin ir más lejos, en 1981 el número de empleados que ostentaba el título de manager ascendía a 25.000, de los cuales 500 lo eran a nivel directivo y 130 a nivel vicepresidencial o superior. Welch abolió el sistema existente, acortando distancia entre él y los consejeros delegados de cada división, de forma que en un decenio el número de niveles entre el presidente y el manager directo pasó de nueve a cuatro. Por supuesto, también dio nombre a esta estrategia de la que fue pionero: delayaring o supresión de niveles.  Es una de las labores más difíciles para un líder, pero al mismo tiempo resulta esencial y facilita su labor, ya que la comunicación es más directa y se reduce la cantidad de memoranda y reuniones. Si usted desea convertirse en un líder  empresarial de alto rendimiento, entonces tendrá que observar con atención cada nivel directivo y decidir por dónde cortar para estrechar la comunicación con las personas personas que trabajan en planta. El objetivo final de la supresión de niveles era lograr que una gran empresa como GE fuese ágil y ligera como las  pequeñas empresas.  Estas se mueven más rápido y conocen el precio que

tiene en el mercado el dudar en dar un paso, dejando que otra empresa se adelante.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN He aquí la de Jack Welch paracuáles arreglar una empresa: un estudio general dereceta sus empresas y decida quiere conservarhaga y cuáles va a salvar. Para ello, elabore una lista de lo que tiene que arreglar. Probable Proba blemen mente te enc encabe abece ce la list lista a la bús búsque queda da de nue nuevos vos tal talent entos os par para a su cúpula directiva. Busque a las personas más cualificadas para administrar la empresa y déjeles vía libre para trabajar sin ninguna intrusión o interferencia por su parte. Por último, el secreto para arreglar la empresa es alinear los costes, así que observe muy de cerca cómo se emplea el dinero en el seno de la empresa. La Carta a los Accionistas se convirtió para Welch en uno de los acontecimientos anuales. anuales.  Al principio era bastante directa y en ella trataba la actuación de GE en el curso del año anterior, pero a finales de los ochenta se habí ha bía a conv nver erti tido do en la pri rinc ncip ipa al pla lata tafo form rma a pa para ra dif ifun und dir sus id idea eas s 6

 

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empresariales y sus estrategias de management. La mayoría de sus Cartas a los Accionistas comienzan pasando revista a las cifras con cifras con frases del tipo: "En 1996, su empresa tuvo el mejor año de su historia", tras lo que explicaba numéricamente las razones y la forma en que GE había obtenido tan buenos resultados. Enseguida saltaba a su parte favorita de la carta, aquella que ocupaba casi el 95% del documento: una exposición de los valores y la cultura de la empresa, lo que el propio Welch denominaba la "materia blanda"(soft stuff, en inglés). Welch mencionaba las cifras en cada discurso, en cada carta, en cada declaración a la prensa financiera, pero no se aferraba a ellas. Prefería habl ha blar ar de va valo lore res, s, no de nú núme mero ros. s. Y, as asim imis ismo mo,, le im impo porta rtaba ban n má más s las las personas que las cifras.   En sus Cartas animaba a los empleados de GE a enfrentarse a la realidad, a ser líderes y no directore s, a cambiar antes de que fuera necesario, a suprimir  las fronteras, a buscar la sencillez y a confiar en sí mismos . A finales de los ochenta y comienzos de los noventa, Jack Welch apostó por una GE abierta e informal .  A mediados de los noventa, comenzó a enfatizar la necesidad   de implantar una cultura de aprendizaje,  por lo que animó a los empleados de GE a que aprendieran no sólo los unos de los otros en el seno de la empresa, sino también a que tomaran ideas del exterior. A pesar de que tomar prestadas las ideas de otras personas en principio podría parecer un plagio, en realidad es algo totalmente legítimo. De hecho, esta era una de las bases sobre la que descansaba lo que Welch orga gani niza zaci ción ón si sin n fro front nter eras as". ". Pa Para ra fo fome ment ntar ar un una a cu cult ltur ura a de denominó "la "la or aprendizaje, Welch recompensaba generosamente a sus empleados, empleados , aunque les aclaraba que lo hacía por su trabajo en equipo y por compartir sus ideas .

Para que las diversas unidades empresariales de GE pudieran compartir ideas, Welch creó el Consejo de Directivos Corporativos (CEC, por sus siglas en inglés ing lés), ), un for foro o de alt altos os dir direct ectivo ivos s que se reu reunía nía tres día días s ent entero eros s cad cada a trimestre. Las reuniones comenzaban el lunes por la noche con una cena seguida de encuentros informales, para continuar el martes de ocho de la mañana a seis de la tard tarde. e. El co cons nsej ejer ero o de dele lega gado do de GE ab abrí ría a la se sesi sión ón y su sus s líde lídere res s empresariales exponían las previsiones del rendimiento que esperaban lograr  en sus respectivas empresas, además de explicar cómo las tácticas generales de GE afectaban a su empresa en particular. Aunque el fondo era serio, en la superf sup erfici icie e las ses sesion iones es era eran n tot totalm alment ente e inf inform ormale ales. s. Tod Todo o lo que Wel Welch ch esperaba de estas sesiones era que su personal directivo generase ideas y pusiese en práctica aquellas que les gustaban. El CEC se convirtió en el motor  de generar ideas al que todos los directivos deseaban asistir. 7

 

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Jack Welch creía que para sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo, las grandes empresas debían de dejar de pensar como grandes empresas y comportarse como tales. Debían aprender a moverse rápido, a pensar rápido, a actuar velozmente como hacen las pequeñas empresas. Welch entendía que las pequeñas empresas huyen de la burocracia y todo lo que ésta conlleva: la velo ve loci cida dad d es cl clav ave e pa para ra ella ellas. s. Po Porr ello ello,, pu puso so todo todo su em empe peño ño en qu que e la celeridad fuese una de las virtudes cardinales de la empresa que dirigía, y lo logró. Welch y su equipo se esmeraban por cerrar cualquier negociación en un tiempo récord. Otro de los elementos que frenaban a GE eran los límites y las barreras. No es nece ne ces sar ario io de deci cirr qu que e Welch elch los los od odia iaba ba.. De Dese seab aba a elim elimin inar arlo los s po porq rque ue complicaban todo y obstaculizaban el desarrollo. A su juicio, las fronteras con el mundo mun do ext exteri erior or pro proce cedía dían n de una cre creenc encia ia pro profun fundam dament ente e arr arraig aigada ada que etiquetó de síndrome del "no inventado aquí" (NIH, por sus siglas en inglés), según el cual carecían de valor todas aquellas ideas que no hubieran surgido de GE. Welch sabía que tenía que liberar a los trabajadores y dejarles que hablasen por sí mismos. Con la creación del CEC en 1986, la alta directiva de GE comenzó a romper barreras, a hablar cara a cara de manera directa e informal, a aprender de los otros y a adaptar las mejores técnicas para uso propio. En definitiva, a convertir GE en una organización sin fronteras. El intento más agresivo de derribar barreras que acometió Welch fue el programa denominado Work Out (literalmente significa "hacer ejercicio", "trabajar", pero aquí con el doble sentido de "trabajar fuera"), fuera"), mediante el cual GE comenzó a explorar sistemáticamente el modus operandi de las mejores empresas del mundo. Gracias a este programa, se logró erradicar el síndrome NIH y se creó una cultura de aprendizaje que constituyó otra de las estrategias empresariales esenciales de Welch a finales de los noventa.  A comienzos de los ochenta, Welch había dicho que el mundo se iba a convertir en un lugar mucho más complejo y el contexto histórico le estaba dando la razón. La reestructuración de los ochenta resultó clave para organizar  GE. Sin embargo, para transformarla en una empresa de renombre mundial neces nec esita itaría ría ide idear ar una nu nueva eva est estrat rategi egia a par para a rec recarg argar ar las ba bater terías ías de un una a plantilla indiscutiblemente desgastada por las fricciones que produjo la feroz reducción. Welch resumió en tres palabras su receta para el éxito: velocidad, sencillez y confianza en sí mismos, sus tres eses, por las iniciales de las palabras en inglés: Speed, Simplicity and Selfconfidence. 

 Welch estaba convencido de que el fomento y desarrollo a fondo de estos tres elementos puede actuar como una poderosa herramienta de administración, potenciar la productividad de todos los empleados y dinamizar la organización. La Revolución Welch había producido enormes cambios, como el de reducir el 8

 

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número de empresas de 350 a 13 y la plantilla de 412.000 empleados a 270.000, logrando así que los l os ingresos y las ganancias aumentasen. Eran los años que Welch denominó la "fase hardware" y que hicieron a GE una empresa más competitiva, aunque también es cierto que dejaron totalmente desorientados a sus empleados, que habían sobrevivido a la reducción, pero aún tem temían ían por sus pu puest estos os de tra trabaj bajo. o. Nec Necesi esitab taban an se senti ntirse rse que querid ridos os y necesitados. Welch comprendía que debía hacerles sentir no como piezas de un engranaje sobrec sob recale alenta ntado, do, sin sino o com como o pro propie pietar tarios ios de la emp empres resa a . Para ello puso en marcha el programa Work Out con el objet objeto o de fomen fomentar, tar, captar y poner en  práctica las buenas ideas sin tener en cuenta de dónde surgieran . La manera de ge gene nera rarr en entu tusi sias asmo mo er era a do dota tarr a lo los s em empl plea eado dos s de ma mayo yorr lilibe bert rtad ad y responsabilidad.   An responsabilidad. Ante teri rior orme ment nte, e, er eran an lo los s dire direct ctor ores es de GE los los qu que e se encargaban de mejorar la productividad, comunicaban a sus subordinados lo que tenían que realizar y ellos lo hacían exactamente tal y como se lo habían ordenado y nada más. Con Welch, la labor era compartida por todos los hombres y mujeres que trabajaban en la planta y, según dijo, le sorprendía cada vez más todo lo que la gente estaba dispuesta a hacer cuando la direcc dir ección ión no les dict dictaba aba lo qu que e ten tenían ían que lle llevar var a cab cabo. o. Wel Welch ch no querí quería a etiquetar al nuevo proceso de "empowerment" y en su lugar prefería llamarlo high involvement (profunda implicación). Work Out era un ambicioso programa de diez años para potenciar el cambio cultural y GE fue GE  fue la primera empresa en instaurar un programa de esta clase a lo largo y ancho de la empresa. Estaba di dise seña ñado do pa para ra re redu duci cirr y, en últi último mo térm términ ino, o, elim elimin inar ar toda todas s las las ho hora ras s desp de sper erdi dici ciad adas as po porr orga organi niza zaci cion ones es co como mo GE pa para ra llllev evar ar a ca cabo bo su sus s operaciones diarias. Al iniciarse el programa, entre directores y empleados existía un muro invisible que impedía que el diálogo fluyese con libertad. Otra de las barreras iniciales era la sospecha por parte de los empleados de que Welch que Welch quería ría vol volver ver a red reduc ucir ir pla planti ntilla lla.. Per Pero o a med medida ida qu que e los pe peque queños ños problemas cotidianos (serpientes de cascabel) se iban resolviendo con las ideas aportadas por los empleados y los grandes (serpientes pitón) también, los trabajadores sindicados se dieron cuenta de que las intenciones de la dirección eran constructivas y de que se trataba, en realidad, de eliminar malos hábitos de trabajo. En la primavera de 1998, prácticamente todos los empleados de GE habían tomado parte en las sesiones del programa Work Out. En las dos décadas que Welch estuvo al mando de GE, la empresa pasó de obtener ingresos por valor  de 25.000 millones de dólares a casi 126.000 millones. Las cifras hablan por sí solas sol as del efe efecto cto cas casii rev revolu olucio cionar nario io del pro progra grama ma Wo Work rk Out Out.. Jac Jack k We Welch lch también creía en una estrategia empresarial a la que denominó stretching (est (e stir iram amie ient nto) o) y qu que e co cons nsis istí tía a en so sobr brep epas asar ar las las me meta tas. s. Pe Pens nsab aba a qu que e 9

 

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solamente era posible descubrir las capacidades de la gente si se les ponía muy alto el listón. Su noción de estiramiento consistía en determinar unas metas de rendimiento que fuesen razonables y alcanzables, para luego alzarlas hasta niveles imposibles de conseguir para cualquier persona normal. En otras palabras, su táctica consistía en apuntar a la luna y caer entre las estrellas. Cuando se está al frente de una empresa, especialmente cuando se trata de una un a gr gran an em empr pres esa, a, re resu sult lta a in inev evit itab able le qu que e en algu alguna na oc ocas asió ión n la étic éticaa empresarial se incumpla. A pesar de ello, Jack Welch nunca intentó defender  u ofrecer excusas por las violaciones que se produjeron en su empresa -si bien es cierto que siempre defendió que él no estaba personalmente implicado en las mismas-. Cuando un escándalo salía a la superficie contraatacaba de forma rápida e implacable, dejando claro que quienes habían cometido la falta serían despedidos. Una sola violación era suficiente, pues quienes no respetan los valores éticos no merecen una segunda oportunidad. De esta forma, también xtra rañ ñar que la qued qu edab aban an ad adve vert rtid idos os los los de demá más s em empl plea eado dos. s. No es de ext integridad fuese uno de los valores empresariales clave bajo la dirección de Welch,   y tampoco que en 1987 editara un pequeño manual de 80 páginas Welch, titulado Integridad: El Espíritu y la Carta de Nuestro Compromiso, en el que exponía unas líneas maestras de actuación dentro de GE. Por otra parte, Jack Welch creía firmemente en transferir un legado a la siguiente generación. Con frecuencia se le describía como uno de los líderes más impresionantes y poderosos de Estados Unidos, por lo que sin duda tenía mucho que decir sobre el tema del liderazgo. En el Centro de Desarrollo del Liderazgo, Welch se encontraba en su salsa. Al hablar frente a un grupo de setenta altos directivos de alto potencial ("high pots"), es decir, personas que habían sido identificadas como candidatos a puestos de mayor responsabilidad y que por ello estaban siguiendo un curso de tres semanas para su desarrollo como directivos, Welch mostró una vez más que no era un hombre que se apegase a los números. Si la empresa apostaba por los valores adecuados, las cuentas saldrían bien por  sí solas. En solas. En su opinión, un líder empresarial debía ser capaz de hacer juicios sólidos en temas de personal. Welch dijo a los asistentes: "Todo mi trabajo son las personas. No puedo diseñar un motor. Tengo que apostar por las personas , soy so y un co coa ach, me oc ocu upo muc uch ho má más s de las las pe pers rso ona nas s y de rea realiliz zar  adquisici adqu isiciones. ones."" Welch expuso que el líder sabe articular su visión, que es la que produce la energía que recarga el corazón y la mente de las personas y pone en marcha esa gran máquina que es la empresa. Pensaba que nunca es suficiente comunicar una visión varias veces, sino que hay que repetirla hasta la saciedad. Pero al mismo tiempo era consciente de la importancia de ponerla en práctica.

Conclusión del Análisis 10

 

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Demostró la importancia del cambio organizacional como parte sustancial de la gestión de liderazgo. La gestión de liderazgo de Jack Welch ha sido un éxito, enfocada en un diálogo abiert abi erto o que per permit mitía ía la par partic ticipa ipació ción n de tod todas as las ide ideas. as.   Pensa Pensaba ba qu que e los empleados que están más cerca de los clientes y de los productos pueden enseñar mucho a sus líderes y otorgaba gran valor al adiestramiento, por lo que respaldaba su compromiso invirtiendo generosamente en esta función vital. Demuestra la manera de generar entusiasmo y dotar a los empleados de mayor libertad y responsabilidad

PREGUNTAS: 1) Reali Realizar zar un diagn diagnóst óstico ico que permi permita ta ident identifi ificar car y exp explic licar ar cuále cuáless han sido los aspectos trascendentes desarrollados en General Electric por  Jack Welch y que le permitió lograr una Gestión Gerencial exitosa.  

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Estableció una visión, nuevos valores de gestión y cultura GE. Puso en marcha un proceso de reestructuración para modernizar la compañía, aplicando medidas controvertidas, como premiar al 20% de la planti pla ntilla lla mas pro produc ductiv tiva a y des desped pedir ir al 10 10% % de los tra traba bajad jadore ores s con peores resultados. Reemplazo a los directores por personas mas orientadas al grupo, de esta manera enseño que la empresa requería mas de lideres que de directores ejecutivos. Realizo estudios de mercadeo y costos donde determino y aplico su lema “Reparar, cerrar o vender” a todas las empresas y empleados que solo estancaban el flujo de la empresa, al ser este un conglomerado empresarial que trabajaba con lentitud y sin eficacia. Otorgo libertad a todos los directivos para su toma de decisiones.

2) Identi Identific ficar ar y explic explicar ar las habilid habilidade adess dir direct ectiva ivass per person sonale aless de Jac Jackk Welch Autoconocimiento, Inteligencia emocional, Gestión del estrés, Gestión del tiempo.   Jack Welch tenia habilidades personales que resaltaban como:   Agente de cambio  Ocurrente e innovador   Visionario  Optimista a la hora de buscar un propósito  Motivador 

3) Ex Expli plicar car cómo cómo se ha valora valorado do y aplica aplicado do el trab trabajo ajo en equ equipo ipo en la empresa y las reuniones de trabajo. 11

 

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Para que haiga un mejor trabajo en equipo Jack Welch aplico la estrategia de (estiramiento) en el que defendía que un equipo de trabajo no debería liderar el más inteligente, él quería que todos fuesen capaces de liderar y que hubiese una estrecha confianza entre los directivos y sus subordinados.

4) Expr Expres esar ar como se mues muestr traa en el caso caso la ha habi bili lida dad d de Moti Motiva vaci ción ón y cómo funciona la comunicación La motivación de Jack Welch en GE:   A todos los que trabajaban en equipo y compartían sus ideas los recompensaban.  Se cre creo o el con consej sejo o de dir direct ectivo ivos s cor corpo porat rativo ivos, s, en los qu que e div divers ersas as unidades empresariales de GE podían compartir ideas, esto con la idea de fomentar una cultura de aprendizaje.   Ascendía a los directivos de tipo A que cumplían sus objetivos y compartían sus valores.   A los directivos del tipo B los cultivaba cultivaba a que mejoras mejorasen. en. Welch la importancia la sus comunicación a sus y pidió estos laenseño pusieran en practicasde con dependientes, sudirectores fin era que todosque los trabajadores de GE pudieran comunicarse cara a cara sin miedo a represalias, así tam tambié bién n rec recono onocía cía a las per person sonas as ori orient entada adas s y sim simpat patiza izante ntes s con su equipo.

5) Traba Trabajar jar de forma amp amplia lia el lidera liderazgo zgo como como habil habilida idad d dir direct ectiva iva y la gestión de liderazgo empresarial El liderazgo de Jack Welch se enfocada en un diálogo abierto que permitía la participación de todas las ideas. Pensaba que los empleados que están más cerca de los clientes y de los productos pueden enseñar mucho a sus líderes y otorgaba gran valor al adiestramiento.

Gestión de liderazgo empresarial. – gestiono este liderazgo implementando en sus colaboradores las funciones generales que este requiere, que son:

Trabajo en equipo, Motivación, Estructura Organizacional.  TRABAJO EN EQUIPO: Partió despidiendo a las cabezas del problema que vendrían a ser todos los directores que por mas que rindiesen al 120 % por nuevos directores que eran apegados a su equipo y rendian el 90% del total. Es decir que por mas que los directivos tenían buenas referencias si el equipo no estaba rindiendo al mismo porcentaje para welch no era necesario ese directivo. 12

 

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MOTIVACIÓN: creo estrategias para motivar a sus trabajadores a ser  lilide dere res s qu que e ap apor orta tan n idea ideas s a la em empr pres esa, a, de dejá jánd ndol olos os lilibr bres es en su sus s resp re spon onsa sabi bilid lidad ades es y de deja jarr fl flui uirr al pe pers rson onal al en fin de no se serr es esto tos s mecánicos. ESTR ES TRUC UCTU TURA RA ORGA ORGANI NIZA ZACI CION ONAL AL:: Welch elch hizo hizo un co cons nsid ider erab able le recorte de personal con el fin de agilizar la empresa.

6) Expo Expone nerr cual cuales es ha han n si sido do lo loss camb cambio ioss en Ge Gene nera rall El Elec ectr tric ic,, y ex expl plic icar ar la clasificación de estos. Cambios Planificados. –  

La reestructuración Eliminación de la burocracia

Cambios reactivos. –   

movimiento inesperado Supresión de niveles prog progra rama ma de deno nomi mina nado do Wo Work rk Ou Outt (lit (liter eral alme ment nte e si sign gnif ific ica a "hac "hacer er ejer ejerci cici cio" o",, "trabajar", pero aquí con el doble sentido de "trabajar fuera")

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Cambios continuos. –  

Creación de la carta a los accionistas. Nuevo proceso de "empowerment" o high involvement (profunda implicación).

7) Expo Expone nerr la lass di dive vers rsas as to toma mass de deci decisi sión ón qu quee se mu mues estr tran an en el ca caso so y expresar su opinión. 1. La Ree Reest stru ruct ctur urac ació ión. n. – Reali Realizar zar el estu estudio dio a ciert ciertas as empre empresas, sas, mantene mantenerr las que dominaban en sus mercados y deshacerse del resto, esto lo realizo con todas las empresas de GE, ya que welch creía que con esto deberían ser  primeras o segundas en sus mercados.

2. Eliminació Eliminación n de la burocraci burocracia. a. - Welch real realizo izo un estud estudio io a lo loss dire directore ctoress dividiéndolos en tres categorías, A (ascender), B (reparar), C (despedir) con el fin de eliminar barreras y obstáculos para el proceso de avance de la Empresa, reemplazo por nuevos que eran apegados a su equipo, esta técnica a mi opinión fue esencial para la optimización del trabajo en equipo, para él no existían terceros lugares ni peores trabajadores. 3. Movi Movimi mieent nto o in ineesper sperad ado o. - creyó esen esencial cial rees reestruct tructurar urar radic radicalmen almente te GE, reduciendo plantilla y liquidando las unidades empresariales cuyo rendimiento era bajo esto lo hizo por que no alcanzaron el estándar 1º o 2º (arréglalo, véndelo o cerralo) de participación en el mercado. 4. Supr Supres esió ión n de niv nivel eles es.. – pienso que el objetivo final de la supresión de niveles era lograr que una gran empresa como GE fuese ágil y ligera como las pequeñas empresas. 5. Prog Progra rama ma de deno nomi mina nado do Work Work Ou Out. t. - El intento más agresivo de derribar  barreras que acometió Welch fue este por que fue un desafío que incluía muchas técnicas para lograr fomentar, captar y poner en práctica las buenas 13

 

Trabajo Final de la materia Habilidades Directivas:

Estudio de Caso

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id idea eas s si sin n tene tenerr en cu cuen enta ta de dó dónd nde e su surg rgie iera ran. n. So Solo lo logr logro o el en entu tusi sias asmo mo dotando a los empleados de mayor libertad y responsabilidad r esponsabilidad.. 6. La cart cartaa a los accion accionist istas. as. -  Animaba a los empleados de GE a enfrentarse a la re real alid idad ad,, a se serr líde lídere res s y no dire direct ctor ores es,, a ca camb mbia iarr an ante tes s de qu que e fuer fuera a necesario, a suprimir las fronteras, a buscar la sencillez y a confiar en sí mismos. En mi opinión fue la l a clave del éxito de la empresa. 7. "emp empowe owerme rment" nt" o high high involv involveme ement nt (pr (profu ofund ndaa imp implic licaci ación ón). ). – con esto logro que los trabajadores no sean mecánicos y sean más libres.

8) Detect Detectar ar los posib posibles les con conflic flictos tos en el cas caso o plant plantead eado, o, y la moda modalid lidad ad de solución. Confli Con flicto ctoss organi organizac zacion ionale ales. s. -

antes de la lleg legada de welc lch h GE era un

conglomerado desordenado y lento. Solución:  En esta fase implemento el cambio cultural de GE, normas (apertura, franqueza y el afrontamiento a la realidad), desarrollo valores culturales y desarrollo el enfoque gerencial desarrollado.

Exce Ex ceso so de co comp mpet etib ibil ilid idad ad.. – al ve verr la ve velo loci cida dad d y ca camb mbio ios s qu que e ge gene nera raba ba la competencia extranjera en lo que va de la productividad.  incremento la productividad implementando nuevas iniciativas (incrementa Solución: la presencia internacional de GE, es decir quería resaltar en muchas páginas, revistas y noticieros donde se enfocará su desarrollo de lideres expertos y buenos en lo que hacían y que el producto de esta manera fuese de renombre al igual que los servicios que otorgaba la empresa).

Perdida de incentivo y aumento de preocupación y estrés organizacional. –  Al ver los trabajadores las medidas tan crudas tomadas por welch en la reducción de las plantillas, empresas y directivos, la susceptibilidad y el miedo se hacia notar. Solu So luci ción ón:: pa para ra ello ello ap aplic lico o el pr prog ogra rama ma de inic inicia iativ tiva a WO WORK RK-O -OUT UT Y ME MEJO JORE RES S PRA PR ACT CTIC ICAS AS,, cr crea eand ndo o así lilibe bert rtad ad de ex exp presi resió ón, de cre creac ació ión n de ide dea as y responsabilidades, también incentivo con ascensos, bonos y creación del concejo de directivos donde todos querían ir (se realizaba cada trimestre por 3 días, y de ahí salían las mejores ideas comerciales).

9) Diversas Diversas son son las opinione opinioness de estudiosos estudiosos en el tema, tema, mien mientras tras alg algunos unos consid nsideera rad do a Ja Jacck Wel elch ch como uno uno de los los ma mayo yorres líd líder erees empresariales de nuestro tiempo, otros consideran que no ha ejercido el liderazgo carismático que son imágenes creadas por sí mismo, son imágenes moldeadas. Qué piensa usted. Fundamente su respuesta.  A mi parecer esas consideracione consideraciones s que le recalcan algunas personas fueron porque Welch era un líder que no le temblaba la mano para tomar una decisión por muy dura que fuese lo haría en calidad de mejora para la Empresa. esta part pa rte e pa para ra algu alguno nos s insp inspir irab aba a ha hast sta a co conf nfia ianz nza a en es espe peci cial al en mu much chos os empleados que necesitan el comando de alguien seguro de actuar y no así solo hablar o comentar, su manera de incentivar a su personal era potenciarlos, optimizarlos, ya que era un hombre tan preparado que sabia a lo que iba y que 14

 

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Estudio de Caso

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su reflejo seria enseñanza para muchos de sus colaboradores, su único fin era explorar y luego compartir esas herramientas que te podían a llevar a ser líder  y liderar una empresa.

10)Investigar todo lo necesario e incorporar algunos otros temas que el grupo considere relevante. Cuando Jack Welch se convirtió en CEO de General Electric en 1981, se esperaba que fuera sólo el undécimo CEO de la compañía en sus 120 años de existencia, y aunque se mostraba como una compañía sólida, comenzaba a mostrar síntomas de cambio necesario, ya que el declive era inminente.  Ante tal escenario, y luego de 20 años como CEO de la compañía, Welch aumentó el valor de mercado de General Electric de $13 mil millones a casi $300 mil millones en 2001. Guio a la empresa, que alguna vez tuvo problemas, a lo que entonces fue la corporación más rentable y grande del mundo.   ¿Cómo lo hizo? Jack Welch fue un despiadado reductor de costos. Al comienzo de su era como CEO Welch despidió a miles de empleados, lo que le valió el apodo de “Neutrón Jack”.   Su método llamado “la regla 20-70-10” consistía en clasificar a su personal en 3 categorías: buenos, promedio y malos, que representan el 20%, 70% y 10% de la empresa. Al despedir a ese 10%, con el paso del tiempo creaba una mejor  compañía.   “Antes de ser un líder, el éxito se trata de hacerte crecer tú mismo. Cuando te conviertes en uno, el éxito se trata de hacer crecer a alguien más”.

  Si bien bien pu pued eden en se serr taja tajant ntes es y mu muy y de deba bati tibl bles es su sus s form formas as de op oper erar ar,, no podemos pode mos negar el éxito que General Electric obtuv obtuvo o con este método. Esto lo hizo acreedor a varios premios, incluido el título que le otorgo Fortuna como “Gerente del siglo”.   De la vida y la carrera de Jack Welch, podemos deducir fácilmente que él era un hombre con convicción y alguien que no estaba asustado o desanimado por  los obstáculos que se cruzaran en su camino.   La fórmula de éxito de Jack Welch es la inspiración perfecta para cualquiera que busque progresar en su carrera o convertirse en un emprendedor exitoso.

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