Caso Kone v2

 

U  N I V E R S I D A D T É

C N I C A F E D E R I C O S A N TA M A R Í A MBA 2010

CASO K ONE: L ANZAMIENTO DEL M ONOS P ACE EN ALEMANIA LAS OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS QUE ENTREGA UNA NUEVA NUEVA TECNOLOGÍA EN MERCADOS MER CADOS CON CONTRACCIÓN ECONÓMICA

GODFREY ESTEBAN 2DO SEMESTRE MBA – MARKETING INTERNACIONAL

 

 

C A S O – KO N E : L A N Z A M I E N T O D E L M O N O S P A C E EN ALEMANIA LAS OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS QUE ENTREGA UNA NUEVA TECNOLOGÍA EN MERCADOS CON CONTRACCIÓN ECONÓMICA

KONE es una empresa de Finlandia que en 1995 vendió sus empresas en diversas industrias y se dedicó a la industria de los elevadores a través de la adquisición de 19 empresas, ocupando el 3er lugar detrás de Otis y Schindler. Kone está organizada en 2 Divisiones: Ventas de Equipos Nuevos y Servicios (contratos de mantención o modernización de equipos), sus ventas globales durante el año1995 fueron USD 2.2 billones. VENTAS UNIDADES O NEGOCIO GLOBAL DE La ind indust ustria ria de los elev elevado adores res est está á relaci relaciona onada da (MILES DE USD) CONTRATOS ELEVADORES DE íntim ínt imam ament ente e con con la co cons nstr truc ucci ción ón,, por por lo ta tant nto, o, la KONE cris crisis is qu que e es esta taba ba af afec ecta tand ndo o a la re regi gión ón de Venta de Equipos 836.000 16.500 Europa en 1996 también estaba perjudicando a nuevos (38%) KONE (disminución del margen operacional de 6,7% 1.364.000 Servicios 425.000 al 6.0%, Utilidad después de impuestos proyectada en (62%) 0 para 1996, y posibl ibles pérd érdida idas en los años siguientes). Las ventas de KONE por mercado fueron: Unión Europea 53%, resto de Europa 4%, Norte América Asia yidad Australia 10%, otros países de ele elevadores 1996 fue fue de 29%, 78 78.0 .000 00 un unid ades es pa para ra Euro Euyropa pa,, Me Medi dio o 4%. Es Este teLay demanda Áf Áfri rica ca,, de las las vadores cual cuales es estimada el 94% en est estaba aba concentrado en edificaciones de Baja Altura .

Hasta 1995 existían 3 tipos de tecnologías para los elevadores : Tracción sin engranajes,  Tracción con engranajes y elevadores hidráulicos, a lo cual se agregó el MonoSpace de KONE, producto que incorpora mejores prestaciones a un mejor costo, ya que utiliza una nueva tecnología para elevarse. A continuación una ttabla abla de comparación de las principales caracterísitucas ttécnicas écnicas entre el MonoSpace y sus principales competidores. TECNOLOGÍA

 Tracción Hidráulico MonoSpace

COMODIDAD

Media Baja Alta

VELOCIDAD MTS/S

CAPACIDAD KG

USO

COSTO PROMEDIO* USD

ESPACIO SALA DE MAQ. MTS2

1–2

630

39.350

11

0,6 1

630 630

GA, MA, BA BA BA

32.466 40.144

5 -

CONSUMO KW AÑO

7.500 5.000 2.500

GA: Gran Altura; MA: Mediana Altura; BA: Baja Altura. (*) Costo de Holanda; Francia y UK  La decisión de compra de los elevadores involucra varios actores que van desde los inversionist invers ionistas, as, arquit arquitectos ectos,, const constructor ructores, es, gerent gerente e de venta y gerente de servic servicio io pos-v pos-venta, enta, todos con visiones distintas sobre los costos del elevador, que analizan desde un menor costo de inversión inicial, hasta el menor costo de operación o mejor duración y prestaciones. KONE KON E en Al Alema emania nia es esta taba ba co confi nfigu gura rada da en un una a matr matriz iz de áreas áreas de neg negoc ocio io y re regio gione ness geográficas, las áreas de negocios eran Nuevos Elevadores y Servicios, el total de ventas en 1995 la hací ha cían an oc ocup upar ar un 4t 4to o lu luga garr co con n 6, 6,7% 7% de pa part rtic icip ipac ació ión n de me merc rcad ado o (8 (8,5 ,5% % po porr Nu Nuev evos os Elevadores y 4,9% por Servicios), muy por debajo del líder Schindler con 21,1% (17,7% en Nuevos Elevadores y 13,3% por Servicios). De las ventas totales de KONE Aufzug el 48% fue residencial, con 92% en elevadores Hidráulicos. Las ventas totales iban con una leve tendencia al alza desde 1993 (0,75% anual) y ganancias del 5%, sin embargo el área de Nuevos Elevadores marcaba una leve tendencia a la baja (0,5% anual) y con pérdidas operacionales de hasta el 7,3% , lo cual era compensado por las ganancias del negocio de Servicios con 15% de ganancia anual promedio. El MonoSpace fue lanzado en las oficinas de Holanda (1 ro en ventas), Francia (3ro en ventas) y UK  (2do en ventas) donde tuvieron diferentes resultados, en Holanda se cumplieron las expectativas,

 

Godfrey Esteban pero en Francia y UK tuvo una muy difícil partida. Los clientes hicieron buenos comentarios del MonoSpace y la competencia buscaba los puntos débiles. La fuerza de venta en Alemania estaba compuesta por 23 vendedores de tiempo completo y 20 de medio tiempo, sin embargo este equipo de venta es 20 ó 25% de su equivalente de la competencia. El mercado de elevadores en Alemania estaba bajando 7% en 3 años y con proyecciones de contracción del 15% en 5 años. La decisión de cual elevador comprar está tomada por el contratista general en un 50% de los casos, y un 40% por el arquitecto, en general se busca el menor precio posible. El proceso de venta comienza con el contacto contratista por una luego si se visita al contratista para generar una posibilidad de con venta. Es un proceso máscotización, bien reactivo. ANÁLISIS DEL CASO

Con la inform información ación entregad entregada a por el caso se aplicará un Anális Análisis is de Forta Fortaleza leza – Oportu Oportunidade nidadess – Debilidades y Amenazas para responder a las interrogantes de Hätälä sobre como lanzar MonoSpace en Alemania. FORTALEZAS

KONE cuenta con un producto superior para segmentos de Baja Altura. La tecnología MonoSpace posee cualidades y prestaciones superiores o iguales a los elevadores hidráulicos y de tracción (con engranajes) que compiten en el segmento de edificios de baja altura, pero sin la necesidad de construir una sala de máquinas. KONE una empresa posee gran de facturación y por lo tanto tiene capacidad financiera paragran esperar el alzaque en las ventas delnivel MonoSpace. KONE ya realizó pruebas del lanzamiento del MonoSpace en otros países de Europa, por lo tanto puede aprovechar la experiencia conseguida en esos países, tanto las exitosas como las no exitosas. El posicionamiento del MonoSpace, considerando el de mercado y el psicológico, es congruente y más bien inclinado a favor del posicionamiento de mercado, ya que el producto presenta un buen desarrollo técnico. OPORTUNIDADES

Alemania está en una crisis de la const Alemania construcció rucción, n, por lo tanto las obras en las cuales se neces necesitan itan elevadores para baja altura privilegiaran propuestas más económicas de elevadores o que generen menos gastos, como lo es el ahorro en la sala de máquinas. Las ganancias ganancias del negocio de Nuevos Elevad Elevadores ores es negat negativa, iva, por lo tanto la introd introducció ucción n de MonoSpace podría generar mejores números a corto plazo, y así romper la tendencia de los últimos 3 años. En especial en si reemplaza a los ascensores de hidráulicos que son 92% de sus ventas y generan un 8% de pérdida. Si se logra introducir el MonoSpace en los porcentajes similares o mejores que los elevadores hidráulicos, se podrá asegurar la participación casi exclusiva (al menos en el motor Ecodisc) del nego ne goci cio o de Se Serv rvic icio ioss de KO KONE NE,, lo qu que e ge gene nera raría ría ma mayo yorr part partic icipa ipaci ción ón ya que que excl exclui uiría ría a los los competidores menores, y seguramente mejorar la utilidad final. DEBILIDADES

KONE Alemania, no cuenta con un equipo de venta grande en comparación con las compañías de primer nivel y su proceso de venta es más bien reactivo que proactivo. Lass util La utilida idades des de KO KONE NE Al Alema emani nia a so son n ge gener nerad adas as po porr el ne negoci gocio o de Se Servi rvici cios os,, el cu cual al es sumamente fragmentado y con mucha competencia En KO KONE NE no es pa palp lpab able le un una a vi visi sión ón de ma marke rketi ting ng inte intern rnac acion ional al qu que e pe perm rmit ita a iden identi tifi fica carr oportunidades en las actividades de la cadena de valor, no existe un análisis profundo de las potenciales ventajas de segmentación transversal, como por ejemplo buscar una aprobación técnica

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Godfrey Esteban in inte tern rnac acio iona nall ún únic ica a de dell Mo Mono noSp Spac ace e o reali realiza zarr en encu cuen entr tros os entr entre e of ofic icina inass pa para ra inte interc rcam ambi biar ar aprendizaje o buscar soluciones. En términos del marketing, si bien hay un procedimiento de marketing escrito, no hay políticas o estratégica estra tégicass global globales es de comerc comercializac ialización. ión. Tampoco es visible visible si hay un análisis más profundo profundo que permita determinar segmentos transversales. La marca KONE cuenta con un gran presencia dado su participación de mercado, sin embargo no se visualiza en la lectura, que la “marca” tenga un nivel de madurez más allá del nivel 2 (marca como referencia). AMENAZAS

La regulación sobre la seguridad y operación de los elevadores depende de cada país, por lo tanto se debe buscar la aprobación técnica de instalación en cada uno de los países. El mer mercad cado o de elev elevado adores res de edi edifici ficios os de baj baja a alt altura ura tie tiene ne un 48, 48,2% 2% de com compet petido idores res muy fragmentados y variados en el negocio del Servicio y además con costos más bajos. LANZAMIENTO DEL MONOSPACE EN ALEMANIA

Sin duda MonoSpace es una gran oportunidad para aumentar la participación de KONE en el nego ne goci cio o de los los elev elevad ador ores es de ba baja ja al altu tura ra en Al Alem eman ania ia,, las las co cond ndic icio ione ness econ económ ómic icas as de la construcción hace propicia la entrada para un producto que permite ahorros desde su incorporación en los proyectos de construcción, pero antes de llegar a esa posición, debe superar sus puntos débiles aprovechar ventajas. El éxito del MonoSpace no está garantizado, sino debe ser productoydel trabajo ensus los siguientes aspectos: MARKETING Y FUERZA DE VENTA

La fun funció ción n de mar marketi keting ng de KON KONE E deb debe e reor reorgan ganiza izarse rse par para a trabaja trabajarr en det determ erminar inar aquell aquellas as acti ac tivid vidad ades es en do dond nde e se pu pued ede e ag agre rega garr va valo lorr pa para ra el clien cliente te media mediant nte e la conc concent entra raci ción ón y coordinación de funciones en forma regional o global, como lo es crear un área de Atención de Diseño que tenga como objetivo el apoyar a arquitectos, constructores y consultores de elevadores, de esta manera el MonoSpace estará desde el diseño del proyecto generando los mayores ahorros (con el proceso actual de decisión en Alemania que solo permite la participación de los proveedores de elevadores al momento de cotizar el elevador). En forma complementaria, el equipo de venta puede aprove aprovechar char el conoc conocimiento imiento del área de Atención de Diseño para transformarse transformarse en Asesores Especialistas de elevadores, participando activamente desde la evaluación, diseño e implementación implementaci ón del proyecto. Otro tema a revisar es la cantidad de personas que debe tener el equipo de asesores, vez las funciones que ellos desarrollar se debe analizar cuál es la cantidad óptimauna para el determinadas mercado alemán. El objetivo principal es lograr una paridad entre el posicionamiento de mercado y el posicionamiento psicológico del MonoSpace , es decir que los elevadores de KONE sean una marca como ícono, de tal manera de estar presente como primera alternativa en la mente de quienes deciden la compra en el segmento residencial. NORMATIVA Y REGULACIONES TÉCNICAS DE SEGURIDAD

Un tema fundamental a trabajar dice relación con el conseguir las aprobaciones técnicas en los diferentes países, es necesa necesario rio que la casa matriz de KONE realice accion acciones es de validación validación de su nueva tecnología frente a las autoridades correspondientes antes de comenzar un lanzamiento oficial, de esta manera la venta del MonoSpace no se paralizará por falta de permisos técnicos de la autoridad de seguridad, cuidando así su reputación. Como complemento al cumplimiento normativo es necesario convencer y demostrar a los arquitectos, constructores constructores u otros roles técnicos que participan de la decisión de compra,

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Godfrey Esteban que el MonoSpace cumple con las especificac especificaciones iones técnicas para cumplir las promesas de ahorro . Para lograr lo anterior KONE puede instalar un laboratorio de prueba en los puntos de mayor potencial de venta, para que las personas que deciden técnicamente la compra puedan compro com probar bar emp empíric íricame amente nte la ins instal talaci ación ón y fun funcio cionam namient iento o de los equ equipo ipos. s. Además Además se pue puede de complementar con sitios web públicos, blogs y newsletter conteniendo asesorías y recomendaciones técnicas a un grupo de especialistas. PARTICIPACIÓN DE MERCADO, PRECIO Y UTILIDADES

op opor ortu tunid nidad addede delbaj l Mo Mono Spac ace e, en Alema emania está támaño da dada da 11 por po r70in intr trod oduc ucir ir el prod produc to.500 en conLa constr struc uccio ciones nes baja a noSp alt altura ura qu que eAl tení te nía aniaunes ta tama ño 11.4 .470 unid un idad ades es (7 (74% 4% deucto 15.5 15 00 unida un idades des)e )en n el me merc rcad ado o al alemá emán n du dura rant nte e el añ año o 19 1995 95,, en pa part rtic icul ular ar en el se segm gmen ento to de los los elevado elev adores res hid hidráu ráulic licos os (PH (PH), ), 6.8 6.882 82 unidad unidades es (60 (60% % de 11. 11.470 470 uni unidad dades) es),, esto esto sig signifi nificab caba a com como o 1 primera medida reemplazar su línea de elevadores PH por el MonoSpace , 629 unidades anuales aproximadamente. La segunda meta es reduc reducir ir la pérdida operacional operacional del negocio de Elevad Elevadores ores nuevos, para esto es nec neces esar ario io fija fijarr un prec precio io qu que e co compe mpens nse e las pé pérd rdid idas as y no de desi sinc ncent entiv ive e la co comp mpra ra.. Si las las condiciones de lanzamiento son acertadas y se cumple el objetivo de posicionar MonoSpace como la mejor alternativa técnica y generadora de ahorros, los clientes estarán dispuestos a pagar una mayor inversión inicial (ahorrando la sala de máquinas y eliminando riesgos de incendio por el aceite), el precio mínimo a cobrar por el MonoSpace 2 será aquel que haga 0 (cero) la pérdida, es decir DM 70.015 (Precio PH + [monto de la pérdida del ejercicio] divido por las unidades a vender; 60.000 + [6.300]x 1.000 / 629), es decir un 16,7% por sobre el precio del PH, el

precio podríauna serobtener más bajo solo busca eliminar el 8%dede la19.086.000. pérdida de elevadores PH . Esto permitirá una si utilidad proyectada para 1996 DM El mayor benefi beneficio cio para KONE, con la introducc introducción ión del MonoSp MonoSpace, ace, será el genera generarr utilid utilidades ades en el negocio de elevadores nuevos si logra aumentar su participación de mercado en los elevadores residenciales de baja altura PH, solo un 1% mayor participación en este segmento, es decir del 9,1% actual (629 unidades de KONE / 6.882 totales) podría significar el aumento de la utilidad del 0,75% (69 unidades * 10.015 de utilidad por unidad / ventas totales) totales) en el negoci negocio o de Elevadores Elevadores nuevos. Una segunda ventaja es asegurar que el negocio de Servicios tenga menos competencia, ya que la mantención de la tecnología del MonoSpace solo sería realizada por KONE. Desde una perspectiva de largo plazo la introducción del MonoSpace abre la posibilidad de establecer un punto de inflexión para KONE, ya que si se aprovecha su potencial de venta ganará una mayor participación de mercado, más rentable que la actual tecnología (PH) y asegurando merc me rcad ado o ca caut utiv ivo o al ne nego goci cio o de Se Serv rvic icio ios. s. KO KONE NE po podr dría ía repl replic icar ar es este te mo mode delo lo en me merc rcad ados os internacionales donde el número de elevadores residenciales tenga una alta o masiva participación.

RESUMEN DE LOS TEMAS PRINCIPALES DE LOS ARTÍCULOS THE LOGIC OF GLOBAL BUSINESS: AN INTERVIEW WITH ABB’S PERCY BARNEVIK (LA LÓGICA DE LOS NEGOCIO GLOBALES: UNA ENTREVISTA CON PERCY BARBENIK DE ABB).

La entrevista a Percy Barnevik muestra como se estructura una empresa que trabaja en forma global y aprovecha las capacidades y recursos de las aldeas locales, no hay una única posición dentro del tablero, se ocupa una zona más amplia ser “multi-doméstico”, el esfuerzo de esta arquitectura está dado por la identificación de aquellas tareas o funciones que deben ser tratadas 1

629 unidades de MonoSpace = 92% PH del 48% en ventas de elevadores residenciales y sobre el 9,2% de participación de mercado de 15.500 unidades en 1995 2 Se asume que el costo de fabricación del MonoSpace es igual al costo de fabricación de un elevador hidráulico.

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Godfrey Esteban en forma global y/o local, para esto presenta 3 criterios bases: Saber cuál es el conocimiento principal para el negocio y donde sacarlo; Estructurar los negocios para generar economías de escala; y reconocer las fronteras de la especialización local. Para dirigir una empresa de estas características es necesario contar con gerentes que sean global glo bales, es, per person sonas as que sea sean n de men mente te abi abiert erta, a, dis dispue puest stos os a desafia desafiarr los par paradi adigma gmass locales locales respetando la cultura local, practican la paciencia, y minimizan los problemas y trabajan para eliminarlos. La forma de implementar la estructura organizacional es la Matriz, donde existen Unidades de Negocios y Empresas países, es la coordinación y tar claridad de las funciones los, gerentes gerent es globales y losLocales gerentespor locales lo que permite implemen implementar una estru estructura ctura Global yde Local Local, Cent Ce ntra rali liza zada da y De Desc scen entr tral aliz izad ada, a, y gr gran ande de y pe pequ queñ eña, a, la re reso solu luci ción ón de es esta tass apar aparen ente tess contradicciones permite el desarrollo de ventajas organizacionales. El tamaño de la organización no debe obstaculizar la fluidez de las decisiones, por lo tanto los responsables más altos tienen responsabilidades de operación directa, por lo tanto saber cual es efecto de las decisiones y las implementan lo más pronto posible. La coordinación entre empresas locales y negocios globales requiere de tener las estructuras óptimas en cada parte, que los gerentes locales piensen en satisfacer mercados globales. NESTLE: THE VISION OF GLOBAL MANAGERS (NESTLE: LA VISIÓN DE LOS GERENTES LOCALES)

El artí artícu culo lo pres presen enta ta la visi visión ón estr estrat atég égic ica a y op oper erat ativ iva a de Nes estl tle e para para es esta tabl blec ecer er cu cuál áles es actividades activ idades,, funci funciones ones o produ productos ctos deben ser guiado guiadoss o desarr desarrollado olladoss en forma global y cuáles a través de sus gerencias locales. Esto es presentado en entrevistas a 3 gerentes de Nestle (Director Ejecutivo de la Corporación, Gerente General de USA y Gerente General de Brasil). Nestle es una empresa de nivel mundial que comienza su operación internacional de forma inmediata desde su nacimiento, su estrategia principal es participar en la industria de alimentos, pero solo en aquellos productos en que Nestle tenga o desarrolle las competencias centrales, es decir en donde la compañía puede “saber” más que nadie en el mundo sobre el área de negocio. Nestle Nest le presenta una visión de largo plazo plazo,, y esto lo demuestra al mantene mantenerr su presencia en países en do dond nde e la co cont ntin inge genc ncia ia loc local al ac acon onse seja jaría ría ret retira irars rse e por por un tiemp tiempo, o, ot otro ro ej ejemp emplo lo es que que los indicadores financieros de corto plazo no son una medida única del buen rendimiento de un negocio local, se busca metas de más largo plazo como duplicar las ventas en una década. Uno de los aspectos claves es como Nestle asegura que su visión sobre aspectos como los productos, marketing, calidad, relaciones y valores, se transmita desde los niveles corporativos a los gerentes locales, para esto Nestle ha desarrollado competencias en varios ámbitos, en donde se destaca: Establecer Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) para líneas de productos, estas son manejadas en forma y apoyan a las gerencias locales; Visión de marcas estratégicas y marcas locales, dondecentral las marcas estratégicas son administradas en forma central por las UEN (definición centralizada de políticas, planificación, etiquetado y comunicación por ejemplo) y existe un mayor mayor niv nivel el de ind indepe ependen ndencia cia en pro produc ductos tos loc locales ales;; Funcio Funciones nes cen centra trales les,, que pue pueden den ser adaptadas para los mercados locales, en este caso se encuentran la Investigación y Desarrollo (I&D), comunicación, RRHH; Nestle Nest le pres presen enta ta,, en la lass ent entre revi vist stas as,, co como mo un una a co corp rpora oraci ción ón de nive nivell mu mund ndia iall es ca capa pazz de admi ad minis nistr trar ar y esta establ blec ecer er li line neam amie ient ntos os y va valo lore res s glob globa ale les, s, y ej ejec ecut utar arlo los s en plen plena a coordinación coordinaci ón con las acciones locales. La clave de esta administración es establecer los criterios fundamentales que permitan decidir cuando un producto, función o actividad debe ser global y local, y como realiza el traspaso de las estrategias corporativas a los gerentes locales. RADICAL BRAND EVOLUTION: A CASE-BASED FRAMEWORK (EVOLUCIÓN RADICAL DE LA MARCA: UN CASO BASADO EN UN MARCO DE TRABAJO).

La evo evolu luci ción ón de la algunas ma marc rca a de debe be se ser un esfu esfuer erzo zo co cons nsta tant nte e en lamayor ges gesti tión ón derelanzar mark market etin ing de la empresa, sin embargo veces esr necesario realizar un esfuerzo para lagmarca (re-marcar), esto puede requerirse debido a necesidad de alinear la marca con las estrategias de la empresa.

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Godfrey Esteban Existen al menos 2 aport Existen aportes es metodo metodológico lógicoss que propo proporciona rcionan n una conceptua conceptualizac lización ión al moment momento o de relanzar una marca, una propuesta tiene relación con cual es el estado actual de la marca, es ahí  donde el aporte de McEnally y de Chernatony (1999) es relevante, ya que ellos proponen 6 etapas de evolución de la marca: productos sin marca, "marca como referencia" (con énfasis en la diferenciació diferen ciación n funcion funcional), al), "marca como personalid personalidad" ad" (con énfasis en la diferen diferenciació ciación n emocio emocional), nal), "marca como icono," "marca como compañía”, y "marca como política”. La segunda propuesta de conc co ncept eptua ualiz lizac ació ión n pa para ra el rel relan anza zami mien ento to de la ma marc rca a es la Or Orie ient ntac ació ión n a la Ma Marc rca a de la Empresa, que se logra cuando la estrategia está construida alrededor de la marca, y todas las partes de la empresa son incorporadas a la marca y ayudan a implementarla, esto considera 3 asp aspect ectos os cla claves que deb deben en coo coordi rdinars narse: e: Vis Visión de la (que Mar Marca catodas (in (inves vestig tigaci ación ón met metodo lógica ica par para descubrir lasves oportunidades), Orientación deión la Marca las partes de odológ la empresa sea involucren en los conceptos de la marca) e Implementación de la Marca (lanzamiento de la marca a través de publicidad y los cambios internos de la empresa). El caso de estudio de Canadian Tires presenta como ellos realizaron el relanzamiento de su marca bajo la visión de Orientarse a la Marca, por lo cual desarrollaron los 3 aspectos claves: Visión de la Marca donde descubrieron el segmento objetivo, los atributos más valorados que requieren, y para que compran los productos. Con esta información se dieron cuenta de la necesidad de cambiar aspectos como slogan y surtido de tienda, y generar una experiencia en el cliente; Orientación a la Marca, do dond nde e se hi hizo zo un la lanz nzam amie ient nto o co con n la lass de defin finic icio iones nes ya es esta table bleci cida dass y luego luego se busco busco involucrar a los ejecutivos internos, las tiendas asociadas y los proveedores; e Implementación de la Marca, paso en el cual se hizo una intensa campaña de avisos y demo-merciales para los clientes, y un intenso trabajo en tienda para proveer de los 2 aspecto descubiertos en el paso 1 (mezcla de productos y experiencia en la compra). El uso de metodologías para realizar el relanzamiento de marcas requiere de analizar cuales son los aspectos claves que se necesitan para hacerlo en forma exitosa, como son: Buscar métodos y procesos creativos para buscar la visión de la marca, considerando ssiempre iempre al potencial cliente, sin perder la esencia de la marca ; Se debe garantizar que la visión del relanzamiento de la marca sea aceptado por la organización; y finalmente se debe trabajar muy fuerte en posicionar los cambios que se proponen a los clientes . THE FINE ART OF POSITIONING (EL FINO ARTE DEL POSICIONAMIENTO)

El posicionamiento debe ser mirado como la visión integrada de las cualidades del producto y las expectativas que el cliente tiene sobre éste. El posicionamiento no puede estar solo basado buenos mensajes o comerciales para los clientes, sino también debe tener las cualidades necesarias para satisfacer aquellas expectativas que se le formaron al consumidor. Estas dos dimensiones del posicionamiento deben ser trabajadas en forma conjunta y coordinada, la implementación no será lineal, sino iterativa según la necesidad de avanzar en distintas áreas. Las do doss dim imen ensi sion ones es de dell po possic icio iona nami mien ento to son: on: Po Posi sici cion onam amie ient nto o de Me Merc rcad ado o y Posicionamiento Posiciona miento Psicológi Psicológico co. El posicionamiento de mercado es aquel que se preocupa de identificar y seleccionar un mercado donde existan competidores abordables, diseñar estrategias para pa ra com ompe peti tirr y de detter ermi mina narr la lass ca capa paccid idad ades es int interna ernass pa para ra abor aborda darr la opor oporttun unid idad ad.. El posicionami posic ionamiento ento psicológi psicológico co implica la creac creación ión de una identida identidad d de la empres empresa a o producto producto lo más cercana posible a los aspectos que desarrollo el posicionamiento de mercado, para ello utiliza las herramientas de comunicación para lograr que el cliente decida comprar. Ambos posicionamientos debe ser congruentes y estar coordinados, ya que si un cliente no se les satisface las expectativas que se le crearon con la publicidad, solo comprará una sola vez y además hará una mala propaganda del producto a las personas cercanas. Cuando una empresa logra compatibilizar ambos posicionamientos mejor que su competencia, el mercado se inclinará a su favor. THE STRATEGIC ROLE OF INTERNATIONAL MARKETING (EL ROL ESTRATÉGICO DEL MARKETING INTERNACIONAL)

Una empresa que participa en mercados de diferentes países debe considerar que tareas o funciones conviene centralizar o desarrollar en forma local del país, entre estas funciones está el

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Godfrey Esteban marketing. Para determinar cual es el rol del marketing en una empresa internac marketing. internacional ional es neces necesario ario analizar si la estrategia marketing está de acuerdo con la estrategia de la empresa, si se harán definiciones corporativas que se aplicarán directamente en forma local o se necesitará adaptar estas antes de ser aplicadas en forma local. Porter pro Porter propon pone e que exis existen ten var variabl iables es bás básica icass que per permite miten n det determ erminar inar qué act activid ividade adess del market mar keting ing int interna ernacio cional nal pod podría rían n ser ejec ejecuta utadas das en form forma a centra centraliza lizada da y cuáles cuáles es conven convenient iente e desarrollar localmente, estas variables son la Configuración y Coordinación. La primera variable, Configuración, busca determinar en lugar del mundo se llevarán a cabo las actividades, es decir dónde. La segunda, Coordinación, permite discriminar la forma en que se relacionarán las distintas oficinas locales, está relacionado con el cómo. El ma marke rketi ting ng de desa sarr rrol olla la 3 func funcio iones nes bá bási sica cass en la es estr trat ateg egia ia int intern ernac acion ional al:: Det Determ ermina inarr los los beneficios de la concentración  geográfica de activi actividades dades globa globales; les; Identificar Identificar las oportu oportunidad nidades es para la empresa a través de la coor coordinac dinación ión de actividade actividades s; y por último la apert apertura ura de   posib posibili ilidad dades es para para que otras otras activi actividad dades es de la cadena cadena de valor  valor  (Logís (Logística tica de entrada, entrada, operación o logística de salida) puedan obtener ventajas competitivas. Claramente dentro de las funciones del marketing internacional resalta con mayor importancia la aper ap ertu tura ra de po posi sibi bilid lidad ades es pa para ra ot otra rass ac acti tivid vidad ades es de la ca caden dena a de va valor lor,, ya que que al ej ejec ecut utar ar correc cor rectam tament ente e el leva levanta ntamien miento to de nec necesi esidad dades es del merc mercado ado se ent entreg regará ará inform informaci ación ón a las funciones a logísticas y operación para puedan generar un prototipo de estrategias globales que permitan generar economías de escala y acelerar curvas de aprendizaje para tener volúmenes de producción en líneas de productos comunes en varios países. La globalización de los mercados está ocurriendo, pero esto no significa que la estandarización y homogenización sea la forma correcta de ejecutar el marketing, cada país deberá revisar cual es su mezcla de marketing correcto. APORTE DE LAS LECTURAS

El desarrollo de este caso requirió de una visión amplia, no solo del marketing estratégico y táctico, sino además de una vista más transversal del marketing y su efecto en otras actividades de la administración, es así como el caso de ABB permite identificar que es necesario analizar los criterios para globalizar ciertas decisiones y actividades o dejarlas en forma local (por ejemplo la creación de Área de Atención de Diseño centralizada en KONE). En KONE se detectan oportunidades de centralizar y especializar funciones que generarán ventajas organizacionales El ca caso so de Ne Nest stle le pres presen enta ta un una a vis visió ión n so sobr bre e la es espe peci cial aliz izac ació ión n de la emp empre resa sa en aq aque uello lloss negocios en donde se puedan generar competencias reales (establecimiento de laboratorios de KONE donde se investigue y muestre las capacidades del MonoSpace), además releva el desafío de tener lineamiento globales, pero con la necesidad de ejecutarlos localmente en Alemania (propuesta de definiciones de marketing centralizada con ejecución local de asesores). La lectura de evolución de marca permite analizar a KONE desde la perspectiva de comenzar un proces pro ceso o de ori orient entaci ación ón a la mar marca, ca, apr aprovec ovechan hando do el lan lanzam zamient iento o del Mon MonoSp oSpace ace (Ma (Market rketing ing centralizado, laboratorios de MonoSpace y convertir a los vendedores en asesores), esto con el fin de dejar posicionada a la marca MonoSpace como la alternativa para el segmento de elevadores de baja altura. El artículo de posicionamiento mostró la incongruencia entre el posicionamiento de mercado y psicológico que tenía el MonoSpace, ya que a pesar de tener una excelente perspectiva en el mercado, no estaba posicionado en la mente de los decisores de la compra, si se superaba esto tendría altas posibilidades de ventas al ser 1ra opción. La lectura del rol estratégico del Marketing es, a visión personal, el artículo de mayor aporte al análisis yativi que presenta oportunidad delorrmirar forma el no lao sine sinerg rgia ia del de caso, las las ac acti vida dade des s de lalaca cade dena na del del va valo de en KONE KONE, , el crítica an anal aliz izar ar los losaprovechar crit criter erio ioss y/ y/o requerimientos de los decisores de la compra de elevadores permitió identificar y proponer aquellas

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Godfrey Esteban tareas que generarían mayor valor al comprador, y que además serían las que permitirían generar utilidades para KONE.

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