Caso Integrador - Phd 2012

CASO INTEGRADOR PHD 2012

CASO INTEGRADOR PHD 2012 Sede: ADEN MENDOZA

Fecha: 18/12/2012 18/12/2012

Integrantes: AGRELO, DIEGO ANDRÉS, FÉLIX ATENCIO, ARMANDO FARIAS, MARIANO HIRSCHEGGER, MARIANO REBOLLO, MARTÍN

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1. LI DERAZGO GERENCI AL

a) Analicen los comportamientos descriptos de: Hans Braun, Franz Braun, Andrés Schulk y Otto Krugger. Según los modelos observados en clase, ¿Cómo creen que cada uno de ellos asume los distintos roles de liderazgo? En este punto analizaremos como asumen Hans Braun, Franz Braun, Andrés Schulk y Otto Krugger los distintos roles del liderazgo: 

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Alcance del rol: Tiene que ver con la postura tomada respecto del alcance de su tarea, es decir si el gerente es o no un dirigente social (responsabilidad frente al accionista –  frente a la sociedad). Visión del rol: Habla de la capacidad del gerente de orientar su visión a las tareas o a las personas y alinear a estas con la visión (liderazgo centrado en la tarea  –  centrado en las personas).  Nivel del rol: Relaciona el estilo de liderazgo seg ún el nivel jerárquico que se ocupa (liderazgo visional, misional, de gestión). Actitud frente al rol: Comprende el cúmulo de conocimientos y habilidades necesarias para desempeñarse adecuadamente en el puesto (líder heredero  –   líder coach).

Hans Braun 

Asume su responsabilidad frente a la sociedad ya que utiliza la herramienta del Management a su disposición para producir resultados. Esto se puede explicar con la cultura de su organización que priman valores como flexibilidad, adaptación al cambio, relación de largo plazo con proveedores en mutuo beneficio. Lo que

 podemos objetar en este punto es el “robo” de profesionales a otras empresas, que él

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como Presidente y responsable de la cultura y valores organizacionales, no lo debería haber permitido. Se observa un liderazgo centrado en las personas y en las tareas, ya que tiene en claro las expansiones que desea realizar. Amplió la estructura organizacional y a su vez renovó el directorio, dando participación a más personas y valorando sus opiniones. También se tiene presente lo que revela el caso de las habilidades conciliadoras, para entablar y construir relaciones. Debido a su nivel jerárquico posee un Liderazgo Visional, ya que es el que define el norte de la compañía y los valores con los que debe dirigirse hacia ese objetivo. Hans posee los conocimientos y habilidades para desempeñarse en el puesto. Se observa su capacidad negociadora, y las ya mencionadas habilidades conciliadoras  para construir relaciones. A esto le podemos sumar que tiene muy en claro los 2

CASO INTEGRADOR PHD 2012  problemas que posee la empresa y medita mucho sobre los mismos y sus impactos, como por ejemplo el que se viene desarrollando desde hace tiempo entre vendedores nacionales vs. internaciones que el equipo gerencial hasta el momento no ha podido solucionar (Líder Coach). Por lo descripto anteriormente, asumimos que Hans Braun posee un rol de LÍDER.

Franz Braun 

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En lo que respecta al alcance del rol, posee la misma responsabilidad frente a la sociedad que Hans, ya que los valores que priman dentro de la cultura organizacional son los mismos y han sido desarrollados por ambos. A su vez Franz  posee un poco de concentración hacia el accionista o la empresa (ellos mismos), debido a que para él, un foco primordial es el desarrollo del diseño de los nuevos  productos. Se puede observar que posee un liderazgo basado en la tarea, ya que se centra en el desarrollo de los diseños y desea incorporar profesionales con proyección para que lo asistan en la misma. Debido a su nivel jerárquico debería poseer un Liderazgo Visional, pero debido a que su concentración está enfocada al desarrollo y diseño de nuevos productos, se  puede asumir que posee un Liderazgo Misional, ya que define el qué y el cómo se hace algo (en este caso los diseños). Debido a lo que se presenta en el caso, podemos decir que es Franz posee muy  buenos conocimientos técnicos específicos y conocimiento del micro  –   macro ambiente, pero tiene falencias en las habilidades y competencias directivas (Líder Heredero). Por lo analizado, concluimos que Franz Braun posee un rol de GERENTE con una leve tendencia hacia LÍDER, debido a su responsabilidad frente a la sociedad y sus conocimientos.

Andrés Schulk 

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La conclusión a la que arribamos es que posee una responsabilidad solo frente al accionista Esto lo deja muy en claro cuando expresa que solo considera a Hans Braun como su único interlocutor. Se puede observar que posee un liderazgo basado en la tarea, debido a su tendencia a confrontar en las relaciones interpersonales, su personalidad metódica y estructurada, etc. También se menciona que sabe exactamente lo que necesita y no duda en utilizar el poder para conseguirlo. Debido a su nivel jerárquico debería poseer un Liderazgo Misional, pero Andrés

intenta imponer su “VISIÓN”, lo cual origina conflictos de liderazgo en la empresa. 3

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De acuerdo a lo descripto en el caso, Andrés Schulk posee muy buenos conocimientos técnicos específicos y experiencia, pero no posee conocimientos generales, del micro  –   macro ambiente y de habilidades y competencias directivas, ya que quiere imponer su forma de ver el negocio y no le interesa conocer los aspectos de cómo ha trabajado la empresa todos los años anteriores a él (Líder Heredero). En función de lo detallado, concluimos que Andrés Schulk posee un GERENTE COMPLETO.

rol de

Otto Krugger 

 No hay demasiada información en el caso de Otto, pero con la que se contaba, se  puede deducir que su valoración es similar a la Hans Braun, ya que poseen la misma visión del negocio, comparten una cultura organizacional con valores similares. Se asume que posee un rol de LÍDER.

b) Analizando a Andrés Schulk y Hans Braun a la luz de la información provista en el caso, ¿en qué medida creen que cada uno de ellos cumple con las demandas del liderazgo? Hans Braun Cumple en gran medida las demandas del liderazgo, ya que es responsable por las decisiones que toma respecto de la visión. Esto lo realiza con convicción de guiar a los demás. Posee gran flexibilidad y adaptación al cambio, lo cual transmite hacia sus subordinados y aliado estratégico. Además está plenamente comprometido con la organización. Se permite soñar con algo mejor. A la vez transmite credibilidad al respetar acuerdos tácitos con su proveedor Krugger S.A.

Andrés Schulk  No cumple en ninguna medida las demandas del liderazgo, debido a lo observado en el caso. No posee deseo de guiar a los demás, sino de mandarlos. No posee flexibilidad alguna con sus subordinados, sino que impone y trata de realizar las cosas a su manera. No se encuentra comprometido con la organización, sino que piensa que la organización lo necesita. No genera confianza, ya que intenta no cumplir con el acuerdo tácito con Krugger SA. No posee una comunicación profunda y efectiva con los subordinados, sino que comunica utilizando el poder y ejerciendo presión.

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2. COACHI NG & M ENTORING

a) Si fueran Donald Ryan ¿propondrían un proyecto de Coaching interno en la empresa? Fundamenten su opinión. Si recomendaríamos realizar un programa de coaching a los integrantes del directorio,  porque son personas con basta experiencia y capacidad, lo cual puede ser reforzado a través del coaching, para que vean los diferentes temas desde otro punto de vista. Demostrar a los colaboradores que nada es realmente imposible y que todas las respuestas que buscan están dentro de cada uno, solo hay que saber buscarlas. Los puntos a trabajar que en el proceso de coaching serían: las interrelaciones, el  pensamiento de expansión de la empresa, qué se necesita para realizarlo, qué es lo que está faltando, cómo ven los nuevos gerentes la gestión anterior y a las personas que están trabajando en la empresa, y como se puede adaptar esto a la nueva estructura sin dejar de lado a nadie. Cómo se puede adaptar las diferentes generaciones, por ejemplo  para tomar la experiencia de los más antiguos (los que están abocados al mercado interno), con los nuevos conocimientos de las más jóvenes en el sistema de venta (los del mercado externo).

b) Si fueran Coach de Andrés Schulk ¿en qué áreas consideran que debería profundizar su intervención y cómo lo harían? Como Coach de Andrés Shulk, deberíamos trabajar en la interrelación que tiene con los demás, cuál es el pensamiento y cómo ve el trabajo ajeno, conectando con decisiones de su vida personal y el trato con su familia. Guiarlo para que él mismo encuentre en qué  puede mejorar su gestión y como debería realizarla, de manera tal de poder lograr una gestión integral como gerente, que cada uno realice su trabajo, que colaboren entre sí y con él. Por otra parte, deberíamos intentar que Schulk reflexione sobre lo siguiente: Si uno no da mucho, obtiene muy poco. Es la generosidad (¿qué puedo dar a los demás?), y no el egoísmo (¿qué me pueden dar los demás?), la que conduce al éxito, a la riqueza y a la felicidad. Cuanto más uno da, más obtiene. La gente que triunfa es generosa. Dan de sí mismos más de lo que se les pide.

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3. EM POWERM ENT Y DEL EGACI ÓN

a) Analicen cada uno de los gerentes, ¿Cuál de ellos creen que necesita trabajar con más ímpetu el tema de delegación y empowerment? ¿Por qué? En función de lo descripto en el caso, hay dos gerentes que muestran dificultades para aplicar la delegación y el empowerment. -

Andrés Schulk Gerente General:

El empowerment consiste en la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que tienen las personas. En su gestión, Andrés Schulk muestra que impone una cultura jerárquica y no de empowerment. Su relación con Donald Ryan, gerente de RRHH, sirve de ejemplo para evidenciar su preferencia por la conducción directiva, el mando y el “hacer lo que uno

dice”. Con esto, el gerente general no permite que su colaborador desarrolle su potencial técnico, impactando al mismo tiempo en su comportamiento motivacional, y afectando también su confianza. Las personas quieren gozar de un liderazgo efectivo, tener participación en la toma de decisiones, tener un trabajo motivante con oportunidades de crecimiento y aprender habilidades nuevas. Donald Ryan no encontrará este tipo de motivación mientras Schulk no entienda los beneficios del empowerment

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Max Seyle Gerente Comercial:

Ante la decisión empresarial de conquistar nuevos mercados, el gerente comercial contrató a los nuevos vendedores en lugar de desarrollar una estrategia de crecimiento “situacional” para los vendedores experimentados  en la tarea de vender en Latinoamérica. Al agregar vendedores internacionales se armaron rápidamente dos grupos bien

diferenciados y con gran recelo entre ellos: los “mercado interno”, cincuentones, con décadas de experiencia en el sector y mucho oficio y los “mercado internacional”, con una media de treinta años, poca experiencia comercial, pero mucho conocimiento de idiomas y del mercado internacional. Seyle podría haber dirigido, luego enseñado, prestado participación y finalmente delegado en los experimentados vendedores los nuevos mercados. Esta hubiese sido la 6

CASO INTEGRADOR PHD 2012 mejor manera de gestionar las tareas y las personas, para lograr el resultado deseado de insertar a Braun S.A. en otros países.

b) Armen un Plan de trabajo para todo el equipo de conducción de BRAUN S.A. con el objetivo de incrementar los niveles de delegación en la organización. En primera instancia consideramos que es fundamental que, Hans Braun comprenda la importancia que tiene para el equipo directivo incrementar los niveles de delegación. Seguidamente, lo mismo debería comprender Andrés Schulk. El plan de trabajo consiste en capacitar a Hans Braun y Andrés Schulk en temas de Delegación y Empowerment. Es condición obligatoria para seguir adelante que estas dos personas estén totalmente comprometidas con dicho proceso. Inmediatamente después, el plan se concentra en las segundas líneas. Capacitar al resto de los gerentes y que ellos mismos realicen sus test de liderazgo situacional y que detecten sus estilos a desarrollar. Una vez completada la etapa anterior, se propone que ellos mismos evalúen, según la metodología enseñada por ADEN, el estilo que están aplicando para cada uno de sus colaboradores; luego deberán evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores y compararlos con los estilos de liderazgo aplicados. Finalmente se sugiere establecer un plan de acción que debería contemplar obligatoriamente los siguientes pasos: 1. Identificar las tareas que se deben delegar y las que NO se deben delegar. 2. Definir las tareas que los lideres van a delegar. a. Estableciendo objetivos SMART.  b. Dividiendo el trabajo en etapas. c. Marcando puntos de control. 3. Controlar el progreso de las tareas; realizando informes, reuniones de seguimiento y feedback. 4. Realizar una etapa de revisión para identificar qué cosas salieron bien y cuáles no. 5. Realimentar el plan repitiendo las etapas de evaluación de niveles de desarrollo de los colaboradores para poder reasignar los estilos necesarios para cada uno.

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4. EQUI POS DE TRABAJ O EFE CTI VOS

a) Analicen el Equipo Gerencial en su conjunto. ¿En qué nivel de equipo se encuentran? ¿cuáles son sus principales problemas humanos? ¿cuáles son las fallas más evidentes de funcionamiento? Se realiza un análisis general del equipo gerencial de ambas empresas. A continuación se mencionan las observaciones encontradas: 

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La elección del gerente general Andrés Schulk la consideramos que no fue la mejor opción, debido a que su estilo es “muy distinto al de los hermanos Braun”. Entendemos que hubiese sido conveniente elegir un gerente general con características más acordes con la de los hermanos Braun, que es la acostumbrada tanto por el personal de Braun como por Krugger S.R.L. La incorporación de profesionales jóvenes, brillantes con excelente trayectoria conlleva a cierto individualismo al momento de formar un grupo de trabajo. La consultora no tuvo en cuenta, la necesaria complementariedad de perfiles técnicos ni en cuanto a los perfiles personales, sobre todo el del Gerente General, lo cual ha llevado a que sea muy difícil la resolución de problemas y la toma d e decisiones. Tanto el presidente como el vicepresidente de Braun S.A. no han transmitido a los nuevos profesionales (y a los antiguos también), el propósito común que persigue la empresa generando en estos una falta total de compromiso sobre los mismos.

Por todo lo antes expuesto podemos concluir que el equipo gerencial, es solo un grupo formal, que en caso de seguir por este mismo camino, solo puede caer en la categoría de “pseudoequipo”,  ya que puede existir una necesidad o razón significativa de rendimiento incremental, pero no está enfocado al rendimiento colectivo ni tratando realmente de conseguirlo. No tiene interés en conformar un propósito común de metas de rendimiento En la figura siguiente se puede observar la curva de rendimiento de los equipos y la  posición totalmente desfavorable que ocupa un “pseudoequipo”.

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b) Analicen la situación actual y desarrollen una propuesta para la conformación de los equipos de trabajo comerciales. La situación actual de los equipos comerciales, es que no existe un compromiso con un  propósito común, ni un conjunto común de metas entre las áreas comerciales de ambas empresas. Esto se debe a que al incorporar gerentes comerciales nuevos en ambas empresas, se paso por alto la definición de tan importantes pautas que son indispensables para poder iniciar un equipo de trabajo efectivo. La propuesta para mejorar el accionar de los equipos comerciales es modificar el organigrama, donde las gerencias de RRHH y Nuevos Negocios gocen de mayor independencia al momento de tomar decisiones. La gerencia de nuevos negocios tiene a cargo el departamento de investigación y desarrollo creemos que estos dos rasgos siempre han sido una ventaja competitiva en Braun S.A. y es lo que ha logrado que la empresa pueda crecer a nivel internacional. La gerencia de RRHH necesita de independencia para afrontar la difícil tarea de cambiar al personal de Braun S.A., de un grupo formal a un equipo verdadero de trabajo y quizás, con buenas acciones lograr un equipo de alto rendimiento.

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1 Nuevo Organigrama propuesto c) Propongan un plan de trabajo para incrementar el Trabajo en Equipo en la Fuerza de Ventas. El equipo de ventas de Braun está dividido en dos subgrupos. Vendedores nacionales, compuesto por gente grande con mucha experiencia en el mercado nacional y vendedores internacionales, compuesto por gente de 30 años de promedio, poca experiencia pero mucho conocimiento de idiomas y del mercado internacional. Esta división se ha generado a partir de una clara diferencia en los premios percibidos y los  beneficios. La propuesta para resolver este inconveniente consta de dos etapas: 

La primera etapa seria iniciar una capacitación cruzada, intercambiando personal del equipo nacional con el equipo internacional. Esta acción generaría sinergia en ambos grupos que recaería en la productividad y el rendimiento de los equipos.

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La segunda etapa se iniciaría una vez que todo el personal de ventas haya pasado  por los dos sectores (nacional e internacional) y el accionar seria entregar a cada vendedor un mix de clientes nacionales e internacionales. Con esto desaparecería la diferencia en los premios recibidos y los beneficios, y además el equipo de ventas quedaría mucho más versátil para afrontar cambios de mercados.

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5. CREATI VI DAD E I NNOVACIÓN a) Identifiquen y analicen que barreas a la creatividad consideran que se encuentran presente en BRAUN S.A. y su equipo gerencial. Analizando al equipo gerencial de BRAUN S.A. lo primero que podemos observar es un  pensamiento marcadamente convergente. Esto es más evidente en el caso de Andrés Schulk, gerente general de la empresa, al cual se le atribuye una visión fragmentaria hacia la  productividad de la empresa y la independencia de BRAUN con respecto a KRUGGER. Esto se debe a lo inhabitual que le resulta este tipo de alianza estratégica. Otra barrera clara es que, la incorporación de personal nuevo al equipo gerencial, muy capaz y acostumbrado a tener éxito en los desafíos previos, generó una etapa de incertidumbre la cual, en un pensamiento lógico, trajo aparejado poca tolerancia, ansiedad y miedo al ridículo.

b) Posiciónese como asesores de Creatividad e Innovación. ¿Qué estrategias o técnicas recomendarían para vencer y/o eliminar estas Barreras a la Creatividad dentro de la Empresa? El equipo está convencido que la creatividad puede desarrollarse y el equipo gerencial se encuentra en un estado crítico en cuanto al modelo organizacional que está tomando, ya que una vez establecido, un modelo se vuelve muy difícil modificarlo. La estabilidad e inercia de los modelos hace que el pasaje de un modelo a otro sólo pueda ser  brusco. No se consideran las conversiones graduales. La estrategia para aumentar la creatividad del equipo gerencial, está íntimamente ligada a los cambios propuestos en los equipos de trabajo del punto 4, creemos que las dos cosas están íntimamente ligadas y una no puede realizarse sin la otra. Por lo tanto se debe implementar estrategias de entrenamiento en pensamiento lateral,  porque lo que observa el equipo de asesores es que la cúpula de BRAUN S.A. se encuentra en camino a convertirse en un equipo de pensamiento vertical. El entrenamiento en pensamiento lateral actúa, en discrepancia con el vertical en lo siguiente: VERTICAL Selectivo Requiere de una dirección para ponerse en marcha Analítico Sigue una secuencia lineal Correcto a cada paso  Niega para bloquear Excluye lo que parece inconexo Clasificaciones fijas Sigue caminos trillados Proceso finito

LATERAL Creador Se pone en marcha para crear una dirección

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Provocativo Efectúa saltos  No es preciso que sea correcto a cada paso  No rechaza ningún camino Explora lo que parece inconexo Clasificaciones móviles Busca caminos no hallados Proceso probabilístico

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CASO INTEGRADOR PHD 2012 Se debe cambiar el pensamiento de los gerentes principalmente en:     

Búsqueda de alternativas. Suspensión de los juicios y opiniones. División y reagrupamiento. Selección del punto de entrada y área de atención. Sesiones para fomentar la imaginación creativa.

Por último se haría un taller de Brain Storming, ya que es una técnica de dinámica grupal y constituye una forma de conseguir que un grupo genere un gran número de ideas en un tiempo razonable.

c) Hans Braun piensa que cualquier cambio o innovación, para que en verdad ocurra, tiene que ser promovido por el. Analice la situación y proponga un Plan de Trabajo para modificar esta situación. Lo que este equipo de asesores propone es una serie de seminarios, que consisten en que toda la cúpula gerencial se reúna y se traten uno a uno los distintos temas más importantes de cada gerencia. En estos la pauta principal es que no existe una línea de mando vertical, sino que es totalmente horizontal, todas las opiniones e ideas pesan lo mismo. La idea es que en los  primeros seminarios Hans Braun actué como moderador llevando al equipo hacia discusiones de creatividad e innovación. Una vez que la horizontalidad en el equipo gerencial se alcance Hans no debería asistir más a estos seminarios. La segunda etapa del proyecto consiste en que cada gerente realice este mismo trabajo en el departamento de su dependencia. Aquí el gerente haría de moderador de su departamento. Las ideas depuradas de cada dependencia pasarían a ser el input de los seminarios gerenciales.

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6. GESTI ÓN DEL CAMBI O Y TI M E M ANAGEM ENT

a) Hans Braun quiere iniciar un proceso de Cambio Organizacional. ¿Qué modelo propondrían como Consultores para iniciar este proceso? Fundamenten su propuesta. Desde nuestro punto de vista, los procesos de cambio organizacional no deben ser  promovidos desde “arriba hacia abajo”. Es decir, estos procesos necesariamente tienen que ser abordados desde una visión integral, impulsados en todas las direcciones para que se consoliden y se traduzcan en un aumento de la competitividad. Hans Braun lanzó un proceso de cambio sin haber considerado el camino más efectivo, colocando en la figura de Andrés Shulk al “motor” del cambio. Como consultores estamos convencidos de que el modelo adecuado para darle un sentido correcto al proceso de cambio organizacional de Braun SA, es el modelo PICO. Así, la Organización tendrá una guía procedimental para poder llevar adelante el cambio.

b) Cuáles de las tres competencias claves para competir con éxito están presentes en BRAUN S.A. ¿Cuál de ellas es la más fuerte y cuál la más débil. Expliquen su elección. Consideramos que la competencia clave para competir con éxito es la de “aprender a aprender”. Esto se evidencia rápidamente ante la flexibilidad con la que “desaprendieron” cuando la tecnología los obligó a cambiar el sof tware de sus  productos. También en la forma en que no se temió a tal cambio tecnológico, se prestó atención al entorno, y se puso en valor la capacitación contante, para cambiar de forma sus productos. Resulta incuestionable que, para lograr lo anterior, en Braun SA se supo escuchar.

Otra competencia presente, aunque de manera más débil es la de “aprender a innovar”. En la década del ’80, cuando se sacó al mercado una nueva línea de freezers, se cambió el status quo del mercado y tal innovación les permitió tener gran aceptación en el medio local y proyectarse en Latinoamérica.

Entendemos que la competencia ausente es la de “aprender a gestionar el cambio”. Hans Braun no se detuvo a identificar la aptitud para cambiar, no se analizo la capacidad individual y organizacional de afrontar cambios. Como consecuencia, 13

CASO INTEGRADOR PHD 2012 tampoco se trabajó para disminuir la resistencia al cambio y como ya mencionamos, no se desarrolló un modelo de cambio.

c) ¿Qué recomendaciones le harían a Hans Braun para que lograra una administración de su tiempo más balanceada? Lo que proponemos es diseñar un método que le permita a Hans alcanzar el dominio de su tiempo individual. Para esto se tomará el modelo MIDTI, porque estamos  profundamente de acuerdo en que la satisfacción que nos proporciona obtener los resultados en la vida, adquiere relevancia en la medida que tiene que ver con nuestro  proyecto de vida y nuestro entorno personal. Básicamente se deberían seguir estos pasos:   

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Llevar un registro del tiempo, analizar periódicamente como está usando tiempo. Eliminar tareas que no agregan valor. Preguntar a los gerentes respecto de las pérdidas de tiempo que él mismo les está generando. Detectar las causas organizacionales de la pérdida de tiempo: o o o o

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Ausencia de sistemas o de previsión ante crisis recurrentes, Faltantes o sobrantes de personal, Exceso de reuniones, Información deficiente o inoportuna.

Consolidar el tiempo discrecional en unidades aprovechables de tiempo.

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7. NEGOCI ACI ONES EF ECTIVAS

a) Póngase en situación de ser Hans Braun y tener que sentarse a negociar con Otto Krugger. Identifiquen sus intereses antes de negociar. Indiquen sobre qué bases y con qué estrategias harían la negociación. Preparen las opciones más convenientes para llevar a la mesa de negociación. Para la resolución del conflicto se aplicará el esquema “win-win”  del proyecto de  Negociación de Harvard. Se reúnen los directivos de Braun S.A. y Krugger S.R.L., con el objetivo de solucionar las diferencias entre ambas empresas y de esta manera llegar a un acuerdo que sea  beneficioso para ambas, es decir, que sea acorde a los intereses y necesidades de cada empresa. Asimismo, se intentará definir un plan de acción para fortalecer la unión comercial entre las mismas y evitar futuros conflictos.

HANS BRAUN 

INTERESES

El interés principal de Hans Braun es mantener la alianza estratégica que mantiene hace décadas con la empresa Krugger S.R.L. El otro interés de Braun es el destino que se les dará a los 12000 tableros antiguos que se encuentran en el depósito ubicado en el tercer piso de Braun S.A., dado que necesita retirarlos del almacén debido a que son tableros obsoletos. 

OPCIONES

Hans Braun plantea en la mesa de negociación las siguientes opciones: 1) Krugger S.R.L. debería tratar de vender los 12000 tableros obsoletos a algún otro cliente que utilice este tipo de tecnología. 2) Evaluar la factibilidad de mejorar tecnológicamente los tableros obsoletos, con la finalidad de que los mismos puedan ser utilizados en alguna de las líneas de  productos que fabrica actualmente la empresa. Para ello, se propone poner a disposición de Krugger S.R.L. el departamento de investigación y desarrollo de Braun S.A. 3) Pagar un costo menor al de mercado por los tableros obsoletos. El destino podrá ser  producir productos más económicos, o deshacerse de los mismos.

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MAAN

Comprar los tableros a Krugger al valor de me rcado. 

VARIABLES

Variables rojas: La utilización de los tableros obsoletos en su línea de producción o la compra de los mismos.

Variables verdes: Precio a pagar por los tableros. Variables amarillas: Poner a disposición de Krugger el departamento de investigación y desarrollo. 

ALTERNATIVAS

Conseguir otro proveedor de tableros. 

ESTRATEGIA

Hans Braun es consciente que por el ser el principal cliente de Krugger S.R.L., tiene un alto  poder de negociación, con lo cual en un primer momento de la negociación tratará de escuchar las opciones planteadas por Otto Krugger. Debido a que a su entender el interés  principal de ambas empresas será la de conservar la alianza estratégica, tratará de llegar al mejor acuerdo para ambas partes.

b) Adopten ahora el papel de Otto Krugger OTTO KRUGGER 

INTERESES

El interés principal de Otto Krugger es mantener la alianza estratégica que mantiene Braun S.A. ya que es su principal cliente. Además, un segundo interés de Krugger es el de vender al valor de mercado los 12000 tableros, dado que siempre estuvieron a disposición de Braun S.A. y deberían pagar por ellos. 

OPCIONES

Hans Braun plantea en la mesa de negociación las siguientes opciones: 1) Braun S.A. debería comprar los 12000 tableros obsoletos.

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CASO INTEGRADOR PHD 2012 2) Evaluar la factibilidad de mejorar tecnológicamente los tableros obsoletos. Solicitar a Braun que se haga cargo de la inversión que demande la actualización tecnológica de los tableros obsoletos y además, poner a disposición de Krugger el departamento de investigación y Desarrollo.  MAAN Vender los tableros como chatarra. 

VARIABLES

Variables rojas: El destino de los tableros. Otto Krugger no está dispuesto a retirar los tableros del almacén sin recibir pago alguno por los mismos.

Variables verdes: 

Precio de venta de los tableros.

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Cantidad de tableros a venderle a Braun S.A.

Variables amarillas: Forma y plazo de pago de los tableros. 

ALTERNATIVAS

Diversificar la cartera de clientes, no depender exclusivamente de Braun S.A. 

ESTRATEGIA

Otto deberá recolectar información: precio de venta de los tableros actualizados, precio de venta de los tableros obsoletos, costos de producción de los mismos y toda información que respalde la pérdida que significaría para Krugger S.R.L. que Braun S.A. no se haga cargo de los tableros. Además, deberá resaltar que su principal interés

es mantener la “alianza estratégica” y que las dos empresas deben crecer juntas. Otto Krugger entiende que el problema tiene intereses opuestos, con lo cual para lograr un acuerdo, deberá ceder en alguna de las variables de manera que ganen tanto Braun S.A. como Krugger S.R.L. En realidad Otto Krugger está convencido de querer lograr un acuerdo sensato en forma eficiente, focalizándose en el problema y no en su amistad y confianza con Hans Braun. c)

¿Quién consideran que sería el mediador más adecuado entre Hans y Otto si fuera necesario llegar a una instancia de mediación?

Consideramos que el mediador idóneo en el caso de no poder llegar a un acuerdo, sería Donald Ryan, debido a su formación y experiencia en RRHH.

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8. COM UNI CACI ÓN I NTERPERSONAL

a) ¿Qué problemas de comunicación identifican en la empresa? Expliquen las causas de las situaciones que identifican en el diagnóstico detallado. Los problemas de comunicación que se identifican en la empresa Braun S.A. y Krugger S.R.L., están relacionados principalmente con la inteligencia emocional, la falta de asertividad (comportamientos agresivos) en las relaciones interpersonales y estilos de management orientados hacia las tareas y no hacia las relaciones interpersonales. La necesidad de mantener un crecimiento constante en las ventas, provocó que se  profundizaran las diferencias entre los hermanos Braun, lo que hizo que la comunicación entre ambos se deteriorara cada vez más. El gerente general de Braun S.A., Andrés Schulk, tenía problemas de comunicación con el directorio, dado que consideraba que las reuniones de comité eran una pérdida de tiempo. Los directivos de las empresas Braun S.A. y Krugger S.R.L. tenían deficiente comunicación, por cuanto al presentarse el problema de los 12000 tableros obsoletos, comenzaron a recriminarse una serie de tareas que debieron haber previsto con anterioridad tanto en una empresa como en la otra.

c)

¿Qué herramientas aconsejarían que se apliquen para optimizar las comunicaciones interpersonales en la empresa? Expliquen por qué serían efectivas cada una de ellas.

Para optimizar las comunicaciones interpersonales entre los directivos de ambas empresas, se propone aplicar como estrategia y estilo de comunicación la “asertividad”. El comportamiento asertivo implica defender los derechos de uno, respetando los derechos del otro. El gerente general de Braun S.A. debería modificar su estilo de management, para que el mismo esté orientado tanto a las relaciones como hacia las tareas. Debe persuadir a las personas para lograr los objetivos propuestos y no imponer como lo viene haciendo.

d) Analicen quién o quiénes del Equipo Gerencial tienen mayores problemas de comunicación, fundamenten por qué piensan así y aporten sugerencias para que mejore o mejoren, según sea el caso.

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CASO INTEGRADOR PHD 2012 En el equipo gerencial de Braun S.A., el gerente general (Andrés Schulk), el gerente de  producción (Frank Smith) y el vicepresidente (Franz Braun) son quienes manifiestan mayores problemas de comunicación. Ellos afirman que en periódicas reuniones le insistían al gerente de producción de Krugger S.R.L. (Ronald Klinner) sobre la necesidad de permanente actualización de los paneles de control. Por otra parte, el gerente de producción de Krugger S.R.L. afirma que lo expuesto por el equipo gerencial de Braun S.A. es falso. En diversas reuniones había propuesto la incorporación de nuevas tecnologías e incluso la posibilidad de crear un área conjunta de investigación y desarrollo tecnológico, para lo cual nunca recibió respuestas afirmativas. Para mejorar la comunicación entre el equipo gerencial de Braun S.A. y el de Krugger S.R.L. se sugiere transmitir de la manera más clara posible las necesidades de cada uno, intentando persuadir al otro. Expresar con libertad las opiniones sin temor a las consecuencias y controlando las emociones para evitar ser agresivo.

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