Caso I TD

DOBLE TITULACIÓN GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

2 0 1 4 / 2015

 JOSE FRANCISCO GUAL GUALTIERI TIERI 49 AÑOS DE EDAD LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS U.A.D.E. – UNIERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA PUESTO ACTUAL! TRANSCLOR S.A. GERENTE DE RECURSOS HUMANOS " RELACIONES LABORALES E#PERIENCIA LABORAL! 10 AÑOS EN GERENCIAS DE RECURSOS HUMANOS EN INDUSTRIAS $U%MICAS.

CASO PRÁCTICO “LA DISONANCIA SURGE POR DEFECTO”. Caso – Liderazgo Emoio!a" # Com$e%e!ias Dire%i&as. Para el estudio del presente caso, es conveniente realizar un análisis de: 1. Las competencias directivas: con la finalidad de identificar las principales características del líder, para ello debemos considerar los estilos de: Comunicación • Trabajo en euipo • Lideraz!o • Conflicto • "nteli!encia emocional • #estión del tiempo • #estión de la crisis $ del cambio • %esumiendo en & líneas principales ue son la personalidad del líder, los estilos de lideraz!o $ el enfoue relacional, mediante lo cual podremos determinar la competencia directiva inte!radas por  el conjunto de: saberes, saber 'acer $ saber ser. (. Los escenarios: la toma de )ecisiones se desarrollan en tres escenarios: )e certeza: se conoce el objetivo, se posee información precisa $ veraz de cada • alternativa a aplicar. )e ries!o: en esta situación se debe a ue el director o !erente no conoce con • certeza el resultado o consecuencia de al!una decisión )e incertidumbre: en este escenario, el personal directivo, carece de información. • &. La !estión en situación de crisis, en esta situación: *e necesitan líderes ue sean fle+ibles $ sean capaces de involucrar a los • colaboradores en el pro$ecto de la or!anización. l líder debe desarrollar determinadas competencias, como: formas de pensar, de • sentir, de actuar $ de relacionarse ue le permitan afrontar con -+ito situaciones de crisis. s precisamente el -+ito alcanzado en un conte+to de crisis, lo ue constituirá la •  prueba de ue el directivo es un líder competente. Los líderes tienen ue saber detectar con e+actitud cuál es la crisis $ sus motivos, u- es lo ue 'ace falta en la or!anización, las necesidades de su euipo $ lue!o tener un plan para comprometer a su !ente. so si!nifica ue tal vez deban tomar decisiones difíciles $ ue uizás ten!an ue realizar 

cambios ue no siempre van a a!radar o caer bien a sus se!uidores. n una crisis, cuando los líderes manejan las emociones se convierten en una base se!ura, es decir, en un lu!ar se!uro, en un refu!io, en donde el euipo se siente menos desorientado. *i ante un problema u obstáculo los líderes se asustan o no lo!ran manejar sus propias emociones, entonces la crisis e mpeorará an más. 1) ¿Cuál consideras podría ser el origen de la situación que ha desencadenado el descenso de Karl?

Para determinar las causas de este comportamiento 'a$ ue evaluar: l desarrollo del conflicto. • Las emociones !eneradas por el conflicto . • n lo laboral, l cambio ue 'a sufrido 'a sido lo suficientemente pesado como para sufrir una transformación de este tipo, en su anterior puesto de trabajo era una persona motivada, pro empresa, compa/ero, era evidente ue le !ustaba lo ue 'acía. l trasladado fuera de su entorno, 'a !enerado un !ran cambio  para -l, no es lo mismo trabajar en una re!ión, en la ue no se sufre presión por parte de la central de la empresa, ue trabajar en la central. *umado a este cambio, la situación de crisis por la cual  pasa su empresa. Todas estas circunstancias 'an provocado un cambio de actitud, de 'umor $ de motivación ue 0arl no fue capaz de !estionar. n lo personal, l alejamiento de su esposa $ su vida familiar 'an influido de forma ne!ativa, empezó a reunirse  por la noc'e, volcándose a la bebida e implicándose en conversaciones ue lo perjudicaba. l ritmo de vida fue e+cesivo, a pesar de los problemas económicos insistió cambiar de casa mediante un  pr-stamo. 0arl, no se dio cuenta ue comenzaba a transitar un conflicto interno, ue no supo asumir de manera correcta, tampoco supo manejar las emociones, permitió ue sus sentimientos de incomprensión, car!a emocional $ de trabajo crezcan cada día más. *u situación emocional $ financiera 'a desencadenado un colapso en todos los puntos críticos de su vida. Todos estos factores 'an 'ec'o de este comportamiento una mala realidad ue debe solucionarse  prontamente si se uiere salvar de al!una manera ese buen líder ue en un pasado fue un ejemplo a se!uir $ un punto referencial positivo.

2) Tomando en cuenta esta situación, si fueses el director responsale de Karl ¿lo despedirías o gestionarías su comportamiento? !ustifique su respuesta"

Considerando sus antecedentes en la empresa, 'abría ue realizar un trabajo profundo de direccionamiento de sus 'abilidades $ competencias del líder ue fue en su momento, mediante un  proceso de mu$ buena comunicación $ dándole confianza en un lapso de tiempo determinado para ver cómo evoluciona, $a sea, en lo laboral como en lo personal, ueda claro ue #*T"23%"3 *4 C5P%T35"2T. La solución se deberá alcanzar trabajando de manera inte!ral con objetivos firmes, concretos $ con metas alcanzables. Para ello, deberá tenerse en cuenta una serie de puntos entre Karl # la empresa$

1. %econocer la situación: Karl  deberá reconocer la situación, es el paso más difícil de realizar, saber ue lo ue realizado no 'a dejado buenos resultados puede ser difícil, sin embar!o, es necesario para poder encontrar una solución ante la crisis. (. Comunicar: la empresa deberá comunicar los nuevos objetivos, si no lo 'ace la derrota e+istirá en la mente del 0arl, lo ue 'ará más difícil su participación en los nuevos  pro$ectos. &. Plantear un 'orizonte de solución ue sea sencillo: Karl debe saber ue sí se puede lle!ar al objetivo $ cómo alcanzarlo, de la manera más sencilla posible. 6. Positivo $ a!resivo: la empresa deberá demostrar ue las cosas sí se pueden 'acer, deberá !enerar un ambiente positivo ue a$udará a acrecentar el optimismo, para ello, 'a$ ue  plantear un panorama ue beneficie al área, donde se desempe/a 0arl, lo cual puede a$udarlo, sin embar!o, 'a$ ue ser a!resivo en la ejecución. 7. Coalición con los principales líderes: la empresa deberá alinear las ideas, los objetivos $ los pro$ectos. s importante para caminar 'acia el mismo rumbo $ al mismo ritmo. Para encontrar una solución 'a$ ue dejar en claro los objetivos desde cada uno de los líderes, de esta forma, Karl sabrá $ se dará cuenta ue la empresa está convencida de lo!rarlo. 8. 3se!urar ue las primeras tareas ten!an -+ito: la empresa, como parte de la estrate!ia, dará tareas inmediatas ue ten!an como final un -+ito se!uro, a$udará a incentivar el  positivismo en Karl $ en el euipo $ a recuperar la confianza del líder, para ello 'a$ ue realizar una buena selección de estas tareas $ verificar ue sean de mediano $ bajo ries!o. 9. Transparencia: la empresa deberá ue tomar en cuenta al euipo de trabajo $ su líder donde se le pide la opinión de las fallas $ los aciertos, esto los a$udará a convencerse ue los objetivos se buscan trabajando de manera conjunta. . %eplantear un nuevo pro$ecto: si la empresa considera ue es necesario replantear una nueva estrate!ia, 'a$ ue 'acerlo. 2o 'a$ ue tener miedo, si lo ue se necesita Karl es cambiar el objetivo o el pro$ecto, lo i mportante es lo!rarlo. ;. ard • dele!ación • formación en valores • retroalimentación positiva 4na vez, realizado todo el esfuerzo de asistencia $ acompa/amiento por parte de la empresa, se le debe dejar claro a 0arl, ue es el nico responsable de su futuro en la compa/ía $ ue por las consecuencias de sus actos puede traer malos resultados para la empresa, $a ue, la empresa confió en -l posicionándolo en un puesto estrat-!ico.