CASO HR en HP

403-S13 REV. 1 NOVIEMBRE, 1995

GREGORY C. ROGERS MICHAEL BEER

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A) Hacia finales de 1992, el gerente ejecutivo Lew Platt, recientemente nombrado, estudiaba la situación de la empresa. Los ingresos de Hewlett-Packard habían aumentado a una tasa media del 15,3% a lo largo de los cinco años anteriores, dejando los ingresos netos en 16.400 millones de dólares. Platt sabía que HP era considerada como una de las mejores empresas del sector. El estudio de Fortune Magazine de 1992 de las 500 primeras empresas, clasificaba a HP en primer lugar en la categoría de ordenadores y equipos de oficina, por delante de Apple, IBM y DEC. El reconocimiento de HP en la prensa comercial continuó aumentando con el dominio sostenido de la empresa en los mercados de alta tecnología, como el de impresoras. En sus primeros meses como gerente ejecutivo, Platt se vio enfrentado a un inquietante informe redactado por una «task force» nombrada por su predecesor, John Young. Esta citaba varias cuestiones que precisaban de la atención de la alta dirección. Su conclusión más alarmante era que HP estaba perdiendo su «toque humano». Durante los primeros años de existencia de la empresa, sus fundadores, Bill Hewlett y David Packard, elaboraron una serie de principios de gestión. En los años posteriores, dichos principios evolucionaron hacia un conjunto de objetivos corporativos, valores empresariales y prácticas de gestión conocidos como «el estilo de HP» («the HP Way»). Como veterano de la empresa, con 26 años de experiencia en varias de sus actividades, Platt sentía fuertemente que «el estilo de HP» daba a la empresa una ventaja competitiva única: empleados muy competentes, que trabajaban bien en equipo y comprometidos con el logro de resultados excelentes. ¿Acaso una década de trastornos en sus mercados y organización había dañado, tal vez de forma irreparable, la fuente del éxito de HP? Además de dicho informe, Platt estudiaba una serie de cuestiones que tendrían que resolverse durante su mandato como gerente ejecutivo: –

¿Podía invertirse, y de qué forma, el sentimiento de muchos empleados de que «el estilo de HP» estaba muerto? En concreto, ¿cuál debía ser la política de HP en relación con la seguridad en el empleo, política que muchos percibían como abandonada a partir de la década de los ochenta?

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¿Podía «el estilo de HP» aplicarse a los países en desarrollo con tradiciones y culturas muy diversas? Durante los tres últimos años en el cargo de John Young, había surgido una fuerte preocupación por esta cuestión en uno de los socios de HP de Asia oriental.

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¿Cuánta autonomía debía HP conceder a sus cuatro negocios principales en la definición de sus estrategias, políticas y prácticas de gestión? La mayor diversidad en los mercados y productos con respecto a la que había existido sólo una década antes, había provocado una presión de los distintos negocios por hacer las cosas a su manera.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 403-S13 es la versión en español del caso HBS número 9-495-051. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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¿Podía HP evitar el fracaso que seguía al éxito de muchas empresas de alta tecnología? Para responder a esta pregunta, Platt debía comprender la fuente del éxito inusitado de HP.

El precipitado declive de empresas del sector tan importantes como IBM y Digital Equipment Corporation, llevó a Platt a buscar con urgencia respuestas a todas esas preguntas. Empezó rastreando el pasado de HP para tratar de encontrar algunas pistas.

Los cuarenta primeros años de actividad (1939-1979)1 En 1939, Bill Hewlett y Dave Packard montaron una tienda en un garaje de Palo Alto (California). Su primer producto fue un nuevo tipo de oscilador de audio –un instrumento electrónico utilizado para probar equipos de sonido. Hacia 1979, el número de empleados había pasado a 52.000, y las ventas de la empresa (de 2.400 millones de dólares) procedían de una línea de más de 4.000 productos (equipos electrónicos de medición, análisis, cálculo e impresión). Los valores y objetivos de HP se habían integrado totalmente en la compañía y regían su forma de llevar a cabo la actividad empresarial. Se denominaron «el estilo de HP».

«El estilo de HP» Las fuertes creencias de Hewlett y Packard en varias áreas moldearon la empresa, desde sus inicios, a través de los objetivos corporativos: «Durante los inicios de la empresa, cuando pensaba en cómo debía gestionarse una compañía de estas características, retornaba siempre a un mismo concepto: si podíamos simplemente hacer que todo el mundo estuviera de acuerdo con nuestros objetivos y comprendiera lo que estábamos tratando de hacer, podríamos movernos en una dirección común.» (Dave Packard) Los objetivos fueron plasmados en escrito por primera vez en 1957 y, con pequeñas modificaciones, permanecieron como las directrices fundamentales de HP (en el Anexo 1 se ofrece una descripción de dichos objetivos). Por debajo de esos objetivos se encontraban, subyacentes, los valores corporativos de HP, que eran un conjunto de creencias profundas que regían el comportamiento de los empleados a la hora de cumplir con los objetivos de HP y de tratar con sus colegas, clientes y accionistas. Los valores, que no pretendían ser normas de comportamiento, sólo fueron formalizados y redactados por escrito en 1989 (en el Anexo 2 se ofrece una descripción de los mismos). En realidad, fueron adoptados a través del proceso de gestión y el comportamiento cotidianos que constituían el estilo único de HP de hacer negocios. Con los años, se atribuyó a los valores y objetivos el fuerte crecimiento de la empresa y la gran lealtad y satisfacción expresada por sus empleados. Las palabras de las personas que trabajaban en HP eran las que mejor expresaban «el estilo de HP»: «Usted dice que no cree que la fabricación de tableros de circuito impresos sea aquí muy distinta de la de otros lugares, pero yo creo que sí lo es. Aquí, las personas que fabrican tableros de PC no fichan al entrar y salir, y no lo han hecho en todos los años que he estado trabajando aquí. Disponen de horarios de trabajo flexibles, que obtuvieron tan pronto como yo, y de una

1 Partes de esta sección, y muchas de las citas, han sido extraídas de un caso de 1992 sobre HP redactado por los profesores Richard O. von Werssowetz y Michael Beer.

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libertad considerable para hacer aportaciones personales en su forma de trabajar y plantear sugerencias de cambio. Tienen tanta posibilidad de acceso a John Young (el presidente de HP en aquel momento) como yo. No lo ven con tanta frecuencia porque no tienen tantas razones para hablar con él, pero la puerta está tan abierta para ellas como para mí». (Vicepresidente del grupo HP) «Trabajar en HP significa sentir la responsabilidad de expresar la propia opinión, ser una voz individual en un coro más grande y contribuir como individuo trabajando al mismo tiempo en equipo. En consecuencia, en HP se atribuye mucho valor a la confianza y la libertad que los empleados necesitan para trabajar con éxito como individuo y como miembro de un equipo. Este sentimiento inherente a la compañía hace de ella un lugar muy especial donde trabajar.» (Gerente de HP) La gestión participativa «El estilo de HP» era difícil de definir, tanto en la empresa como fuera de ella. Significaba un estilo de gestión participativa que permitía (e incluso exigía) la libertad e iniciativa individuales, al tiempo que ponía el acento en los objetivos comunes y el trabajo en equipo. Con arreglo a dicho estilo, la empresa proporcionaba a los empleados dirección bajo la forma de objetivos negociados bien definidos, datos compartidos y el apoyo de los recursos necesarios. Sin embargo, se esperaba de los empleados que crearan su propia forma de contribución al éxito de la empresa. La actuación de las personas de acuerdo con objetivos mutuamente establecidos era esencial a todos los niveles de la organización. A medida que la empresa fue creciendo, se hizo un intento consciente de preservar el sentido de finalidad, la proximidad y el carácter informal de HP cuando todavía era una empresa pequeña. El conjunto de políticas y actitudes moldeaban este estilo que formaba parte de «el estilo de HP». «“El estilo de HP” es algo muy sutil, y es por ello por lo que nos resulta tan difícil describirlo. Se trata, básicamente, de una fe en las personas para que éstas actúen con libertad y sepan que, a lo largo del camino, cometerán algunos errores, pero que también harán aportaciones positivas. En una forma que, en general y con el tiempo, continuará llevando a la compañía en la dirección deseada y en consonancia con su conjunto básico de objetivos.» (Gerente de HP) «“El estilo de HP” es difícil de explicar porque está inextricablemente unido al tejido de la organización. Se trata, realmente, del sentimiento inherente de que es necesario hacer lo correcto para la empresa, la gente y el cliente. Puede adoptar la forma del trabajo en equipo, del respeto, o incluso de una simple sonrisa. Esto no cambia en HP.» (Gerente de ventas corporativas de HP) El acento sobre el proceso HP prestaba más atención que otras empresas a la forma de hacer las cosas, y no sólo a lo que se había logrado. El proceso, dentro de HP, ofrecía la solidez y la estructura que producían resultados: «No es posible jugar con el proceso, ya que no hay mucha flexibilidad en la forma de utilizarlo. El proceso goza de buenos antecedentes de funcionamiento y a la gente no le gusta que se juegue con él.» (Vicepresidente del grupo HP) 3

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«Si un empleado hace algo no conforme con el estilo de HP, habrá personas que digan: “Esta no es la forma de hacer las cosas aquí”.» (Gerente de programas de HP) El desarrollo de nuevas relaciones de trabajo El intento de crear un proceso común y de apoyo, y de mantener, al mismo tiempo, la individualidad, exigía una sutileza de enfoque, una confianza y una apertura relacional excepcionales. Estos aspectos formaban también parte del estilo de HP. Con frecuencia, los empleados nuevos sentían este enfoque distinto del de sus experiencias laborales anteriores y tenían que adaptarse a este estilo. «Pensé que esa gente estaba tratando de “tomarme el pelo”, ya que no hay una sola empresa en el mundo donde no haya alguien que hable mal de la dirección. Así que me molestaba que nadie dijera nada realmente negativo acerca de HP. Todavía no puedo decir que entienda realmente por qué funciona, pero el caso es que funciona. La presión de los colegas tiene algo que ver con ello. Los nuevos empleados que tienen actitudes negativas aprenden rápidamente que, en HP, no se acepta este comportamiento.» (Creador de modelos de HP) «Oímos hablar de “el estilo de HP” casi “ad nauseam”. Es algo así como la “verdad, justicia y el estilo de HP”. Pasé por una auténtica lucha interior con esta idea. Cuando la oí por primera vez, pensé: “Chico, todo esto tiene mucho sentido”. Pero creo que llegué a un punto en que lo decía sólo por los efectos del adoctrinamiento... algo tiene que fallar y será simplemente un camelo. No he completado el círculo, pero en parte me he dado cuenta de que hay mucho de distintivo y de positivo en “el estilo de HP”, y mucho de lo que, como empleado, me siento agradecido.» (Empleado de HP durante un año)

La estrategia empresarial Durante los treinta primeros años, los productos de HP consistieron, fundamentalmente, en instrumentos de medición y de pruebas electrónicas para ingenieros y científicos. Más tarde, la empresa pasó a fabricar ordenadores, calculadoras, equipos médicos electrónicos, instrumental de análisis químicos y componentes de estado sólido. A pesar de estas adiciones, HP fue, hasta 1979, una empresa de productos de prueba y medición. Las ventas habían aumentado a una tasa compuesta del 23% a lo largo de los diez años anteriores, y los beneficios netos a una tasa compuesta del 27%. Como consecuencia de su expansión global desde sus inicios, la empresa disponía de veinte centros de fabricación en Estados Unidos y de otros ocho en distintos lugares del mundo. Además, había más de sesenta centros de ventas y servicio en Estados Unidos, y otros 100 en 64 países. Las ventas de HP estaban uniformemente distribuidas entre Estados Unidos y el resto del mundo. Hasta principios de los ochenta, el éxito de HP se debió más a la innovación técnica que al marketing u otros medios de competencia. A lo largo de ese período, su principal cliente eran los ingenieros, por lo que la función de investigación y desarrollo era la dominante. Puesto que los ingenieros de HP desarrollaban los productos para abastecer a gente como ellos, el marketing no se valoraba y era relativamente débil, al igual que la logística y la distribución. Esta estrategia reflejaba el enfoque serio de las personas que iniciaron la empresa. HP se concentró en segmentos de mercado de tamaño modesto, donde sus productos técnicamente superiores podían alcanzar una posición fuerte y dar márgenes altos.

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La organización La estructura organizativa altamente descentralizada de HP permitía poner en práctica su estrategia. La unidad de negocio fundamental era la división de productos, y sus directores generales tenían autorización para tomar decisiones con respecto a su actividad: «La división... es una organización integrada y autocontenida que goza de un alto grado de independencia. El objetivo es crear una atmósfera de trabajo que estimule la resolución de problemas lo más cerca posible del nivel donde éstos se generan. A tal fin, HP ha puesto los medios necesarios para mantener las divisiones bien definidas y con un tamaño relativamente pequeño.» («The Hewlett-Packard Organization», 1982) Ningún área de productos se convertía en una división hasta que no contenía las seis funciones básicas de I+D, fabricación, marketing, garantía de calidad, finanzas y personal (las investigaciones avanzadas fundamentales eran realizadas por el grupo corporativo de I+D, los laboratorios de HP). Las nuevas divisiones se crearon mediante un proceso similar a la división celular: «Las nuevas divisiones tendían a emerger cuando una determinada línea de productos se hacía lo suficientemente grande como para permitir su crecimiento continuado a partir de los beneficios que generaba», dijo un director general. A finales de 1979 había cuarenta divisiones de HP, y los directores generales eran responsables de los resultados obtenidos. No se toleraba un rendimiento bajo, pero normalmente los gerentes eran trasladados en lugar de despedidos. La coordinación de las actividades de la división estaba bajo la responsabilidad de diez grupos de producto. Cada grupo era responsable de las operaciones y resultados financieros globales de sus miembros. Todas las organizaciones de ventas dependían del nivel de grupo, al igual que algunas operaciones de fabricación no divisionales. Un corolario de las sólidas y relativamente autónomas divisiones eran el tamaño moderado y la influencia del personal corporativo de dirección. Los proyectos especiales interdivisionales que otras empresas asignaban al personal de dirección, HP los asignaba a fuerzas de trabajo «ad hoc» procedentes de muchas partes y niveles de la empresa; por ejemplo, la función de personal corporativo sólo se inició en 1957, cuando HP tenía 1.200 empleados. Dave Packard manifestó lo siguiente: «Cuando la compañía era mucho más pequeña, no creí que debiéramos disponer de un departamento de personal. El motivo es que pensaba que el personal era responsabilidad de todo el mundo y no quería tener a alguien a quien pudiera trasladarse dicha responsabilidad.»

Las políticas empresariales La política de la empresa de autofinanciar su propio crecimiento dio como resultado una mínima deuda a largo plazo. Los únicos préstamos tomados se destinaron a financiar las operaciones internacionales de la empresa. Dave Packard articuló esta filosofía subyacente en los siguientes términos: «Actualmente, en algunas industrias, particularmente las que requieren grandes inversiones de capital, no es factible la improvisación en los pagos. Existe también una escuela de pensamiento, en el área de la administración de empresas, partidaria de que las necesidades de capital se satisfagan apalancando los beneficios mediante la financiación de capital. Esta escuela de pensamiento dice que, de esta manera, pueden aumentar los beneficios. Sean cuales sean los razonamientos a favor de esta postura, la política de Hewlett-Packard no consiste en apalancar los beneficios con deuda a largo plazo. Queremos que todos los gerentes lo sepan y actúen en 5

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consecuencia... No veo ninguna circunstancia que pudiera justificar un cambio. Puede discutirse si se quiere, pero no va a conseguirse gran cosa.» Para ayudar a fomentar el crecimiento en estas condiciones, HP se centró en la gestión de los activos, particularmente las cuentas a cobrar y las existencias. Ello suponía el establecimiento de relaciones de trabajo cercanas con los vendedores y el uso de sistemas informatizados para poder detectar mejor las áreas problemáticas. Había una constante evaluación de las ventajas relativas del aumento de la capacidad mediante la adición de inmovilizado material o con la introducción de nuevos equipos de producción en las instalaciones existentes. El sistema de «reporting» financiero permitía la evaluación de los resultados nacionales e internacionales de cada división. La cuenta de resultados internacional ajustada constituía la base para la adjudicación, a cada división, de fondos para la investigación y desarrollo (históricamente, el 9% de las ventas). Este sistema recompensaba a las divisiones innovadoras con fondos adicionales para nuevas innovaciones, y actuaba como una forma indirecta de asignación de activos. Con la política de autofinanciación, HP pretendía dar respaldo a su filosofía y políticas de recursos humanos, particularmente la seguridad del empleo. Aunque se despidió a algunos empleados por su bajo rendimiento, HP nunca despidió a nadie cuando, en una mala coyuntura económica, sus beneficios se vieron disminuidos; por ejemplo: durante la crisis de los setenta, cuando las empresas del sector de electrónica de Estados Unidos estaban despidiendo empleados, todos los empleados de HP aceptaron una reducción salarial del 10% y trabajar nueve de cada diez días (tenían fiesta un viernes sí y otro no). No hubo ningún despido. El compromiso con sus empleados también condujo a HP a evitar la actividad de contratación. En general, HP diseñaba dispositivos multiuso técnicamente superiores y adaptables a una amplia gama de clientes. El énfasis sobre las aportaciones tecnológicas llevó a HP a la conclusión de que no era apropiado tratar de ganar cuota de mercado con precios iniciales bajos o a plazo.

Los sistemas de trabajo La gestión por objetivos Las actividades de los empleados de HP estaban guiadas por un sistema global de gestión por objetivos (GPO). Se inició con el establecimiento de objetivos de corto y largo alcance derivados de los objetivos de la compañía y el grupo. A cada nivel, los objetivos globales se comunicaban y los objetivos de las subunidades se negociaban. Los objetivos eran metas (no tareas) y proporcionaban un amplio margen de libertad en cuanto a la forma de lograrlas. Al mismo tiempo, las metas estaban hechas para encajar en la organización, tanto vertical como horizontalmente. Todo el proceso de GPO formaba parte de procesos anuales de planificación táctica y estratégica que definían el objetivo de los puestos de trabajo junto con sus principales responsabilidades y medidas de resultados. Aunque el proceso de GPO se iniciaba desde arriba, la naturaleza iterativa del ciclo de planificación de la GPO ofrecía amplias oportunidades de iniciativa e influencia individual en la definición de los objetivos globales. Se esperaba de los empleados que sugirieran formas de contribución al logro de las metas de la unidad, con el fin de crear responsabilidades individuales. Bill Hewlett describió la filosofía subyacente a la GPO en los siguientes términos: «La GPO dice que, con el apoyo y guía apropiados (es decir, los objetivos), un gerente, supervisor o capataz está probablemente en mejores condiciones de tomar decisiones acerca de 6

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los problemas en que está directamente involucrado que un ejecutivo de alta dirección (con independencia de la inteligencia o capacidad del ejecutivo). »Este sistema otorga una gran responsabilidad a las personas involucradas, pero también hace su trabajo más interesante y lleno de retos. Les hace sentir que realmente forman parte de la empresa y que pueden tener un efecto directo sobre sus resultados.» El GPO también era considerado como el principal sistema de control de las divisiones de producto, que algunos describían como «baronías feudales». El compromiso con el trabajo en equipo El mantenimiento de la apertura, la confianza y la cooperación eran fundamentales para «el estilo de HP». Dave Packard hizo las siguientes declaraciones a finales de los setenta: «Una de las cosas que hemos intentado conseguir, y creo que hemos conseguido, es el concepto de trabajo en equipo... La única forma de que esta empresa funcione de forma satisfactoria es asegurar la existencia de un flujo de información y una cooperación máximos entre todos sus elementos, y ésta es una situación muy delicada. »...Con frecuencia lo he expresado en términos de que todas las personas de la empresa son igualmente importantes. Es tan importante que la persona encargada de barrer el suelo haga bien su trabajo como que Bill y yo hagamos bien el nuestro. No deberíamos hacer separaciones... En el tipo de trabajo que estamos haciendo, son los pequeños detalles los que marcarán la diferencia entre un producto de buena calidad y otro de calidad regular. Así pues, lo que hemos tratado de fomentar es la actitud de que todo el mundo es responsable de hacer bien su trabajo. Y, si logramos trabajar así, todos saldremos seguramente beneficiados.» El trabajo en equipo se puso en práctica en las divisiones entre I+D, fabricación, marketing y finanzas. Además del proceso de GPO, se fomentó a través de una amplia variedad de mecanismos de comunicación y de una filosofía de toma de decisiones participativa. El trabajo en equipo era necesario y se llevaba a término en la coordinación interdivisional de las actividades de venta. En 1980, un vicepresidente de marketing manifestó lo siguiente: «Muchos de nuestros clientes, especialmente los más importantes, necesitaban productos y servicios de dos, tres o más líneas de producto, por lo que era necesario que hubiera mucha interacción entre los vendedores a la hora de abastecer a esos clientes. Tenían que trabajar juntos como un equipo y utilizar el sentido común a la hora de decidir quién debía liderarlo.»

Las comunicaciones La política de puertas abiertas HP utilizaba varias técnicas para fomentar el diálogo continuado con sus empleados. En la mayoría de los despachos no había puertas, y las áreas de trabajo eran normalmente espacios amplios con muchas filas de compartimientos abiertos. Los altos ejecutivos disponían de despachos de tamaño modesto situados dentro de amplias áreas administrativas divididas únicamente por paneles bajos: «Cuando entré en HP, empecé a preguntarme cómo iba a poder trabajar si había gente que pasaba continuamente por mi despacho y oía conversaciones telefónicas a mi alrededor, pero al final me acostumbré. Se trata realmente de crear una organización de aprendizaje. Si algo se convierte en un obstáculo, pronto se hace del dominio público. De igual forma, las mejores prácticas se debaten ampliamente y se difunden por toda la organización.» 7

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(Gerente de HP) «Se espera de los supervisores que fomenten una atmósfera donde los empleados se sientan cómodos y libres para buscar asesoramiento y consejo acerca de problemas personales o relacionados con su trabajo. Los empleados pueden buscar asesoramiento de un supervisor, de un miembro del equipo directivo de personal o de cualquier nivel de dirección, con la garantía de que el hecho de plantear cuestiones de forma responsable a la dirección o el departamento de personal no tendrá consecuencias negativas.» (Manual de política de personal de HP) Esta política formal constituía un último recurso para garantizar el derecho de todo empleado a acceder a cualquier otro. Mucho más importante era la mezcla cotidiana y continuada de empleados a todos los niveles. Las paradas para tomar el café en común eran un ritual en HP; la empresa ofrecía café y «donut» a todos los empleados cada mañana y cada tarde. Además, había frecuentes reuniones de planta para debatir las últimas noticias de la empresa y de la propia planta. Había también un sistema de altavoces que permitía a los ejecutivos de la empresa anunciar los resultados de explotación y debatir temas de preocupación general. Periódicamente se organizaban también excursiones y «juergas». En estos eventos, los gerentes solían cocinar y ayudar a servir a otros empleados. Además, en las reuniones de dirección, las fiestas de jubilación y de división solía haber «sketches» satíricos donde afectuosamente se caricaturizaban las peculiaridades y manías de los directivos. Ello contribuía a mostrar la humanidad de los directivos importantes y a aumentar el sentimiento de proximidad (además de ser muy divertido). Con todas estas prácticas se pretendía reforzar el sentimiento de pertenencia y de objetivo común, así como ampliar las fuentes de información de los empleados. Además de la capacidad de buscar el asesoramiento de cualquier persona de la empresa, había la expectativa de que dicho asesoramiento se buscara: «Creo que una de mis primeras reacciones fue ver con cuánta gente tenía que hablar antes de emprender cualquier cosa. El tono no era admonitorio, del estilo “Mira, tienes que obtener su aprobación”, sino más bien de “Aquí hay algunas personas que probablemente tengan algo que decir sobre lo que estás haciendo; deberías hablar con ellas”. Era este tipo de diferencia sutil, pero al final se obtenía la aprobación.» (Ingeniero de HP) La gestión mediante «el paseo» A los gerentes de todos los niveles se les estimulaba a pasar una parte del día paseando por la empresa, a menudo sin otro objetivo específico que el de observar lo que ocurría y crear nuevos canales de comunicación con otros empleados. La gestión por «el paseo» se debía a John Doyle, uno de los vicepresidentes de HP de principios de la década de 1980. Esta idea se institucionalizó a través de las publicaciones de la empresa, las reuniones, las sesiones de formación y el ejemplo de la dirección. «A John le parecía que tenía que haber una forma de describir el paso adicional que los gerentes de HP debían dar para hacer realmente efectiva la política de puertas abiertas de HP. No bastaba con sentarse y esperar a que la gente llegara para exponer sus problemas e ideas (es probable que, en muchos casos, esto no se hiciera). Era mejor que los gerentes se levantaran de sus sillas y salieran al encuentro con los demás. De esta forma, la gente sabría que los gerentes eran accesibles siempre que se tuviera algo importante que comunicar. »Aunque suene tan sencillo, este tipo de gestión tiene sus requisitos y sutilezas. En primer lugar, a los gerentes no siempre les resulta sencillo (muchos de ellos lo hacen con reticencias o con 8

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poca frecuencia). Y, por otra parte, su objetivo no siempre está claro para las personas (especialmente los empleados nuevos) que reciben las visitas; es posible que se sientan recelosos e incómodos.» (Extracto de una revista de HP) Los análisis de división A la gestión mediante «el paseo» de los altos ejecutivos se unía otro mecanismo de comunicación que adoptaba la forma de análisis de división: «Los análisis de división constituyen el resultado natural del estilo de interés personal y de participación de HP. Estos análisis de cubren un amplio espectro de cuestiones empresariales: los resultados financieros del último año, las perspectivas de pedidos, las remesas y servicios para los tres años siguientes, la presentación detallada de estrategias de desarrollo de productos y programas clave y, lo que es más importante, una mirada a la gestión de personal (formación, contratación y resultados y metas de “acción afirmativa”). Una buena parte del personal de división participa en la organización y presentación de los análisis, lo cual constituye un foro excelente para familiarizarse con el número creciente de personas clave para el éxito de todos estos programas. »El grupo visitante de analistas varía un poco en función del lugar y de la programación, pero en general consta de varios miembros del personal ejecutivo, jefes de departamentos de personal corporativo, como el jefe de personal y el controlador, gerentes de grupos apropiados, y normalmente de [otros] gerentes de división especialmente interesados en los programas. Al reunir en un mismo tiempo y lugar a los máximos responsables de la creación e implementación de políticas, se crea un cortocircuito en los canales de comunicación habituales, con lo cual podemos centrarnos en los resultados.» (John Young, antiguo gerente ejecutivo de HP) Durante los procesos de análisis, Bill Hewlett o Dave Packard solían visitar el lugar para participar en ellos. Una parte del tiempo de la visita solían emplearlo en la gestión por «el paseo», con el fin de acrecentar el sentimiento de proximidad dentro de la empresa y conocer a los nuevos empleados.

Los estudios de actitudes La empresa realizaba estudios periódicos para conocer las actitudes y preocupaciones de los empleados. Los resultados de un estudio realizado en 1979 daban prueba del fuerte vínculo que la empresa había creado con sus empleados (Anexo 3). La empresa publicaba siempre los resultados y ofrecía su interpretación y respuestas planeadas. En 1979, los resultados fueron descritos en la revista de la compañía de la forma siguiente: «De las respuestas a las preguntas (del estudio) acerca de la identificación personal con la compañía, se deduce que a los empleados les gusta trabajar en HP. Un 93% dijo que recomendaría HP como un lugar donde trabajar, y un 83% manifestó sentirse personalmente responsable de su cuota de contribución al éxito de HP. En conjunto, su identificación con la empresa se sitúa un 25% por encima del estándar nacional (porcentaje que los especialistas del estudio han visto como extraordinariamente poco frecuente e incluso asombroso).»

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Los sistemas de promoción y retribución El «laberinto profesional» Los empleados se referían a las trayectorias profesionales como al «laberinto profesional». Esta expresión recogía la normalidad de los ascensos y desplazamientos laterales entre las distintas funciones y divisiones, considerando el potencial y los resultados obtenidos, que con frecuencia se producían a lo largo de una carrera profesional. «No hay ningún patrón establecido de desarrollo o progresión de las trayectorias profesionales. En muchas empresas es posible prever los pasos que deben darse para llegar a un determinado lugar. Si se desea llegar al punto F, debe pasarse por A, luego B y luego C. Es posible describir cada puesto de trabajo. Esto no rige en absoluto en esta empresa. Cuando llega el momento de los ascensos, tratamos de buscar a los mejores. En HP pueden encontrarse muchos ejemplos de ascensos poco habituales. Para llegar a un determinado lugar pueden recorrerse muchos caminos. »Por ejemplo, durante los ocho primeros años, creo que tuve unos siete u ocho puestos de trabajo distintos y cuatro funciones diferentes. Un par de ellos fueron movimientos laterales, y algunos de ellos supusieron un ascenso. Para tener nuevas responsabilidades no es necesario ostentar un cargo de mayor importancia ni tampoco ascender un nivel en el sistema de retribución. Siento esto como muy positivo.» (Gerente de HP) HP no sólo creía que éste era el mejor uso que podía hacerse de las personas, sino que la constante fertilización mutua entre las distintas funciones constituía una ayuda para la coordinación de los procesos de diseño, fabricación y distribución. No obstante, esta actitud con respecto a la promoción hacía necesarios distintos tipos de mecanismos para identificar candidatos, ya que con frecuencia éstos no se encontraban en la misma área de la empresa ni en alguna trayectoria de preparación común, ni tampoco siquiera en la misma área de especialización. Algunos de los mecanismos anteriormente mencionados desempeñaban un papel adicional: «En la empresa se mezcla mucho a las personas de forma intencional. Una vía es el proceso de análisis de divisiones. Por otra parte, invertimos una cantidad considerable de tiempo en hablar con la gente, en almuerzos, etc., y se organiza un buen número de reuniones sociales o casi sociales, como las excursiones y fiestas. »También utilizamos muchas fuerzas de trabajo, lo cual constituye un importante vehículo para llevar adelante las tareas, y una forma de funcionar con una cantidad relativamente pequeña de personal directivo. De hecho, es una parte importantísima de nuestra forma de actuar, y también da a la gente mucha visibilidad.» (Gerente de grupo de HP) La retribución y los resultados Los gerentes de HP invertían una cantidad considerable de tiempo y energía en asegurarse de que el nivel retributivo de cada persona, dentro de su ámbito salarial, fuera un reflejo de sus resultados. Los resultados eran evaluados por el supervisor inmediato, pero se ajustaban con arreglo a un proceso de clasificación efectuado por los gerentes en reuniones donde se realizaban comparaciones de los empleados de distintos departamentos con responsabilidades parecidas (este proceso se modificó

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ligeramente en 1994 para limitar las verificaciones interdepartamentales a las personas situadas en el extremo superior e inferior de la distribución). Las personas cuyos resultados se clasificaban en el tramo superior, por ejemplo, recibían mayores y más frecuentes aumentos (ocasionalmente más de uno al año), de forma que su salario pasaba al tramo superior de su banda salarial más rápidamente que el salario de los que obtenían resultados peores. Puesto que la clasificación estaba basada en la aportación sostenida, eran raros los cambios drásticos en la posición de resultados. A aquellos cuyos resultados habían disminuido, se les hacían aumentos pequeños o no se les aumentaba el salario en absoluto. La ubicación constante en el tramo inferior daba como resultado una acción de asesoramiento y la rápida mejora, o un reposicionamiento o la rescisión no voluntaria. En cambio, se hacían esfuerzos por promocionar a los mejores. La empresa hizo grandes esfuerzos por crear una atmósfera igualitaria en relación con las retribuciones que superaban el salario. Los ejecutivos no tenían los privilegios habituales de posición, como los despachos cerrados (aunque, hacia 1992, algunos de los altos ejecutivos disponían de modestos despachos cerrados con vidrieras), ni tampoco tenían planes especiales de incentivos para ejecutivos. Todos los empleados compartían el mismo plan de participación en beneficios y podían acceder a opciones de compra de acciones. No había gratificaciones anuales para los ejecutivos, aunque la retribución total de los ejecutivos de HP (a través de unos salarios superiores) era competitiva en relación con el sector. La participación en beneficios era el mismo porcentaje de la retribución, con independencia del nivel, pero nadie sostenía que las opciones de compra de acciones fueran o debieran ser las mismas (eso estaba en función de la aportación).

La selección y socialización de los empleados La contratación Aparte de las mejores capacidades técnicas e interpersonales, de la adaptabilidad y la adecuación, había criterios clave de selección. El hecho de que HP fuera altamente selectiva fue ampliamente debatido para ayudar a crear un sentimiento de orgullo en la fuerza de trabajo de todos los niveles. La contratación se realizaba por medio de múltiples procesos tradicionales de realización de entrevistas donde se preguntaba a los empleados cómo enfocarían un determinado problema más que cuáles eran sus conocimientos. Los test no eran habituales y, cuando se hacían, se limitaban a los test de capacidades especializadas y relevantes para un determinado puesto. En 1982, un gerente de HP dijo lo siguiente: «Se inicia con la decisión de contratación. Todas las personas que contratamos las contratamos de forma indefinida y para siempre (por lo menos ésa es la premisa básica). No contratamos a nadie para un programa, ni tampoco contratamos a una persona por sus capacidades específicas a corto plazo. Dados nuestros objetivos fundamentales de promoción interna y de crear nuestro propio personal de dirección, supervisores y personal técnico, buscamos personas con un gran potencial de crecimiento.» A causa del sentimiento de que la cultura de HP era diferente, no era habitual que se contratara a alguien para ocupar un puesto de gerente: «Ahora hay algunos que dicen que una persona es un buen gerente si domina las técnicas de gestión, ya que por ello puede dominar cualquier cosa. Bueno, tal vez pueda, pero yo sostengo firmemente que podrá gestionar mucho mejor si conoce realmente el territorio.» (Dave Packard)

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«Sería bastante raro entrar en la compañía y ocupar directamente un cargo directivo y salir adelante. Por lo menos durante el primer año no existe todavía la confianza necesaria. Lleva todo ese tiempo integrarse en el grupo, ya que las cosas son muy sutiles y es necesario tratarlas de la forma tradicional. Así, se sabe lo que se está haciendo y cómo tomar una decisión.» (Empleado de HP) Los nuevos empleados de todos los niveles tendían a pasar por un período de adaptación que, con frecuencia, incluía una considerable frustración con el estilo de HP: «Hay un período de adaptación para las personas que han trabajado en otros sitios. Tal vez sea la informalidad que ven o la falta de dirección de HP. De pronto, en lugar de decírsele a uno punto por punto lo que tiene que hacer, resulta que el jefe confía en uno para que use su cabeza. Creo que eso puede tal vez asustar a algunas personas.» (Empleado de HP) La transmisión del bagaje de la empresa Una de las herramientas más importantes para dar una idea de la personalidad de HP consistía en contar historias sobre la empresa. Las siguientes eran algunas de las historias más comunes conocidas por la mayoría de los empleados de HP: Cómo Bill y Dave (se les llamaba normalmente Hewlett y Packard) empezaron la empresa con 538 dólares en el garaje trasero de la casa alquilada de los Packard. Cómo, un día, Dave Packard rompió violentamente un instrumento de un laboratorio por considerarlo mal diseñado, poco fiable y, simplemente, «un montón de chatarra». Cómo Bill Hewlett desafió a los laboratorios de HP para que construyeran una calculadora científica de bolsillo, lo cual condujo al lanzamiento de la primera calculadora científica del mundo de pequeñas dimensiones, y a uno de los segmentos de negocio más importantes de HP. Cómo la necesidad de una emisión de 100 millones de dólares de deuda a largo plazo fue evitada en 1973 a través de una amplia y dura concentración corporativa en la gestión de activos. Las historias como éstas se ponían de relieve en la contratación y orientación de los nuevos empleados, se recordaban en las reuniones de la dirección y las fiestas de jubilación, se empleaban como tema de artículos en la revista de la empresa y se incorporaban a los discursos y cartas de Bill, Dave y otros líderes de la empresa. Durante la primera mitad de los setenta, el rápido crecimiento y la contratación condujeron a la formación en los valores y prácticas de HP. Se estaba haciendo más difícil transmitir la cultura a través del ejemplo y de forma oral. Esto llevó a la creación de un curso denominado «Trabajar en HP» y, más tarde, «Gestionar en HP», para los nuevos gerentes. Estos cursos se diseñaban en módulos e incluían presentaciones de los gerentes de línea, normalmente del director general del lugar donde se impartían.

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Las dificultades de la década de 1980 Los negocios y la organización de Hewlett Packard se vieron seriamente desafiados en la década de 1980. A medida que su negocio de ordenadores crecía en ingresos y beneficios, la empresa se veía sujeta a fuerzas que afectaban negativamente al sector desde principios de los ochenta: la rápida innovación en el área de tecnología de la información, la entrada de nuevas empresas, la disminución de los precios, la competencia global y el «outsourcing» resultante. Aunque continuó creciendo, los beneficios de HP no se mantuvieron al mismo ritmo a finales de la década de 1980, lo cual hizo bajar su cotización bursátil y la participación en beneficios de los empleados. A pesar de que se cuestionaron varias de sus políticas y prácticas de gestión, y fueron cambiadas, los empleados percibían el cambio más fuerte en la política de seguridad de empleo de HP. La recesión del sector de electrónica a mediados de la década de 1980 y los recortes radicales en los gastos de defensa (de los que el negocio de test y mediciones de HP dependía fuertemente), dieron paso a un período de atrincheramiento. Al principio se intentó poner en práctica la estrategia de 1970 por la cual todos los empleados de HP tenían libre un viernes sí y otro no. No obstante, la dirección pronto se dio cuenta de que, esta vez, los resultados estaban en función de otros factores además de la circunstancia de recesión del ciclo de actividad. Para reducir costes y evitar los despidos, la compañía instituyó dos nuevas políticas: la reducción y el desplazamiento de la plantilla. La reducción de plantilla se vio impulsada por el análisis de las necesidades futuras y se realizó a través de paquetes de jubilación anticipada e incentivos para la marcha voluntaria. Cuando un empleado era elegido para su desplazamiento, se le daban tres meses pagados para encontrar otro empleo en HP. Si al final de ese período todavía no había encontrado otro puesto, HP le encontraba alguno en cualquier lugar de la empresa (en caso necesario, en otro lugar y/o con un salario inferior). Si el empleado no aceptaba el nuevo puesto de trabajo, se entendía que debería abandonar la empresa con una indemnización. Los empleados que llevaban menos tiempo en la empresa eran los primeros en ser desplazados. Los empleados recibieron un impacto emocional. El objetivo de la empresa siempre había sido ofrecer a su gente «seguridad en el empleo». Puesto que, en la década de 1970, el sector de test y mediciones era relativamente estable, muchos empleados llegaron a creer que la seguridad en el empleo suponía una garantía de carrera profesional en un puesto de trabajo o empresa en la medida en que continuaran realizando aportaciones. Esta perspectiva cambió rápidamente a medida que HP continuaba reduciendo y desplazando plantilla, anticipándose a las tendencias competitivas y no sólo como respuesta a los problemas de rendimiento y resultados que habían desencadenado inicialmente el proceso. Un empleado expresó en los siguientes términos la causa de la frustración de la gente de HP: «Al principio del proceso de reducción y desplazamiento de plantilla, muchos de nosotros no podíamos creer que efectivamente estaba ocurriendo. A lo largo de los años se había creado el convencimiento de que, mientras se continuara rindiendo, podría mantenerse el puesto de trabajo en la empresa durante toda la vida. Está claro que todos los empleados de HP agradecían a la empresa su fuerte deseo de evitar los despidos; pero, al mismo tiempo, las personas que fueron trasladadas a otros lugares del país sintieron que se las estaba forzando a trasladarse a la casa de un primo con el fin de poder permanecer en una familia de la que habían formado parte durante tantos años. Esto creaba un sentimiento distinto en la compañía.» A lo largo de la década de 1980, la satisfacción de los empleados, medida a través de los estudios de la compañía, fue disminuyendo paulatinamente, y los resultados del estudio de 1992 no indicaron demasiadas mejoras (Anexo 4 –las categorías de 1992 cambiaron ligeramente con respecto a las del estudio de 1979 indicadas en el Anexo 3). Lew Platt, que veía a la gente de HP como una fuente de ventajas competitivas, se sentía frustrado por estos resultados: 13

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«La satisfacción de los empleados es una cuestión de vital importancia para HP, porque si no podemos continuar contratando a la gente que realmente queremos, todo lo que tiene valor en esta compañía desaparecerá antes o después. Si no se tiene a la mejor gente, y si ésta no está altamente motivada, todo lo demás en lo que se está trabajando se hace más y más difícil. Hay muchas formas de llevar una empresa, pero creo que la principal fuente de ventajas competitivas de HP consiste en crear el tipo de entorno que ayude a las personas que forman parte de ella.» Convencido de que uno de los principales puntos fuertes de la compañía radicaba en la gente, Platt estaba dispuesto a invertir el precipitado declive en las actitudes de los empleados y a responder a la preocupación de la fuerza de trabajo por el hecho de que HP estaba perdiendo su toque humano.

La entrada de HP en el sector de ordenadores El cambio en el entorno empresarial era la principal causa de dificultades a que HP hacía frente. A principios de la década de 1970, la dirección se dio cuenta de que los ordenadores de uso general con software a medida podían ofrecer una alternativa a las funciones de los instrumentos especializados, y creía que los ingenieros de test y mediciones pronto querrían disponer de esta poderosa función informática. Así pues, en 1972, HP entró en el nuevo mercado lanzando la primera calculadora manual y luego, en 1974, ofreciendo un miniordenador. El ejercicio de 1980 supuso un punto de inflexión para la empresa. Fue el primer año en que los productos de ordenadores eclipsaron a los instrumentos de test y medición en cuanto a beneficios (285 y 271 millones de dólares, respectivamente). La expansión hacia nuevas líneas de productos prosiguió con la entrada en el sector de ordenadores personales y periféricos. Hacia 1992, HP había crecido considerablemente como organización. Además de sus negocios tradicionales de instrumentos, ahora la compañía disponía de dos organizaciones informáticas: la organización de sistemas informáticos (Computer Systems Organization-CSO) y la organización de productos informáticos (Computer Products Organization-CPO). Esta última trataba con productos de gran volumen, como los PC y las impresoras, mientras que la primera operaba en los negocios de márgenes más altos de estaciones de trabajo y miniordenadores. Las condiciones de mercado, tanto de los productos como de los sistemas de ordenadores, exigían competitividad en los precios y constante innovación (estas condiciones se daban en extremo en la CPO). Había seiscientas oficinas de venta y asistencia, y centros de distribución en más de 100 países con, aproximadamente, 58 divisiones en todo el mundo. Las ventas se mantuvieron en 16.000 millones de dólares después de haber aumentado a una tasa compuesta del 15,4% a lo largo de los diez años anteriores (véanse las Figuras 7, 8 y 9 para obtener un resumen de los beneficios de diez años, balances y ventas por productos y servicios similares). La actividad internacional suponía el 56% de los ingresos. Los productos de ordenadores generaban el 77% de los ingresos de HP (en 1980, ese porcentaje había sido del 54%). La transición a los ordenadores permitió la entrada en nuevas áreas de crecimiento rápido y alto potencial, pero también significaba que la compañía debía realizar ajustes en sus estrategias y políticas tradicionales. Los cambios en la estrategia empresarial En un sector informático de rápido crecimiento, particularmente por lo que respecta a los productos de consumo como los ordenadores personales y las impresoras, la innovación técnica ya no podía ser la única fuente de ventajas competitivas. La velocidad en relación con la comercialización, la fijación de precios, el servicio y la distribución se hicieron igualmente importantes para el éxito. El marketing, que no fue demasiado valorado en las cuatro primeras décadas de la existencia de HP, adquirió una importancia vital. En el pasado, el marketing lo realizaban los ingenieros de HP a través de lo que se dio 14

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en llamar «el síndrome del banco siguiente». Descubrían lo que los clientes (ingenieros de test y mediciones como ellos) deseaban examinando el banco de trabajo siguiente al suyo, y observando lo que su compañero de trabajo necesitaba. Ahora se hacía necesaria una comprensión sofisticada y una capacidad de respuesta a un conjunto de clientes mucho más diferenciado. La entrada de HP en este nuevo entorno se inició en su negocio de sistemas informáticos. A lo largo de los setenta y la mayor parte de la década de 1980, tanto IBM como Digital Equipment Corporation crearon sistemas informáticos propietarios, empezando con los grandes sistemas («mainframes») y pasando luego a los miniordenadores y las estaciones de trabajo. HP, que por entonces era una empresa mucho más pequeña, recorrió también ese camino hasta que una de sus divisiones informáticas decidió que el futuro residía en los «sistemas abiertos», por los que los clientes podían mezclar y combinar productos de hardware y software compatibles de muchos vendedores en lugar de depender de uno solo. Así pues, a mediados de los ochenta, HP comprometió una parte de su producción de ordenadores en un sistema operativo, desarrollado por AT&T, denominado Unix. Los ordenadores de sistemas abiertos de HP competían directamente con los sistemas de propiedad de IBM, DEC y también de HP. No obstante, la inversión de HP en Unix rindió frutos, ya que los clientes empezaron a ver las ventajas de esos sistemas. «No teníamos una gran cuota de mercado que defender, y en muchos aspectos esto resultó muy acertado. Cuando se intenta conseguir cuota de mercado enfrentándose a otros competidores ya muy establecidos, es necesario buscar una táctica que no sea la confrontación directa. Así pues, examinamos la tecnología, tratamos de descubrir la tendencia y vimos el futuro en los sistemas abiertos. Esta resultó ser, para nosotros, una lección histórica muy importante, ya que descubrimos lo que ocurre cuando las empresas se vuelven autocomplacientes y se ciegan con el éxito.» (Vicepresidente de HP) HP realizó también fuertes inversiones en el desarrollo de una nueva arquitectura informática llamada «Reduced Instruction Set Computing-RISC» para sus ordenadores de rango medio y, más tarde, sus estaciones de trabajo. Utilizó un chip especializado que aceleraba los tiempos de procesamiento con un menor número de instrucciones. Competía con el antiguo chip de HP, así como con los de la competencia. Otras empresas del sector no previeron que el futuro iría en esa dirección y hablaron de la «arriesgada (“RISCky”) decisión de HP». Sin embargo, la apuesta de HP dio frutos a principios de la década de 1990, ya que RISC se convirtió en el estándar del sector. En el antiguo negocio de test y mediciones, cada dos o tres años los principales productos nuevos proporcionaban la ventaja necesaria sobre la competencia. En 1979, HP podía afirmar que la mitad de sus ventas procedía de los nuevos productos introducidos en los últimos tres años. En la década de 1980, esto ya no era suficiente. El aumento de la competencia en el sector de informática forzó el rápido lanzamiento de nuevos productos que, con frecuencia, eran ligeras variaciones de los antiguos. El negocio de impresoras de HP era el ejemplo por excelencia de esta estrategia. Aunque HP no introdujo su primer ordenador personal hasta 1984, dominaba el mercado de impresoras hacia finales de la década. Un director general del negocio de test y mediciones de HP manifestó lo siguiente en la revista de la compañía: «A pesar de su éxito, en el negocio de impresoras se vive cada día con el miedo de que el éxito pueda esfumarse muy rápidamente. Están muy motivados para mantener una atención obsesiva en las necesidades del cliente y en lo que hace la competencia.» Esta atención condujo a HP a introducir, en 1987, la tecnología de inyección de tinta, que era barata y de alta calidad. Por la naturaleza de los productos de HP, las impresoras de inyección de tinta competían con las impresoras láser, de mucho éxito, de la propia compañía, e incluso más con la tecnología inferior de matriz de puntos. 15

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Hacia principios de la década de 1990, la necesidad había forzado a la compañía a adoptar, en su conjunto, una filosofía de lanzamiento de nuevos productos que competían con sus productos ya existentes. En 1992, algo más del 50% de los pedidos eran de productos que habían sido introducidos o reformados en los dos años anteriores. En la década anterior, ese porcentaje había sido del 30%. «Parece que podemos permitirnos sacrificar en cierta medida nuestro negocio actual con el fin de obtener nuevas oportunidades. No nos preocupa demasiado; quiero decir que realizamos investigaciones exhaustivas en relación con la incidencia de un producto determinado en la línea de productos actual. Lo importante es que parece que somos capaces de dar este paso hacia adelante mejor que la competencia.» (Gerente de ventas corporativo de HP) Hacia 1992, la nueva disminución en los gastos de defensa dio lugar a problemas de funcionamiento y resultados en el negocio de test y mediciones. Ned Barnholt, su nuevo director, debía hacer frente a muchas de las presiones que habían puesto severamente a prueba los negocios de ordenadores de HP. Los cambios en la política de empresa La decisión de la empresa de convertirse en un competidor importante en el sector de ordenadores supuso, de todos modos, el pago de un precio. Puesto que HP se había iniciado con la actividad de test y mediciones, carecía de algunos de los conocimientos necesarios para tener éxito en el sector de ordenadores, especialmente en las estaciones de trabajo. Por tanto, la empresa renunció a una tradición de evitar las adquisiciones y sociedades de participación de forma que pudiera obtener los conocimientos y experiencia necesarios para el crecimiento futuro. En el pasado, las adquisiciones se habían evitado por miedo de que la cultura de HP se diluyera. No obstante, en mayo de 1989 HP llevó a cabo su mayor adquisición con la compra de Apollo Computer por 500 millones de dólares. El objetivo era obtener la experiencia de Apollo en el área de las estaciones de trabajo, así como su amplia base de clientes (la compra se realizó totalmente al contado, ya que HP no estaba preparada para romper con su valor de pago inmediato). Lew Platt hizo el siguiente comentario acerca de este desplazamiento hacia las alianzas: «Actualmente nos vemos forzados, a causa de la intensa competencia, a hacer unas cuantas cosas bien y a buscar socios que hagan otras cosas para nosotros. Estamos creando alianzas. Antes sucedía que, si alguien nombraba una empresa, yo sabía qué relación manteníamos con ella, pero esto ya no es así. Ahora me pregunto: “¿Somos competidores o socios? No estoy seguro”. Como ya he dicho, todo el mundo está ampliando sus actividades internacionales, y actualmente la supervivencia supone poner en juego todo un nuevo conjunto de estrategias.» HP también tuvo que sacrificar otras tradiciones. La empresa empezó a trabajar con contratos, ya que disponía de una base de ingresos suficiente como para que la pérdida de un contrato no afectara a sus empleados de forma significativa. Puesto que la cuota de mercado se convirtió en indispensable para el éxito en el sector de ordenadores, particularmente en el extremo de los consumidores, HP se vio forzada a abandonar la antigua tradición de evitar la fijación de precios a plazo. En el negocio de ordenadores de la compañía, la cotización a plazo se practicaba en la medida en que la obtención de una mayor cuota de mercado supusiera, en última instancia, la obtención de unos mayores beneficios o conocimientos. La competencia también forzó a la empresa a consolidarse y a contratar servicios externos («outsourcing»). Ambas medidas llegaron después de la iniciativa de 1987 de centrarse en las «competencias esenciales». Había áreas de conocimientos o experiencia donde HP consideraba que gozaba de una ventaja competitiva. Las áreas no consideradas «esenciales» fueron encargadas a otras empresas. Las actividades que eran esenciales, pero en distintas ubicaciones, podían ser consolidadas. En una de las revistas de HP se escribió lo siguiente: «En una época, HP fabricaba incluso todos los 16

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tornillos que utilizaba, y eran los mejores tornillos del mundo. Luego, la empresa decidió que la fabricación de tornillos, aunque fueran de calidad superior, no era una actividad esencial.» Para continuar siendo competitiva, HP vio que no podía preservar su antigua mentalidad. Las adquisiciones, la consolidación y la contratación de servicios externos crearon trastornos, y los empleados sentían que éstos degradaban la solidaridad de la empresa: «Para mí, la mayor pérdida (como resultado de la contratación de servicios externos) es el sentimiento que teníamos de “familia de HP”. Los empleados, ya fueran ingenieros, personal de producción, vigilantes de seguridad o secretarias, se sentían todos conectados entre sí y a la compañía. Actualmente disponemos de una fuerza de trabajo estratificada donde los empleados están obsesionados por el miedo de convertirse en “uno de ellos” (los trabajadores sin gratificaciones ni lealtad).» (Fragmento de la carta de un empleado publicada en la revista de HP) Otros empleados temían por el futuro de sus empleos al ver el traslado de algunos de sus compañeros a otras partes del país. Un empleado publicó una carta en la revista de la empresa para advertir a sus compañeros de los peligros de la autocomplacencia: «He trabajado en el área de fabricación de HP durante más de 16 años y he pasado por tres cancelaciones de productos. En cada uno de ellos tuve que buscar otro empleo dentro de la empresa. Este cierre es distinto, ya que el producto no se ha convertido en obsoleto ni ha sido sustituido por otro. Continuará fabricándose, sólo que en otro país... El problema es que no puedo discutir la dirección hacia la que los gerentes nos han llevado. Parece que la empresa está dando los pasos correctos... Sin embargo, si pudiera escribir una carta hoy y hacer, como por arte de magia, que se me hubiera entregado hace dos años, me pondría a mí mismo en guardia contra la autocomplacencia.» A causa de la reducción de plantilla y de los traslados realizados para poder hacer frente a unos márgenes más bajos, a la contratación de servicios externos y la consolidación, HP nunca tuvo que realizar despidos masivos. De hecho, los únicos despidos que se produjeron fueron consecuencia de las adquisiciones, en las que algunos empleados de las empresas compradas no pudieron ser colocados dentro de la organización de HP. No obstante, muchos empleados no lo percibían así y sus voces plantearon cuestiones importantes. El abandono de las antiguas políticas comerciales, ¿había dañado la relación única que HP mantenía con sus empleados? ¿Perjudicaría su capacidad de competencia a largo plazo?

La organización La consolidación también tuvo un impacto sobre la estructura de la empresa. Muchas divisiones dejaron de tener sus funciones propias y pasaron a compartirlas (sobre todo los centros de producción). La división de HP, «baronía feudal» a lo largo de las cuatro primeras décadas de existencia de la compañía, dejó de ser la norma. Este fue especialmente el caso de la organización de sistemas informáticos (Computer Systems Organization-CSO), donde la coordinación entre las distintas divisiones era esencial. Los distintos sistemas del ordenador (como las terminales, los monitores, los tableros de circuito y las CPU) debían integrarse. Las divisiones independientes de CSO, que funcionaban como unidades autónomas, no generaban esta integración necesaria de forma demasiado eficiente. Así pues, la CSO consolidó la fabricación y otras actividades con el fin de lograr la coordinación y la eficiencia de costes necesarias para poder competir, aunque mantuvo un centro de marketing de productos descentralizado para poder continuar dando respuesta a los clientes.

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Los cambios en la organización divisional se produjeron en todas las áreas de la empresa, pero de distintas formas en función de las necesidades del negocio. La unidad de negocio básica dejó de ser simplemente la división. En muchos de los negocios de HP, y particularmente en la organización de sistemas informáticos, el nivel de autonomía se había desplazado al nivel de grupo. Lew Platt hizo el siguiente comentario en relación con este cambio en la organización de la empresa: «En el pasado, solíamos decir que se podían coger unas tijeras, recortar una división del organigrama y que ésta fuera una empresa independiente. Esto ha dejado de ser verdad, ya que al nivel de grupo pueden verse muchos servicios compartidos.» A pesar de los cambios de estructura forzados por un nuevo entorno empresarial, HP todavía valoraba la descentralización. Se creía que esta filosofía fomentaba la capacidad de iniciativa y la responsabilidad. El negocio de impresoras de la empresa constituía la mejor prueba de ello. Fue iniciado por Dick Hackborn, en Boise (Idaho), lejos de Silicon Valley, para garantizar su autonomía con respecto al resto de la compañía. La dirección general atribuía su enorme éxito, en un negocio de consumo de márgenes bajos y muy distinto de los negocios técnicos tradicionales de HP, a la atmósfera altamente competitiva de pequeños negocios que Hackborn y su sucesor habían desarrollado. Los esfuerzos equivocados de los ochenta por conseguir la coordinación a través de la centralización, reforzaron el compromiso de la dirección con la descentralización. Según muchas personas, dos importantes cambios organizativos eran los responsables de los malos resultados de HP de finales de los ochenta. En 1983, la compañía creó el consejo de estrategias informáticas (Computer Strategy Council), con el fin de establecer un plan a largo plazo para los sistemas abiertos. Un año más tarde, en 1984, las fuerzas de ventas de ordenadores e instrumentos fueron fusionadas para mejorar la coordinación de las ventas a clientes importantes por parte de estos dos negocios tan dispares. Los directivos estaban de acuerdo en que el consejo de estrategias informáticas había creado una burocracia que ralentizaba mucho la toma de decisiones y reducía la responsabilidad y la capacidad de atención enfocada. La decisión de combinar las fuerzas de venta, tomada de forma nada característica (tradicionalmente, HP había evitado recurrir a consultores de gestión) con la ayuda de una prestigiosa empresa de consultoría de gestión, redujo la capacidad específica necesaria para vender las dos líneas de producto tan dispares como las de instrumentos y ordenadores. En consecuencia, en 1987, las fuerzas de venta fueron nuevamente separadas. Por otra parte, en la reorganización efectuada en 1990, las comisiones de estrategias informáticas fueron sustituidas por una organización de cuatro negocios más centrada, y a la vez descentralizada (para tener una descripción de las principales organizaciones de negocio de HP, véase el Anexo 6). A medida que las cuatro organizaciones de negocio de HP (test y mediciones, sistemas informáticos, productos informáticos y sistemas de medición) iban creciendo en tamaño y poder durante los primeros años de la década de 1990, éstas tendieron a funcionar de forma más autónoma con respecto a las demás (en el Anexo 5 se ofrece el organigrama). Dejaron de compartir muchos de los servicios comunes y ahora disponían de clientes, estructuras, tecnologías y canales de distribución diferentes. Además, habían obtenido una responsabilidad y autoridad directas sobre la estrategia, el marketing, la venta y las explotaciones de negocios extranjeros de la división internacional. Aunque los líderes de los negocios de HP reclamaban con urgencia una mayor autonomía para sus negocios, otras voces pedían una mayor cooperación y coordinación. Joel Birnbaum, director de los laboratorios de HP, argumentaba que la competencia esencial de HP radicaba en su dominio de las tecnologías que hacían posibles las funciones de medición, cálculo y comunicación. Articuló su visión a través de la ecuación «HP = MC2». Birnbaum creía que el futuro de HP se encontraba en la síntesis de estas tecnologías y en la integración de las diversas organizaciones de negocio que las utilizaban.

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Como resultado de la fuerte organización de productos mundial, los gerentes de países extranjeros, que habían tenido poder, dejaron de tener una influencia directa sobre los distintos negocios de sus propios países. En 1992, su papel consistía en representar a la compañía y mantener el cumplimiento de las leyes locales (aunque muchos mantuvieron la responsabilidad de llevar uno de los negocios). Un gerente de país se veía a sí mismo como una voz solitaria, dentro de su organización de país, partidaria de la coordinación entre los negocios, los objetivos comunes y «el estilo de HP». Los altos ejecutivos también recibieron demandas de los negocios para funcionar con mayor libertad con respecto a la organización más vasta. La compañía se encontraba ante el dilema de elegir entre las ventajas de la descentralización y los costes que entrañaría un menor grado de coordinación, particularmente en relación con las tecnologías y clientes comunes, y unos valores y prácticas compartidos. Con su cada vez mayor presencia internacional, HP abrió nuevas oficinas en todo el mundo. Uno de los principales motivos de inquietud, al crear una nueva oficina, era el grado en que la cultura de HP podría trasplantarse a ese lugar del mundo. En la mayoría de las oficinas internacionales, «el estilo de HP» había sido adoptado con bastante facilidad. No obstante, hubo veces en que los valores fundamentales de la empresa, como la confianza, la dirección participativa y el respeto por el individuo, chocaban con la cultura del país anfitrión; por ejemplo, cuando en 1984 HP creó una «joint venture» con Samsung en Corea, se dio cuenta de que «el estilo de HP» entraba en contradicción con muchos de los valores de la empresa coreana (una fuerte jerarquía, un personal homogéneo, poca comunicación abierta y ausencia de garantías de vías de derecho a través de una política formal de puertas abiertas). La preocupación de Samsung condujo en 1989 a la solicitud de que las prácticas de gestión local se convirtieran en la norma en la «joint venture» coreana.

«El estilo de HP» A medida que el entorno de la compañía iba cambiando, algunas de las formas tradicionales de HP, como el proceso por el cual se empleaba el trabajo en equipo, empezaron a experimentar modificaciones. En el pasado, los empleados creían que en el trabajo en equipo regía el consenso. Sin embargo, según un ejecutivo, en un entorno rápidamente cambiante no siempre había tiempo para el consenso: «¿Es “el estilo de HP” tomar sólo decisiones consensuadas? Desde el punto de vista empresarial, la respuesta es, no. No es “el estilo de HP” tener únicamente un proceso de toma de decisiones de consenso. No obstante, una vez tomada una decisión, es “el estilo de HP” que todo el mundo la lleve a la práctica, tanto si están de acuerdo con ella como si no. En el pasado, creo que la gente interpretaba “el estilo de HP” como tener que llegar a un consenso en cada decisión. Actualmente, en un entorno tan rápidamente cambiante, esto no puede suceder.» (Gerente ejecutivo de desarrollo de HP) Las prácticas tradicionales de comunicación también se vieron afectadas por el entorno de trabajo a un ritmo más rápido. En el pasado, sonaba una campana para anunciar el servicio de café y «donut», y los empleados se reunían para hablar entre ellos. A medida que los horarios se hicieron más apretados y las fechas límite se acortaron, los empleados ya no pudieron hacer interrupciones a lo largo del día. En lugar de ello, el café estaba disponible durante todo el día (ya no se servían «donut», por los recortes de costes). Para reemplazar la tradición de la interrupción para tomar café, varias veces al mes se organizaban «charlas café». Se esperaba de los empleados que asistieran a estas reuniones para escuchar las cuestiones del momento que afectaban a la empresa. Los horarios más apretados fueron, en parte, consecuencia de la reducción de plantilla y de las posteriores prácticas conservadoras de contratación de personal. A menudo, ello significaba que un

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menor número de empleados tuviera que hacer frente a la actividad de una empresa en crecimiento. Esto, también, afectó a «el estilo de HP»: «Nuestra división ha experimentado una reducción de plantilla considerable, y ello significa que muchos de nosotros tenemos que trabajar más porque valoramos mucho hacer las cosas como solían hacerse, y el hacerlas bien. En consecuencia, disponemos de menos tiempo y se ejerce más presión sobre nosotros, y a veces puede que no tengamos tiempo de hacer las pequeñas cosas del “estilo de HP” que hacen que éste sea un lugar de trabajo especial.» (Empleado de HP) La gestión «por el paseo» fue considerada como una de las prácticas que se vieron más afectadas por un entorno de mucha presión: «No dispongo de tanto tiempo para prácticas tales como la gestión “por el paseo”, pero me doy cuenta de que son realmente importantes y hago todo lo que puedo para hacerles un espacio en mi programa de actividades. Muchos de mis colegas se ven forzados a recurrir a otros métodos para la gestión “por el paseo”, como el correo electrónico y las teleconferencias, especialmente para llegar a los empleados internacionales... No estoy seguro de que estos métodos sean tan efectivos como el tradicional “paseo”, pero con el entorno cambiante hacemos lo que podemos para demostrar que nos preocupamos por los empleados. Creo que ésa es la razón por la que todavía se ve un gran compromiso y cuidado por la organización en toda la empresa.» (Gerente de HP) La naturaleza personal de los análisis de división también cambió ligeramente. En el pasado, cada división se analizaba de forma individual, muchas veces ante la presencia de Bill Hewlett y Dave Packard, pero el mayor número de divisiones y el mayor énfasis sobre el grupo imposibilitaba este tipo de atención concentrada (en 1992 había 58 divisiones, mientras que en 1980 sólo había 40). Así pues, ahora muchas divisiones debían analizarse por grupos. Además, cuando Hewlett y Packard se retiraron, el ya abrumado gerente ejecutivo no disponía de tiempo para analizar cada división. La era de Bill y Dave ya era cosa del pasado.

El desafío A pesar de los éxitos financieros de HP, a menudo se oían las siguientes dudas sobre la empresa y «el estilo de HP»: ¿Estamos creciendo demasiado para poner en práctica «el estilo de HP»? ¿Cómo podemos creer en «el estilo de HP» cuando hay gente que está perdiendo su empleo? ¿Por qué las prácticas ya no se aplican de la misma forma en todas las áreas de la empresa? ¿Puede «el estilo de HP» sobrevivir en el entorno altamente competitivo de hoy? Estas preguntas habían ido fermentando a lo largo de una década. Además, el perfil de la compañía había cambiado por el efecto de la reducción de plantilla y la contratación de carácter conservador. En 1992, la edad media de los empleados de HP era de cuarenta años, con una duración media del servicio de unos diez años. Una década antes, la edad media era de 35 años, y la duración media del servicio, de seis años. A medida que la empresa cambiaba, también lo hacían su comportamiento y sus prácticas. 20

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Lew Platt tenía que revitalizar «el estilo de HP» o abandonar el compromiso de la dirección con la recogida de objetivos, los valores y las prácticas que la comprendían. Si planificaba revitalizar «el estilo de HP», que era su inclinación, el reto consistía en modificar la mentalidad de la organización con respecto al significado de los muchos cambios que habían tenido lugar, o en redefinir «el estilo de HP» para adecuarla a los mismos. Platt se encontraba también con la cuestión de hasta qué punto «el estilo de HP» podía o debía aplicarse uniformemente en todos los negocios y más allá de las fronteras nacionales. ¿Podía aplicarse a los países en desarrollo, cuyas culturas diferían mucho de la de Estados Unidos? ¿Debían aplicarse al negocio de ordenadores e impresoras las mismas prácticas de gestión que las del negocio de instrumentos? Platt sabía que HP había sido una compañía especial con una cultura poco común. Lo que le preocupaba más era que «muy pocas empresas llegan a la cima y son capaces de mantenerse ahí». ¿Era la pérdida de «contacto humano» manifestada por la fuerza de trabajo un indicador claro del declive futuro? ¿Llevaría el éxito a la arrogancia y la autocomplacencia? El ejercicio de su cargo como gerente ejecutivo sería juzgado por la respuesta que diera a estas cuestiones.

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Anexo 1

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Los objetivos corporativos de HP. (Extraídos del folleto de la compañía, «The HP Way»)

Beneficios Conseguir unos beneficios suficientes para financiar el crecimiento de la empresa y disponer de los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos corporativos. Clientes Ofrecer productos y servicios de la mejor calidad y el mayor valor posible para nuestros clientes, ganando y conservando con ello su respeto y lealtad. Areas de interés Participar en aquellas áreas de interés que mejoren nuestra tecnología y base de clientes, que ofrezcan oportunidades de crecimiento continuado y nos permitan realizar una aportación necesaria y rentable. Crecimiento Dejar que el crecimiento esté limitado sólo por los beneficios y nuestra capacidad de creación y fabricación de productos innovadores que satisfagan las necesidades reales de los clientes. La gente de HP Ayudar a la gente de HP a compartir el éxito de la compañía que contribuye a hacer posible; ofrecer seguridad en el empleo basada en los resultados obtenidos; garantizar un entorno de trabajo seguro y agradable; reconocer sus logros individuales; valorar su diversidad y contribuir a obtener del trabajo un sentimiento de satisfacción y realización. Dirección Fomentar las iniciativas y la creatividad concediendo a cada individuo una gran libertad de acción a la hora de lograr objetivos bien definidos. Ciudadanía Cumplir con nuestras obligaciones con respecto a la sociedad, siendo un bien económico, intelectual y social en cada país y comunidad donde estemos presentes.

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Anexo 2

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Los valores organizativos. (Extraídos del folleto de la compañía, «The HP Way»)

Confiamos en las personas y las respetamos Tratamos cada situación con el convencimiento de que las personas desean hacer un buen trabajo y lo harán, dadas las herramientas y un apoyo adecuados. Atraemos a personas muy capacitadas, diferentes e innovadoras, y reconocemos sus esfuerzos y aportaciones a la empresa. La gente de HP contribuye de forma entusiasta y comparte el éxito que hace posible. Nos centramos en un alto nivel de logros y aportaciones Nuestros clientes esperan que los productos y servicios de HP sean de la más alta calidad y proporcionen un valor duradero. Para conseguir este objetivo, toda la gente de HP (pero especialmente los directivos) deben ser líderes que generen entusiasmo y respondan con esfuerzos adicionales a las necesidades de los clientes. Es posible que las técnicas y prácticas de gestión hoy efectivas queden obsoletas en el futuro. Para estar siempre en primera línea, las personas deben estar continuamente buscando nuevas y mejores formas de realización de su trabajo. Llevamos adelante nuestra actividad con una integridad sin fisuras Esperamos de la gente de HP que sea abierta y honesta en sus intentos por ganarse la confianza y lealtad de otras personas. A cada nivel, se espera de las personas que se adhieran a las normas más altas de ética empresarial y comprendan que cualquier cosa que no sea eso es totalmente inaceptable. En la práctica, la conducta ética no puede garantizarse mediante políticas y códigos escritos, sino que debe formar parte integral de la organización y ser una tradición profundamente arraigada que pasa de una generación de empleados a otra. Logramos nuestros objetivos comunes a través del trabajo en equipo Reconocemos que sólo a través de la cooperación efectiva en el seno de la organización podemos lograr nuestros objetivos. Nuestro compromiso es trabajar como equipo mundial para satisfacer las expectativas de nuestros clientes, accionistas y otras personas que dependen de nosotros. Las ventajas y las obligaciones de la actividad son compartidos por toda la gente de HP. Fomentamos la flexibilidad y la innovación Creamos un entorno de trabajo inclusivo que apoya la diversidad de las personas y estimula la innovación. Nos esforzamos por conseguir objetivos globales claramente definidos y acordados, y damos a las personas flexibilidad en el logro de los objetivos, de forma que ellas ayudan a determinar que son las mejores para la organización. La gente de HP debe aceptar responsabilidades personales y sentirse motivada para mejorar sus capacidades a través de la formación permanente. Esto es especialmente importante en un negocio de carácter técnico, donde el ritmo de progreso es rápido y donde se espera de las personas que se adapten a los cambios.

23

403-S13

Anexo 3

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Resultados de un estudio de 1979 sobre el grao de satisfacción de los empleados

HP 70%

Organización del trabajo

Norma nacional 65%

Eficiencia en el trabajo 67% 63%

Gestión 67% 46%

Formación e información del puesto de trabajo

61% 56%

Asociados de trabajo 81% 78%

Supervisión 70% 61%

Comunicación global 58% 41%

Resultados y avances 75% 58%

Remuneración 52% 39%

Gratificaciones 70% 53%

Satisfacción con el empleo 76% 66%

84%

Identificación con la organización

59%

Cambio de la organización

28% 25%

Condiciones de trabajo

59% 44%

Estabilidad del empleo

56% 60%

81%

Políticas y prácticas

69%

77%

Reacción al estudio

55%

Nota: Porcentaje de las respuestas favorables de empleados de HP comparado con el de una muestra nacional de empleados de 200 empresas estadounidenses importantes, por categorías.

24

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Anexo 4

403-S13

Resultados de un estudio de 1992 sobre el grado de satisfacción de los empleados

Relaciones

HP 70% Norma nacional 65%

65%

Gratificaciones

64%

67%

Supervisión

62%

67%

Resultados

70%

50%

Gestión corporativa

50%

Gestión

50%

Entorno de trabajo

58%

52% 53%

59%

Calidad

58%

52%

Desarrollo

Comunicaciones

Remuneración

45%

53% 48%

41% 48%

Nota: Porcentaje de respuestas favorables. Estudio sólo de los empleados de Estados Unidos.

25

Distribución y apoyo De ventas

Sistemas de información

Tecnología de circuitos Fred Schwettmann Franz Nawratil

Fred Franz Tom Schwettmann Uhlman Nawratil

I+D, laboratorios De Hp

Jim Arthur

Asistencia a clientes

Ventas y marketing

Larry Potter

Ventas y marketing

Tecnología Desarrollo Ventas y marketing corporativo de circuitos

Bill Kay

Procesos de Productos HP

George Glenday

Explotaciones de Campo norteamericanas

Comunicaciones Soluciones de test Byron Anderson

Alan Bickell

Dick Anderson

Explotaciones Intercontinentales

Franco Marlotti

Explotaciones de Europa, Oriente Medio y Africa

Alan Bickell

Explotaciones Geográficas

Joel Birnbaum

Sistemas integrados

Bill Craven

Componentes

Dieter Hoehn

Microondas y Comunicaciones

Tom Vos

Ben Holmes

Analíticos

Instrumentos eléctricos

Ned Barnholt

Test y Mediciones

Médicos

Bill Terry

Sistemas de Medición

Dick Love

Dick Watts

Fabricación de Ordenadores

Doug Carnahan

Ray Cookingham

Lloyd Taylor

Mike Leavell

Sistemas de impresión

Controller

Rich Sevcik

Ray Smelek

Pete Peterson

Sistemas y servidores

Almacenamiento masivo

Gary Elchhorn

Personal

Rick Belluzzo

Sistemas de estaciones De trabajo

Productos de inyección De tinta

Auditoría interna

George Abbott

Carl Snyder

Bob Frankenberg

Tecnologías de Sistemas

Wim Roelandts

Jack Brigham

Dick Hackborn

Bob Wayman

Sistemas Informáticos

Presidente y gerente ejecutivo Lew Platt

Consejo de administración David Packard Presidente

Productos personales De información

Productos Informáticos

Finanzas y Administración

Diagrama organizativo (noviembre de 1992)

Asuntos corporativos y Consejo general

Anexo 5

403-S13

-26-

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Anexo 6

403-S13

Organizaciones de negocio de HP (1990)

Organización de test y mediciones Con una historia que data de la fundación de la compañía en 1939, la organización de test y mediciones era el principal proveedor mundial de soluciones de pruebas y mediciones, con inclusión de sistemas, equipos, instrumentos, accesorios, componentes y servicios de pruebas. La misión de esta organización consistía en aplicar sus capacidades al diseño, la medición y la realización de pruebas para contribuir a la mejora de los resultados comerciales de sus clientes. Organización de sistemas informáticos La misión de esta organización consistía en ser el principal proveedor de soluciones innovadoras de tecnología de la información a las mil primeras empresas globales y socios de canal (los socios de canal comprenden los vendedores de software, los revendedores de valor añadido, los distribuidores, los integradores de sistemas, etc.). Las principales áreas de producto de esta organización eran los sistemas informáticos y servidores multiusuario, las estaciones de trabajo, los multimedia y la tecnología RISC. Los productos de esta organización se vendían a través de una fuerza de ventas directa. Organización de productos informáticos Formada en 1984, en Boise (Idaho), con esta organización se inició la entrada de HP en el área de impresoras. Desde entonces, HP creó el mercado de impresoras láser de sobremesa y se convirtió en el líder mundial de la comercialización de la tecnología de inyección de tinta. Esta organización también tenía a su cargo los productos de HP para PC. Su misión consistía en diseñar y fabricar dispositivos de información de uso fácil que permitieran a la gente ampliar su capacidad informática de sobremesa con el fin de acceder a información en cualquier sitio y en cualquier momento. Los productos de esta organización se vendían a través de distribuidores. Organización de sistemas de medición Esta organización estaba formada por cuatro negocios independientes: el grupo de productos médicos, el grupo de productos analíticos, el grupo de componentes y el grupo de almacenamiento de información. El grupo de productos médicos comercializaba más de 900 productos y suministros médicos, desde los sistemas de imagen por ultrasonidos y de control de pacientes hasta los sistemas de información clínica basados en estaciones de trabajo. El grupo de productos analíticos creaba instrumentos, sistemas, soluciones y servicios analíticos que aceleraban el avance de las mediciones en la química. El grupo de componentes de HP era el mayor proveedor independiente de componentes de comunicaciones del mundo. El grupo de almacenamiento masivo era uno de los principales proveedores del sector de productos de almacenamiento al mercado de ordenadores e información.

27

92.600

253

Medida ponderada de las acciones en circulación

Número de empleados (no auditado)

3,02

1,31 2,18

89.000

250

3,02

775

332 549

3,49

739

775

881

92.200

242

3,06

3,06

739

1.056 317 -

1.127 372 -

12.071

6.993 1.367 3.711

13.233

13.485

6.143 7.342

1990

1.325 444 -

13.284

15.006

Beneficio por acción antes del efecto del cambio contable de 1992 Efecto de transición por acción del cambio contable de 1992, neto de impuestos (dólares) Beneficio neto por acción (dólares)

Beneficios antes de impuestos y del efecto del cambio contable de 1992 Provisión para impuestos Reintegro de impuestos DISC Beneficios antes del efecto del cambio contable de 1992 Efecto de transición del cambio contable de 1992, neto de impuestos (dólares) Beneficio neto (dólares)

7.858 1.463 3.963

14.494

14.676

6.484 8.192

1991

9.158 1.620 4.228

16.410

Ingresos netos (dólares)

Costes y gastos: Coste de las ventas Investigación y desarrollo Administrativos y generales

16.761

Total de pedidos (dólares

7.569 9.192

1992

94.900

235

3,52

3,52

829

829

1.151 322 -

10.687

6.091 1.269 3.327

11.899

12.160

5.677 6.483

1989

86.600

243

3,36

3,36

816

816

1.142 326 -

8.747

4.832 1.056 2.859

9.831

10.070

4.780 5.290

1988

82.300

257

2,50

2,50

644

644

962 318 -

7.185

3.867 930 2.388

8.090

8.379

4.262 4.117

1987

82.300

256

2,02

2,02

516

516

780 264 -

6.350

3.422 848 2.080

7.102

7.201

3.826 3.375

1986

84.000

257

1,91

1,91

489

489

758 269 -

5.755

3.245 714 1.796

6.505

6.395

3.662 2.733

1985

82.000

256

2,59

2,59

665

665

860 313 118

5.230

2.957 624 1.649

6.044

6.350

3.629 2.721

1984

-28-

432

432

728 269 -

3.982

2.195 493 1.294

4.710

4.922

2.901 2.021

1983

72.000

254

1,69

1,69

Resumen consolidado de 10 años (ejercicios finalizados el 31 de octubre) (En millones de dólares, excepto las cifras de empleados y por acción)

Pedidos estadounidenses (dólares) Pedidos internacionales

Anexo 7

403-S13

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Anexo 8

403-S13

Balance consolidado 1991, 1992

31 octubre (En millones excepto por valor y número de acciones) Activo Activo disponible: Efectivos y equivalentes de efectivo Inversiones a corto plazo Cuentas y pagarés a cobrar Existencias: Bienes terminados Partes compradas y montajes fabricados Otros activos disponibres Total activos disponibles Propiedad, planta y equipo Terreno Edificios y mejoras de la propiedad arrendada Maquinaria y equipo Depreciación acumulada Efectos a cobrar a largo plazo y otros activos Pasivos y capital patrimonial Pasivos actuales Pagarés a pagar y préstamos a corto plazo Cuentas a pagar Compensaciones y beneficios a los empleados Impuestos sobre las ganancias Ingresos de explotación diferidos Otros pasivos devengados Total de pasivos actuales Deuda a largo plazo Otros pasivos devengados Impuestos diferidos sobre las ganancias Capital patrimonial Acción preferente, 1 dólar por valor (autorizadas 300.000.000 acciones; omitidas: ninguna) Acciones comunes y capital en exceso de 1 dólar por valor (autorizadas 600.000.000 acciones; emitidas y pendientes 250.824.000 en 1992 y 251.547.000 en 1991) Beneficio retenido Total capital patrimonial

1992

1991

641 394 3.497

625 495 2.976

1.271 1.334 542

1.100 1.173 347

7.679

6.716

402 2.994 3.196

390 2.779 2.792

6.592 (2.943)

5.961 (2.616)

3.649 2.372

3.345 1.912

13.700

11.973

1.384 925 913 490 449 933

1.201 686 837 381 375 583

5.094

4.063

425 633 49

188 210 243

874 6.625

1.010 6.259

7.499

7.269

13.700

11.973

29

403-S13

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Anexo 9 Pedidos e ingresos netos agrupados por productos y servicios similares (1990-1992, no auditados) Fecha de finalización 31 octubre (en millones) Pedidos Productos informáticos, servicio y soporte Test electrónicos y mediciones de instrumentación, systemas y servicios Equipo médico electrónico y servicio Instrumentación analítica y servicio Componentes electrónicos Ingresos netos por ventas Productos informáticos, servicio y soporte Test electrónicos y mediciones de instrumentación, systemas y servicios Equipo médico electrónico y servicio Instrumentación analítica y servicio Componentes electrónicos

1992

1991

1990

12.293 2.257 1.004 678 529 16.761

10.463 2.301 906 672 334 14.676

9.390 2.321 855 602 317 13.485

12.028 2.207 1.010 693 472 16.410

10.217 2.377 924 667 309 14.494

9.033 2.425 892 581 302 13.233

La tabla anterior nos proporciona información adicional mostrando los pedidos y los ingresos netos agrupados por productos y servicios similares. Los grupos son: Productos informáticos, de servicio y soporte Equipos informáticos y sistemas (hardware y software), productos de trabajo en red, impresoras, plotters, escaners, discos y drives, terminales y calculadoras de bolsillo; servicios de apoyo y mantenimiento, partes y suministros. Productos utilizados para negocios, aplicaciones científicas e industriales. Instrumentación de test electrónicos y medidas, sistemas y servicio Instrumentos y sistemas de medida utilizados para diseñar, producir y mantener equipamiento electrónico; servicios de soporte y mantenimiento. Equipo médico electrónico y servicio Los productos que desarrollan la monitorización del paciente, diagnóstico, funciones terapéuticas y de gestión de datos; software aplicado; servicios de soporte y mantenimiento; suministro de hospitales Instrumentación analítica y de servicio Cromatógrafos de gas y líquidos, espectómetros de masa y espectrofotómetros utilizados para analizar componentes químicos; servicios de soporte y mantenimiento. Componentes electrónicos Los semiconductores de microondas y aparatos de optoelectrónica que se venden ante todo a empresas de manufactura para la incorporación en productos electrónicos.

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