Caso Hausser Food Products Company

ASO: HAUSSER FOODS PRODUCTS COMPANY 1. HECHOS: * Empresa líder en el campo de la producción y comercialización de alimentos infantiles * Productos de elevada calidad y su nombre es bien conocido por la mayoría de consumidores * Instalaciones de propiedad de HFP * Red de distribución de entrega directa a almacenes y tiendas principales cadenas * Durante años tuvo una participación del 60% * Años 60s y 70s expansión y crecimiento ( 15% anual acumulado incrementó) * Últimos años baja la demanda, y aumenta la competencia por precio, razones la disminución en la tasa de natalidad y la preocupación por los aditivos * Caída de ventas ( sólo incrementó el 3% en el año mas reciente vs un 15% anterior) Organización del marketing * En 1975, un investigador implicado en e estudio de la organización , determino que exitista problemas en el departamento de ventas * La función de marketing esta dirigida por un presidente y vicepresidente de marketing * Existían directores funcionales para cinco áreas de marketing: investigación de mercado, planificación de mercado , promoción de ventas, publicidad y ventas * El departamento de ventas estaba dirigido por el director de venta de cada territorio , que tenia a su cargo los jefes de regionales y estos a su vez los jefes de distritos con sus vendedores  Brenda Cooper, Gerente regional de ventas de HFP. Este puesto había sido un primer paso para muchos jóvenes brillantes, agresivos y de buena formación, que posteriormente habían sido promovidos a un alto nivel.

 * Brenda Cooper, dirigía a 6 jefes de distrito.  * Especializada en marketing, realiza visitas esporádicas a las distintas sucursales a su cargo, lo que ha ocasionado un distanciamiento entre los equipos y la casa central.  Plan de ventas  * Existe una oficina central donde constantemente se presentan informes y planes de ventas  * El proceso consiste en que el director de planificación proyecta unas ventas para el año siguiente y de igual manera lo hace el jefe regional de ventas, luego se negocian las diferencias entre las dos proyecciones.  * El plan de ventas incluye presupuestos para promociones, publicidad, gastos de ventas, etc. También el volumen de ventas y beneficios proyectados.  * Una vez que la fuerza venta llega a la meta, al año siguiente, ésta es incrementada, sin que ello se traduzca en un aumento en el sueldo.  * El plan de venta se ha confeccionado sin la participación de la fuerza de venta, generando que los vendedores sientan que no son considerados en las decisiones que les afectan.  * La empresa no ha generado políticas de desarrollo para los empleados, por lo que existe la sensación de que esta no se preocupa de sus trabajadores.  Problemas de los jefes regionales de ventas  * Brenda Cooper ,está preocupada por el método de ventas de sus equipos y dice que no tienen interés en vender  * Dentro de otros de sus problemas considera que tiene una línea de productos muy madura en su ciclo de vida. La alta dirección ha empezado a ver la grave necesidad de diversificar y que no dependan de la tasa de natalidad   más.  3. ALTERNATIVAS:  * Análisis de mercado y oferta.

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* Identificar las motivaciones del personal de ventas y apoyarlas para que salgan a vender con mayor fuerza * Revisar los esquemas de incentivos al personal para que realmente se den nuevas propuestas. * Análisis de fortalezas y debilidades como empresa para competir. * Diversificación a otra línea de productos en el sector alimenticio, lo que en este caso implica estudiar otro segmento de mercado. * Replantear la burocracia propuesta para los vendedores en términos de diligenciamiento de informes, papelería, reportes, etc. * Tener una conexión mucho más directa con los vendedores, hacerlos sentir la parte más importante de la empresa.

  4. SOLUCIONES:  Una vez analizadas las diferentes alternativas, se debe optar por desarrollar un nuevo plan de ventas, se podría fijar meta cada año dependiendo del volumen de venta del año anterior , en este caso si el equipo de Florida da a conocer el nuevo segmento , se debe asignar una meta para este segmento. Se debe contar con una buena comunicación interna, realizar constantes reuniones con los jefes de distrito para mejorar la relación, premiar a los equipos de ventas y mejorar las políticas de RRHH para que se tenga en cuenta a las personas y no se piense sólo en los números.  En general se deben proponer metas alcanzables, retribuyéndolos no sólo con el dinero por ventas alcanzadas, sino también por la proactividad de los vendedores, generando nuevas ideas de productos, nuevos segmentos, nuevos canales de distribución, entre otras