Caso Harrah Entertainment.pdf
Short Description
Download Caso Harrah Entertainment.pdf...
Description
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015
9-503-S69 REV. MAYO 22, 2002
RAJIV LAL
Harrah´s Entertainment Inc. Los resultados son tan impresionantes que otras compañías que operan casinos están copiando algunos de los métodos más perceptibles de Harrah’s. Los analistas de Wall Street también están empezando a ver a Harrah’s — por mucho tiempo considerado como uno más en el aparentemente brillante negocio de los casinos — tomar ventaja sobre sus rivales. El precio de las acciones de Harrah’s ha subido rápidamente en semanas recientes al recibir los inversionistas los resultados de la comercialización. Y las ganancias de la compañía han incrementado a más del doble en el último año. - The Wall Street Journal, 4 de mayo del año 2000 1
Philip G. Satre, presidente y director general de Harrah’s Entertainment Inc., leyó con satisfacción el artículo de The Wall Street Journal sobre Harrah’s. El anuncio hablaba de que la compañía estaba comercializando con éxito al dirigirse a los clientes que apuestan poco dinero; el 100% de crecimiento en el precio de las acciones y ganancias en el año, a diciembre de 1999, y el crecimiento de ingresos del 50%, el cual superó significativamente al sector (véase Anexo 1). La inversión de 100 millones de dólares en tecnología de la información parecía haberse pagado. Pero ese día Satre estaba más interesado en las actividades de comercialización que habían contribuido a estos resultados (véanse Anexos 2a -2f). Él le hizo a Gary Loveman, entonces director de operaciones, y a su equipo las “Cabezas Propulsoras”, dos preguntas. Quería saber “Cuánto” estos esfuerzos de comercialización habían contribuido al desempeño global de Harrah’s y si estos resultados de comercialización eran un evento único o podrían lograrse año tras año, especialmente cuando la competencia introdujera programas similares.
Apostando en Estados Unidos Estados Unidos tenían una larga y complicada relación con el juego por dinero. Los primeros colonos religiosos sentían que era inmoral. Sin embargo, las limitadas opciones de entretenimiento de aquella época hicieron que los salones de apuestas coexistieran, de alguna manera, con las iglesias. Durante la década de 1950, Benjamin "Bugsy" Siegel, un conocido gángster, vio una oportunidad para eludir la prohibición estricta de California y también satisfacer la necesidad de sus ciudadanos para el juego por dinero. Siegel viajó a Nevada, estado que había tolerado las apuestas en la década 1 Binkley, Christina, “Lucky Numbers: Casino Chain Mines Data on Its gamblers, And Strikes Pay Dirt – ‘Secret Recipe’ Lets
Harrah’s Target Its Low-Rollers At the Individual Level – A Free – Meal ‘Intervention’,” The Wall Street Journal, 4 de mayo del año 2000. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 503-S69 es la versión en español del caso de HBS número 9-502-011. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
de 1930 durante la construcción de la presa de Hoover, y construyó en Las Vegas un hotel y casino de lujo estilo caribeño llamado Flamingo. Para atraer a los jugadores, Las Vegas empezó ofreciendo habitaciones de hotel baratas, comida, bebidas gratis y artistas muy conocidos. Artistas como Frank Sinatra y Elvis Presley se presentaban en Las Vegas. En 1978, los casinos se extendieron a Atlantic City, y después, a estados como Colorado, Louisiana y Dakota del Sur. A principios de la década de 1980 los casinos punto de encuentro llegaron a ser más populares para los vacacionistas y empresas por igual y se pronosticaba un crecimiento dramático para el fin de la década. El casino de apuestas fue aprobado en Iowa, Illinois, Mississippi, Misuri, y en muchas reservas nativas americanas. En 1989, Iowa fue el primer estado en permitir casinos de apuestas en barcos fluviales. También a finales de la década de 1980, Stephen Wynn tomó una iniciativa que cambió Las Vegas, llevando al juego por dinero a otro otro nivel cuando construyó el Mirage Resort. Este casino tenía un estanque de tiburones, un albergue de animales salvajes y un volcán artificial en erupción. Otros pronto siguieron esta tendencia. Viejos casinos como el Sands, la Hacienda y el New Frontier fueron demolidos. Nuevos casinos como el Luxor —una versión de cristal de la Gran Pirámide con copias de monumentos egipcios y estatuas de faraones —fue construido para atraer a turistas que buscaban entretenimiento. Aunque se introdujeron muchos casinos nuevos en varias ciudades durante la década de 1990, en 1999 Nevada y Atlantic City seguían obteniendo más del 40% de los 31.000 millones de dólares de los ingresos totales de juego por apuesta de Estados Unidos (véase Anexo 3). Las Vegas, el mayor mercado estadounidense de juego por dinero, era una ciudad única de destino, y durante finales de la década de 1990 se convirtió la “meca” para las convenciones nacionales y de los mega resorts "que no se podían dejar de visitar." Los turistas fácilmente podrían pasarse una semana en Las Vegas visitando los principales casinos y otras atracciones o simplemente sentados junto a la piscina, asistiendo a un espectáculo o yendo de compras y disfrutando de una buena cena. El Hotel Bellagio de Wynn, con un valor de 1.600 millones de dólares, inspirado en el lago de la región de Como en Italia, abrió en octubre de 1998 con un lago de 8,5 acres y 1.400 fuentes.2 Según datos compilados por la Autoridad de Convenciones y Visitantes de Las Vegas (LVCVA), en el año 2000 se esperaba que el visitante promedio gastara 1.329 dólares durante 3,7 días de estancia —50% en apuestas, 20,6% en alojamiento, y el resto, en comidas, compras, transporte, espectáculos y visita a sitios interesantes. A diferencia de Las Vegas, Atlantic City era más un destino de un "día de excursión." Aproximadamente el 30% de sus visitantes llegaban en autobús y generalmente se quedaban menos de un día. El frío del invierno hizo a los “Boardwalks” menos atractivo para el negocio de visitas de grupos.3 En 1999 había doce hoteles casino de los cuales diez estaban ubicados frente o cerca de la famosa Atlantic City Boardwalk. Sólo se había construido un casino nuevo en Atlantic City desde 1987: el Taj Mahal, abierto en 1990.4 La expansión geográfica de legalización y supervisión estatal para el juego con apuestas aumentó la base de clientes del sector. Personas que nunca habían visto las luces brillantes de Las Vegas ni se habían paseado por el Boardwalk en Atlantic City fueron atraídas a los casinos en embarcaciones fluviales en estados como Iowa y Louisiana, casinos localizados en Detroit y Nueva Orleans, y casinos en las tierras de los americanos nativos en varios estados. Para 1999 los casinos del tipo 2 Graves, Tom, “Standard & Poor’s Industry surveys- Lodging and Gaming”17 de agosto de 2000. 3 Maher, Brian y Jennifer Smith, “Credit Lyonnais Securities (USA) Inc. –Gaming –Gaming Industry Highlights,” 6 de marzo de 2001. 4 Graves, Tom, obra cit.
2 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
fluvial estaban operando en seis estados, y los casinos de los americanos nativos operaban en más de doce estados.5
Antecedentes de la compañía El hombre que industrializó el juego por dinero, William Fisk Harrah de 26 años de edad, encantador, amante patológico de los automóviles, y empresario del bingo —llegó a Reno, Nevada en mayo de 1937 y comenzó a operar su casino—. 6 En el año de 1939, Harrah abrió un salón de bingo en el corazón de Reno, Nevada que había legalizado el juego por dinero ocho años antes. En 1942, Harrah abrió un casino y lo equipó con blackjack , una mesa de dados y 20 máquinas tragamonedas. 7 En 1946, la compañía, ahora llamada Harrah’s, se expandió y agregó ruleta a las mesas de dados y naipes, y empezó a servir alcohol. El casino de aspecto inmaculado, con vidrio al frente y alfombrado, contrastaba con los toscos salones de apuestas de tipo fronterizo de aquel tiempo. En 1955, Harrah compró un viejo casino en la orilla meridional del lago Tahoe, y cuatro años después reubicó el casino al otro lado de la carretera para crear la mayor estructura del mundo consagrada al juego por dinero. El nuevo casino tenía un área de estacionamiento de diez hectáreas y un teatro restaurante con 850 asientos, donde presentaba a estrellas del entretenimiento. Luego, Harrah’s construyó el edificio más alto en Reno —un hotel de 24 pisos frente a su casino, y en 1973, abrió un hotel de 18 pisos en Lago Tahoe-. Todas las habitaciones tenían vista al lago y un lujoso baño recubierto de mármol. Para el año 2000, Harrah’s Enterteinment, Inc. era muy conocido en el sector del juego y operaba casinos en más mercados que cualquier otra empresa. Harrah’s controlaba 21 casinos en 17 ciudades diferentes, incluyendo los cinco mercados tradicionales (Las Vegas, lago Tahoe, Laughlin, Reno y Atlantic City). La compañía también era propietaria y explotaba casinos en Joliet y Metropolis, Illinois; este de Chicago, Indiana; Vicksburg, y Tunica, Mississippi; Shreveport, lago Charles y Nueva Orleans, Louisiana, y Kansas City, y San Luis, Missouri. Además, Harrah’s gestionó varios casinos de los americanos nativos ubicados en Arizona, Carolina del Norte y Kansas.8 En resumen, Harrah’s explotaba casinos ubicados en tierra, embarcaderos o embarcaciones fluviales, y reservas indias en todos los mercados tradicionales, así como en la mayoría de las zonas nuevas donde se autorizaban casinos (véase Gráfico A)
5 Ibídem. 6 Harrah ,William Fisk, The Life and Times of a Gambling Magnate, Garden City New York, Doubleday & Co, 1982, pág 1. 7 Harrah’s Entertainment, Inc. 8 Ader, Jason, Mark Falcone y Eric Hausler “Outside the Box: Exploring Important Investor Issues –Harrah’s Entertainment,
Inc. – Reaping the Benefits of Total Rewards,” Bear Stearns Equity Research, 10 de noviembre de 2000.
3 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Gráfico A
Harrah´s Entertainment Inc.
Casinos explotados por Harrah’s a principios del año 20009
Estrategia Inicial Satre, quien se unió a Harrah’s en 1980 como Vicepresidente, Asesor General y Secretario antes de llegar a ser Director General en 1984, reflexionaba así sobre sus primeros movimientos: Inicialmente me enfoqué en las personas más que nada y pensé que ésa era una posición competitiva sostenible en ese momento. La estrategia parecía estar funcionando a principios de la década de 1990, cuando Harrah’s se ha mantenido líder al tomar ventaja de la legalización del juego en muchos estados más allá de Nevada y Nueva Jersey. Estos mercados nuevos proporcionaron a Harrah’s un crecimiento explosivo y un negocio muy rentable. También empecé un programa para comunicarme con los clientes que ganaron más de ciertas cantidades en nuestros premios mayores: les pregunté qué otros casinos habían visitado y/o habían planeado visitar. Estaba asombrado por la cantidad de visitas cruzadas de estos clientes, y nosotros recibíamos sólo una pequeña parte de los dólares en apuestas cuando ellos 9 Río y Showboat eran propiedades de Harrah’s.
4 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
visitaban Las Vegas y Atlantic City. Al mismo tiempo, estábamos desarrollando programas de premios basados en rastrear tarjetas (semejante a las tarjetas de cliente frecuente) en cada una de nuestras instalaciones. Los premios eran totalmente diferentes en cada lugar porque éstos eran bastante autónomos. Satre hablaba frecuentemente con John Boushy, entonces director de comercialización (marketing) y de tecnologías de información, comentándole que sería mucho mejor si los clientes usaran la misma tarjeta de cliente frecuente en cada localidad de Harrah’s. De esa manera Harrah’s tendría más información sobre el juego del cliente en cada lugar. La primera inversión de Harrah’s hacia esta meta fue la Red de Información del Ganador, una base de datos nacional. El plan consistía en hacer un seguimiento con una tarjeta y las herramientas analíticas comunes para tomar decisiones basadas en los datos que obtenían de su red de información de juego del cliente.
Lealtad del Cliente como una Competencia Clave A mediados de la década de 1990, la competencia había entrado en los nuevos mercados con mejores y más llamativas propiedades. El Mirage en Las Vegas había establecido un nuevo estándar y habían empezado a producirse imitadores en abundancia. Sin nuevas jurisdicciones que planearan legalizar el juego por dinero, Harrah’s estaba enfrentando la formidable tarea de hacer crecer el negocio en un mercado limitado. Satre comprendió que la estrategia centrada en las personas no era suficiente para aumentar visitantes y apuestas en los casinos existentes. Recuerdo haber leído La Disciplina de Líderes del Mercado , que compartí con la dirección de la compañía. El principio fundamental del libro era que usted podía convertirse en un líder basado en una de tres competencias: innovaciones de producto, estructura del costo, o relaciones de proximidad con el cliente. Nosotros vimos a MGM y Mirage innovar creando entornos con temas para proporcionar nuevas experiencias a sus clientes, como podía ser el tema del parque en el MGM o el estanque de los delfines y los tigres en el Mirage... A principios de la década de 1990, estas compañías se mostraban como líderes del sector. Cualquiera que viniera a Las Vegas diría, "ustedes (Harrah’s) están viviendo en el pasado." Yo les dije que esto sería grandioso si se estuviera empezando desde el principio, pero si se era una compañía de 50 años de antigüedad, los altos costos de hacer de las propiedades "un sitio que se debe visitar" serían enormes. A pesar de la gran tentación de seguir esa tendencia, ya que era emocionante intentar diseñar y construir, nos decidimos finalmente por la lealtad del cliente, que realmente era nuestra competencia, y decidimos que podríamos convertirnos en un líder del sector basándonos en esa habilidad. Pero a principios de 1998, el desempeño de la compañía no estaba alcanzando las expectativas de Satre. Él comprendió que Harrah’s no tenía la fuerza de marketing para llevar a cabo la estrategia por todas las propiedades de una manera consistente. La compañía tenía excelente tecnología y operaciones, pero la comercialización no era eficaz. Él expresó sus preocupaciones a Sergio Zyman, entonces director de marketing de Coca-Cola y una reconocida autoridad en marketing al consumidor, a quien conocía por la alianza estratégica entre Coca-Cola y Harrah’s. Satre recordó: Fui a ver a Sergio para conseguir referencias de personas que podría contratar para el trabajo de marketing. Él hizo un rápido estudio y dijo, "Usted está yendo en la dirección equivocada. Usted no necesita un ejecutivo de marketing. ¿Cómo va a implementar una estrategia el ejecutivo en una compañía que tiene una historia de autonomía en operaciones y 5 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
en donde el marketing está estrechamente ligado a su estrategia de operaciones? Usted necesita un director de operaciones (COO) que sea mercadólogo —y que pueda llevar a cabo su comercialización, pero asegúrese de que pase por todas las propiedades y de que no haya ningún corte o interrupción entre la estrategia corporativa y lo que se lleva a cabo al nivel de cada propiedad.
Un Nuevo Enfoque Satre recurrió a Gary Loveman para llenar este vacío. En ese momento Loveman estaba en el claustro de la Harvard Business School, en el área de dirección de servicio, y había trabajado con Harrah’s como consultor durante cinco años. Satre sentía que Loveman podría ayudar a la compañía a cambiar "de una compañía orientada a las operaciones que veía cada propiedad como un negocio autónomo, a una compañía orientada a la comercialización con un enfoque en nuestros clientes objetivo y en lo que fuera necesario para construir la lealtad de los clientes a la marca de Harrah’s." El Consejo apoyó la recomendación de Satre para contratar a Loveman como director de operaciones y se unió a Harrah’s en 1998, trayendo su atípico rango de experiencia. Loveman describió su desafío en Harrah’s de la siguiente manera: En 1998 teníamos todos los datos transaccionales, pero no los usábamos eficazmente. La estadística que me llamó la atención fue la que indicaba que de los clientes que visitaron Harrah’s una vez al año o más, nos quedábamos con 36 centavos de cada dólar que apostaban. Así que ellos estaban visitando a nuestros competidores y no mostraban gran lealtad a Harrah’s. Ésa era la anomalía principal alrededor de la que organizamos todo lo demás, y desde entonces ha sido un esfuerzo exhaustivo para involucrar a los clientes con razones para ser leales. El programa Oro Total, que se lanzó en otoño de 1997, tenía como objetivo aumentar la lealtad del cliente en distintas formas, y fue apoyado por muchas otras intervenciones de comercialización con la misma misión. Todos tenían como propósito atraer a una señora de 60 años de edad, de Memphis, Tennessee, un viernes por la noche, cuando ella y su marido pensaban adónde ir en Tunica, Mississippi donde Harrah’s’ es una de las once alternativas de casino, por ejemplo. Queríamos que las personas pensaran: "Harrah’s, Harrah’s, Harrah’s" de la misma manera que ellos iban al mismo peluquero, zapatero y mecánico. Todas nuestras herramientas eran un medio para ese fin. Para lograr esta meta, Loveman lanzó tres grandes iniciativas: Cambiar la estructura de la organización, construir la marca de Harrah’s, entregando un servicio extraordinario, y explotar las oportunidades comerciales de relación con los clientes.
Una Nueva Estructura de la Organización Su principal prioridad era construir una nueva estructura organizacional. Los presidentes de las divisiones de Harrah’s y sus subordinados en operaciones de marca, tecnología de información, y servicios de comercialización, empezaron a reportar a Loveman y no al Director General (véase Anexo 4). Esto dio énfasis a que los clientes pertenecieran a Harrah’s y no simplemente a uno de sus casinos. Loveman explicó: Cambiar la estructura organizacional fue un logro mayor, ya que históricamente, como con todos nuestros competidores hoy, cada propiedad era como un feudo, manejado por señores feudales con interrupciones ocasionales del Rey o la Reina que pasaban por el pueblo. Cada 6 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
propiedad tenía su propio estado de resultados y su propio flujo de recursos, y la idea de que se tomaría a un cliente y se le animaría a que hiciera sus apuestas en cualquiera de las otras propiedades no era una práctica común. Requirió mucha dirección de mi jefe y de las personas que estaban a cargo de estos negocios para adoptar esta estrategia y animara a los clientes a gastar su dinero en muchas localidades de Harrah’s en lugar de simplemente en su propiedad.
Marca y Servicio Después, en virtud de que Harrah’s no tenía una marca significativamente diferenciada en el sector del casino, Loveman desarrolló una marca que tenía una orientación a la apuesta y a lo que la investigación señalaba era la emoción más profunda del juego por dinero —los sentimientos de anticipación y exuberancia-. Él explicó: Las personas van a un casino porque les hace sentirse "exuberantemente vivos." Eso es lo que ellos están comprando. En promedio, no creen que van a ganar, pero cuando ganan, lo pasan en grande. Con cada apuesta, los jugadores se anticipan a la posibilidad de ganar. Muchos describen que al estar jugando sienten el aumento de adrenalina, el acelerado palpitar de sus corazones y hormigueo en sus cuerpos. Con cada apuesta, ellos esperan poder sostener el nivel de fantasía que el juego proporciona. Un jugador manifestó: "Cuando usted ve y se da cuenta que ganó y que le van a pagar, se genera una sensación de hormigueo que entra a mi cuerpo desde los dedos de mis pies hasta la parte más alta de mi cabeza. Eso es lo que me hace querer poner más dinero en las máquinas. La investigación de Harrah’s mostró que el casino proporciona a los consumidores un escape momentáneo de los problemas y presiones de sus vidas diarias. Los apostadores comparten el sentimiento exuberante de estar vivos al tomar riesgos similares al de un montañista o paracaidista; sin embargo, los casinos proveen un lugar mucho más seguro. "Así que nosotros enfocamos toda nuestra publicidad alrededor de ese sentimiento de exuberancia," explicó un gerente de Harrah’s. Desde la llegada de Loveman, Harrah’s ha gastado de 15 millones a 20 millones de dólares anuales en anuncios para comunicar el sentimiento de anticipación al público general. Mejorar el servicio también era importante para la imagen de la marca. Harrah’s era conocido por tener a los "empleados más amistosos." Sin embargo, Loveman creyó que el servicio era bueno, pero no distinguido. Reconoció la necesidad de un mejor servicio en su primera noche en el piso del casino. Me detuve y le pregunté a un señor que estaba jugando en una máquina tragamonedas, “¿Cómo está usted esta noche, señor?” y él dijo: "del carajo." Me di cuenta que mis padres no me habían preparado para sostener un diálogo a nivel. No supe qué decir. La misma experiencia se repitió esa noche más de una vez y me encontré no queriendo hacer más esa pregunta. Pero ése es el mundo en el que mis empleados viven todos los días. El servicio que se proporciona en este ambiente es difícil porque la mayoría de los clientes termina perdiendo mientras juegan en un casino. Nosotros no habíamos entrenado a nuestra gente para tratar con este tipo de situaciones. Queríamos dar una experiencia de servicio de clase mundial que trascendería este problema. Finalmente, Harrah’s puso en práctica una variedad de acciones a nivel de empleado —el diseño de proceso de servicio, premios y reconocimientos, la medición de ejecutivos— de una manera penetrante para mejorar el servicio de manera demostrable. Después de esto, Harrah’s ganó el premio por "mejor servicio" de la revista especializada en el sector del casino, Casino Player, durante tres años seguidos. 7 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
Administración de la Relación con el Cliente La tercera y más importante iniciativa era ejecutar herramientas y programas de marketing en todas las propiedades de Harrah’s. Loveman disolvió la función de marketing existente y la reconstruyó con gente que prefería hacerlo a gran escala en lugar de mediocridades. Richard Mirman, un matemático notable, ex alumno de la Universidad de Chicago que dejó a Booz Allen & Hamilton para unirse al nuevo equipo como vicepresidente senior de marketing de relación. Bajo la dirección de Mirman, comercializar se volvió una tarea muy cuantitativa. Loveman explicó: La Dirección de la Relación con el Cliente (CRM) en Harrah’s consiste en dos elementos: Base de Datos de Comercialización (DBM) y el programa Oro Total. Este programa motiva a los clientes para consolidar su juego, y los datos recopilados a través del programa nos permitieron ejecutar estrategias directas de comercialización que aumentan la eficiencia y efectividad de nuestros dólares invertidos en marketing. La gran innovación de Mirman y su grupo de "cabezas propulsoras" (David Norton, vicepresidente de Comercialización y Lealtad, y Dave Kowal, vicepresidente de Capacidades de Lealtad y Dirección de Ingresos) fue el desarrollo de modelos cuantitativos para predecir con precisión el "valor del cliente"; la cantidad teórica que la casa espera ganar, del cliente, a largo plazo, basado en su nivel de juego (véase Tabla A). Históricamente, el sector del casino había determinado el valor de los clientes basándose solamente en el juego observado. Nuestra habilidad de predecir el juego con precisión nos hace posible empezar a construir relaciones con los clientes basadas en su valor futuro, en lugar de en su conducta pasada. Tabla A Ganancia Teórica
Ganancia teórica de un cliente por día = A * B * N * H A= La ventaja de la casa en un juego (por ejemplo, 6% de retención en las máquinas tragamonedas.10 B= El promedio de la apuesta (por ejemplo, 1 dólar). N= El número de apuestas por hora (un buen jugador de máquinas tragamonedas puede llegar a un nivel de 15 veces por minuto). H= El número de horas que juegan por día. Fuente: Harrah’s
Hacer esta predicción con un jugador de máquinas tragamonedas era sencillo, pero la cosa se complicaba significativamente para los juegos de mesa. Los datos transaccionales recopilados desde el lanzamiento de la tarjeta Oro Total en 1997 fueron usados para construir estos modelos y la proyección del valor del cliente. Mirman lo llamó la receta secreta de Harrah’s. Base de Datos de Comercialización (DBM):
DBM cambió la manera en que Harrah’s invirtió en sus clientes. Considérese el caso de la señora Maranees, dado a conocer en un artículo del periódico The Wall Street , quien recibió invitaciones a dos torneos junto con vales por 200 dólares, todo, cortesía de Harrah’s Entertainment Inc. Según Loveman: 10 La retención se refiere a las cantidades teóricas que una máquina particular guarda para la casa por un periodo extendido.
En este caso, la máquina devolvería teóricamente al jugador 94 dólares por cada 100 que jugó. Eventualmente, los jugadores persistentes perderían todo su dinero. 8 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
Estas decisiones se tomaron usando las herramientas de la ciencia de la decisión para predecir el valor del cliente en lugar de confiar en el valor observado en su primera visita al casino. Mientras ella hubiera sido considerada cliente no valiosa basándonos en su corta visita a Harrah’s, con la ayuda de la información generada de una visita, y una sola visita exclusivamente, Harrah’s concluyó que era valiosa al someter su perfil a la base de datos. Ella probablemente era una gran cliente, pero gran cliente para los competidores de Harrah’s. Tiene sentido invertir para convertirla en un cliente de Harrah’s. En el pasado, a ella no se le hubiera prestado atención. Comercialización proactiva: segmentación del cliente basada en oportunidades. Tan pronto como los jugadores usaban sus tarjetas Oro Total, Harrah’s empezó a rastrear sus preferencias de juego y los patrones de apuestas, en qué parte del casino les gustaba comer y si ellos se hospedaban allí, qué tan a menudo visitaban el casino, cuánto gastaban y cuánto tiempo jugaban. Combinado con la información básica contenida en la tarjeta de solicitud, la cual incluía la fecha de nacimiento y la dirección de su casa, Harrah’s podría empezar a desarrollar un sofisticado perfil del cliente. Harrah’s estimaba que el 26% de jugadores proporcionaban el 82% de los ingresos, con jugadores ávidos que gastan aproximadamente 2.000 dólares anualmente.11 Éstos "ávidos jugadores experimentados" que tienden a jugar en múltiples mercados, se convirtieron en los clientes objetivo de Harrah’s. Usando esta información detallada para cada cliente, Harrah’s predijo la conducta de juego del cliente potencial en sus propiedades. Harrah’s comparó lo proyectado con la conducta observada, e identificó segmentos de oportunidad basados en la disparidad entre lo proyectado y los valores observados. Tal como se muestra en el Gráfico B, había tres importantes segmentos de oportunidad para Harrah’s, así como un segmento donde la reinversión pudiera justificarse. Harrah’s usó comercialización adaptada a las necesidades del cliente para lograr objetivos específicos como incrementar frecuencia, presupuesto o ambos (véase Anexo 5 para una apreciación global de los mensajes potenciales y tipos de ofertas que Harrah’s envió a sus clientes. El Anexo 6 muestra una carta típica a un cliente.) Experimentos de comercialización. El enfoque cuantitativo de Harrah’s también hizo posible que se dirigieran "experimentos de comercialización" y rastreo de clientes a través del tiempo. Esto ayudó a Harrah’s a descubrir el instrumento correcto de comercialización, para la modificación de conducta correcta, para el cliente adecuado. Como un ejemplo, Harrah’s escogió dos grupos similares de jugadores frecuentes de máquinas tragamonedas de Jackson, Mississippi. Se les ofreció a los miembros del grupo de control un paquete de casino promocional típico con un valor de 125 dólares que incluía: una habitación gratis, dos comidas que incluían plato fuerte de carne y 30 dólares en fichas gratis en el casino. Al grupo de prueba se le ofreció 60 dólares en fichas. La oferta más modesta generó muchas más apuestas y sugiere que Harrah’s había estado desperdiciando dinero dándoles a los clientes habitaciones gratis.12 Harrah’s siguió la conducta de apuesta de los clientes en los grupos, tanto de control como de prueba durante los siguientes meses para concluir que la promoción "menos atractiva" era de hecho la más rentable. Usando tales técnicas, Harrah’s erradicó la práctica de "dinero en efectivo el mismo día" en la mayoría de sus propiedades —proceso por el que los casinos devolvían una parte de la apuesta de un cliente cada día con la esperanza de que el cliente lo volviera a apostar. Loveman explicó:
11 Ader, J., Mark Falcone y Eric Hausler “Outside the Box: Exploring Important Investor Issues –Harrah’s Entertainment, Inc. –
Reaping the Benefits of Total Rewards,” Bear Stearns Equity Research, 10 d e noviembre de 2000. 12 Binkley, Christina, obra cit.
9 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
Cuando estábamos buscando negocio incremental, nosotros pensamos que el dar cosas a las personas hoy, no tendría efecto en sus decisiones cuando estuvieran listos para apostar de nuevo. Usamos la metodología de control y de prueba para ir gradualmente reduciendo la promoción de "dinero en efectivo el mismo día" del 5% a cero. Nos ahorramos la mitad de eso y devolvimos el resto a los clientes en incentivos para la próxima visita. Mis operadores estaban convencidos que tendrían que lidiar con los gritos de los clientes. Siguiendo a los clientes por un tiempo, podríamos mostrar a los operadores que se podría eliminar "dinero en efectivo el mismo día" sin afectar su negocio adversamente. Hoy, “dinero en efectivo el mismo día" no existe en ninguna parte, exceptuando en un grado muy modesto en las propiedades de Harrah’s en Nevada. Nuestro sector lo tiene por todas partes y ellos se anuncian en contra de nosotros. La parte que es crítica para nosotros es conseguir que nuestra gente interna reconozca que lo que necesitamos hacer son cosas que nos lleven a obtener ingresos incrementales. Harrah’s creyó haber desarrollado un enfoque centrado en el cliente a través de la comercialización directa. Había tres fases clave para la relación con el cliente. La primera fase, "el nuevo negocio," se enfocó exclusivamente en clientes nuevos para la marca o para la propiedad. La meta de Harrah’s con su nuevo programa comercial era animar a los clientes a que hicieran un segundo y tercer viaje. La segunda fase, "lealtad", se enfocó en los clientes conocidos por seis meses o que habían hecho por lo menos tres viajes. La meta de Harrah’s con su programa de lealtad era extender la relación continuamente. La fase final, "retención", se enfocó en los clientes que habían roto su patrón histórico de visita. La meta de Harrah’s con su programa de la retención era revigorizar la relación con clientes que habían mostrado distanciamiento. Usando tecnologías de información y las herramientas de la ciencia de decisión, Harrah’s desarrolló una variedad de programas de comercialización directa para establecer relación con nuevos clientes, fortalecer las relaciones con clientes fieles y renovar la relación con los clientes que se habían alejado.
10 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
Segmentación basada en la oportunidad
Gráfico B:
Visita
Baja frecuencia observada
Predicción de baja frecuencia freacuencia
Valor bajo
Valor alto
Alta frecuencia observada
Predicción de alta frecuencia freacuencia
Valor bajo
Valor alto
Valor bajo
Predicción de valor bajo
Valor alto
Predicción de valor alto
Reinversión eficiente Baja frecuencia observada
Alta frecuencia observada Segmentos de oportunidad
Fuente: Harrah’s.
Resultados de comercialización de la base de datos. Loveman y su equipo se enfocaron en los resultados de los siguientes programas: !
Nuevo Programa de Negocios
El Nuevo Programa de Negocios fue diseñado para mejorar la efectividad en convertir a los nuevos miembros de Oro Total en clientes fieles. El programa usaba proyecciones del valor del cliente (ganancias teóricas) para tomar decisiones de inversión más eficaces al nivel del cliente, permitiendo así a las ofertas particulares ser más competitivas con lo que el cliente estaba recibiendo actualmente en las opciones existentes. Esto producía un nuevo programa de negocio más eficaz y más aprovechable. El Anexo 2b ilustra el impacto de semejante programa en una propiedad. !
Programa de Lealtad – La Ventaja de la Frecuencia
Este programa fue diseñado para identificar a los clientes que Harrah’s predijo estaban dándole sólo una pequeña parte de su gasto total en un mercado particular. Las capacidades de Harrah’s hicieron posible que los comercializadores de las propiedades desarrollaran programas que ofrecieran incentivos para que estos clientes visitaran las propiedades de Harrah’s más frecuentemente. Por ejemplo, cambiaran un viaje a un competidor por un viaje a Harrah’s. El Anexo 2c sigue la conducta de un grupo de 953 clientes antes y después de que la oferta se enviara en junio.
11 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
Harrah’s calculó la rentabilidad de estos programas comparando las ganancias teóricas incrementales con el costo incremental del programa. !
Programa de Lealtad – La Ventaja del Presupuesto
Harrah’s también identificó a clientes con ventaja de presupuesto, clientes que estaban dándole sólo una pequeña parte de su presupuesto de apuesta a Harrah’s en cada viaje. En la mayoría de los casos, la asignación de un cliente de su presupuesto iba de acuerdo al orden en que visitó los casinos en un viaje particular: la primera parada recibía la parte más grande; el segundo recibía el segundo más grande, y así sucesivamente. Por consiguiente, el objetivo de este programa era animar al cliente para que visitara Harrah’s primero y de este modo capturar a la mayoría de los que hacían una sola visita. El Anexo 2d sigue a un grupo de clientes con ventaja potencial de presupuesto. Harrah’s estaba menos seguro de que este programa estuviera funcionando. !
Programa de Retención
El objetivo del Programa de Retención de Harrah’s era revigorizar la relación con clientes que habían roto su patrón histórico de visita o habían manifestado otras señales de alejamiento. Harrah’s probó una variedad de ofertas en diversos segmentos de clientes para determinar cuánto reinvertir para retener clientes leales. El informe mostrado en el Anexo 2e resume los patrones de visita para un grupo de clientes cuyas visitas disminuyeran en la segunda mitad del año 1998. Estos clientes habían reducido significativamente su frecuencia a los casinos de Harrah’s. Basado en su modelo histórico de conducta, Harrah’s había esperado verlos en diciembre, pero esto no sucedió. Los efectos del programa son evidentes al seguir la conducta de 8.000 clientes que recibieron una oferta directa por correo en enero de 1999. Habiendo trabajado en el sistema durante más de dos años, Mirman y su equipo reconocieron que todo el potencial de estas ideas se obtendría sólo si estas capacidades pudieran usarse al nivel de propiedad local. Por consiguiente, ellos hicieron esfuerzos significativos formando a los gerentes de cada casino y a sus equipos de comercialización sobre el uso potencial y eficaz de las capacidades de las bases de datos de comercialización. Mirman y su grupo tenían que enfrentar con el hecho de que los esfuerzos de comercialización en una propiedad eran finalmente la responsabilidad del gerente de ese casino, y decidir cómo se integraban los esfuerzos de la base de datos de comercialización con su conocimiento del mercado local. Mirman y su equipo lograron estas metas usando una plataforma de tecnología que fue diseñada para rastrear y administrar transacciones en los casinos. Sin embargo, generalmente se admitió que la ejecución de los programas de comercialización basados en la información más reciente del cliente era posible, pero requeriría de inversiones adicionales. El Programa de Recompensa Total
El Programa Oro Total fue diseñado para facilitar y alentar los patrones de visita entre los diversos casinos de Harrah’s. A través de la investigación de mercado, Harrah’s comprendió que una parte significativa del negocio se perdía cuando los clientes fieles de Harrah’s visitaban mercados como Las Vegas, pero no se quedaban o jugaban en una de las propiedades de Harrah’s durante su visita. Harrah’s ha estimado que más de 100 millones de dólares de pérdidas de ingresos se generaban exclusivamente por los clientes de Harrah’s en Las Vegas. El Programa fue diseñado para capturar estas pérdidas del negocio, haciéndoles a los clientes más fácil ganar y reembolsar premios en cualquiera de las propiedades de Harrah’s en el país. Para ejecutar Oro Total, Harrah’s diseñó una red de tecnología de información completamente integrada que enlazaba a todas sus propiedades. La red permitió compartir información en tiempo 12 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
real a nivel del cliente, como el valor teórico de apuesta del cliente en varios casinos. Esta tecnología se había patentado para obstruir a los competidores de Harrah’s de replicar lo que Phil Satre creía que era el futuro de la compañía. Como resultado de Oro Total, los ingresos cruzados de clientes (por ejemplo, los ingresos generados de un cliente en un mercado diferente al que se inscribió) han crecido significativamente —del 13% en 1997 al 23% en el año 2000. Solamente en la propiedad de Harrah’s en Las Vegas, estos ingresos generan ahora casi el 50% del total de ingresos de los casinos de Harrah’s en esa ciudad. Mirman dice: "nuestro esfuerzo de comercialización cruzada es lo que le permite a nuestra propiedad de Las Vegas competir contra propiedades como el Belaggio y el Venetian (propiedades multimillonarias que están ubicadas junto al Harrah’s de Las Vegas). El Mirage Resorts gastó 1.800 millones de dólares para desarrollar Bellagio y atraer a clientes; nosotros desarrollamos una estrategia de distribución que invita a los clientes a nuestros casinos. Una diferencia sutil pero poderosa." En julio de 1999, Mirman y su equipo renovaron el programa y lo llamaron “Recompensa Total”. La motivación detrás del cambio era que se dieron cuenta que incluso en los mercados locales, Harrah’s estaba capturando sólo una pequeña parte del presupuesto de apuestas del cliente. La intención era desarrollar Oro Total en un programa de lealtad mayor que complementaría la estrategia de correo directa descrito anteriormente. Mirman agregó: Oro Total era una innovación tecnológica revolucionaria, pero le faltaban varios de los principios necesarios de comercialización para convertirlo en un verdadero programa de lealtad. Un programa de lealtad proporciona a los clientes el incentivo para establecer un conjunto de metas, y entonces les aporta un criterio muy claro de cómo lograrlas. Las aerolíneas han hecho un muy buen trabajo al darles a los clientes el incentivo para aspirar a ganar un viaje de regalo. Miembros del programa viajero frecuente han sido entrenados para obtener su viaje en una aerolínea particular hasta que hayan volado 25.000 millas y ganan un boleto de regalo. Nosotros queríamos que nuestros clientes pensaran acerca de ganar una cena de regalo o un ascenso a nuestro programa de cliente frecuente. El Programa está diseñado para fomentar la lealtad del cliente o la consolidación de juego, los dos dentro de una visita particular y en las visitas múltiples o durante el curso de un año calendario. Para promover la consolidación de juego durante el curso de un viaje, el proceso de la Recompensa Total proporciona un Menú de Premios donde los puntos se convierten en créditos para las diferentes ofertas. Este menú permite a los clientes entender exactamente qué obsequios están disponibles y exactamente qué nivel de juego es necesario para ganarlos. Para que los incentivos anuales aumentaran la frecuencia de visitas, Harrah’s agregó dos niveles de categoría adicionales al programa. Recompensa Total se convirtió en un programa de lealtad del cliente de varios niveles que consistía en Oro Total (sin valor mínimo de cliente), Platino Total (valor del cliente teórico 1.500 dólares anualmente), y Diamante Total (valor del cliente teórico 5.000 dólares anualmente). Los dos programas, representados por tarjetas de plástico en diferentes colores, acumulan beneficios que son muy valorados por los clientes. El criterio para ganar una membresía en el programa se basa en la acumulación anual de puntos de un cliente. Según Mirman, había también un componente emocional en el programa de Recompensa Total. "Nosotros queremos que el cliente piense... Yo quiero ir a Harrah’s porque ellos me conocen y me premian porque me conocen, si fuera a alguna otra parte no lo harían"13 Aunque Harrah’s sabía todo sobre la conducta de apuesta de los clientes, a éstos no les preocupaba la privacidad porque ellos 13 “Destination anywhere. Harrah’s Entertainment Inc.’s Marketing Strategy,” Levey, Richard H., Direct 1999.
13 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
percibieron los premios y las ofertas por correo más valiosos para sus necesidades específicas. La compañía otorgó 3.000 millones de puntos de Recompensa Totales durante su primer año, y tenía 16 millones de miembros para finales del año 1999. Recompensa Total parecía estar teniendo un impacto en la consolidación del juego basado en los valores teóricos descritos en el Anexo 2f, de una muestra de 100 clientes. Inscribiendo a Clientes
Para alentar las inscripciones y el juego, Harrah’s celebró eventos en donde se daban regalos para todos los poseedores de tarjetas en cada propiedad. Harrah’s regaló casas, automóviles, premios de millones de dólares, viajes (a los grandes destinos de vacación), joyería y otros; todo lo que se tenía que hacer para participar era inscribirse en el programa Recompensa Total y apostar. Los clientes sabían que todos estos premios procedían del nivel de juego que se registraba.
Competencia Harrah’s competía con numerosos casinos y hoteles con casino de tamaño y calidad variada. Park Place Entertainment Corporation, con ingresos de 2.500 millones de dólares, era el líder del sector en 1998. Derivado de los Hoteles Hilton, eran dueños de 18 casinos y 23.000 habitaciones de hotel, incluyendo Paris Las Vegas, Caesars, Flamingo, Bally Enterteinment Casinos y Casinos Hilton. Las operaciones del juego por dinero de Park Place incluían hoteles en Las Vegas, Atlantic City, Nueva Orleans y Biloxi, Mississippi, así como en Australia y Canadá. La compañía busca mantener diversidad geográfica para reducir riesgo regional y proporcionar flujos de ingreso más estables. Se esfuerza por agrupar propiedades en ubicaciones importantes para controlar gastos operativos, reducir los gastos de operación y reforzar los ingresos a través de comercialización cruzada. Las adquisiciones son una parte integral de la estrategia global de la compañía, y una base de clientes diversa se atiende a través de una variedad de propiedades, como el Caesars, para el mercado más sofisticado, hasta el Flamingo para el segmento que busca valor. Con 1.520 millones de dólares en ingresos, los Mirage Resorts operaban casinos principalmente en Las Vegas, pero la compañía también operaba parques con temas tropicales en Mississippi, Nueva Jersey y Argentina. Algunas de sus propiedades más conocidas eran: Mirage, Treasure Island, Golden Nugget y Bellagio. Mirage es el líder del segmento de mercado medio alto y “Premium” en Las Vegas. Controlaba aproximadamente el 60% del mercado de los grandes apostantes. Su estrategia ha sido desarrollar atracciones lujosas que se catalogan como "lugares que se deben visitar." "Nosotros no pensamos en los Mirage Resorts en términos de cemento y mármol, juegos y espectáculos, nóminas y presupuestos. Nosotros nos esforzamos por crear grandes “resorts,” atendiendo a los clientes con un sello distintivo de carisma y estilo."14 Mirage invierte generosamente en sus propiedades porque "la presentación asume que nuestro invitado aprecia y merece calidad, autenticidad y momentos de inesperada grandeza."15 En 1998, Circus Enterprices, Inc. tuvo ingresos de 1.470 millones de dólares y era dueño de aproximadamente 10 casinos “resorts,” incluyendo Circus Circus, Edgewater, Excalibur y Luxor. La compañía tenía casinos en Nevada, Mississippi e Illinois. La estrategia de la compañía está bien expresada en su informe anual de 1999. "En Las Vegas nosotros estamos diseñando, pieza por pieza, espectáculo por espectáculo, el complejo más ambicioso, totalmente integrado, de “resort” de apuestas en el mundo. Una fantasía de castillos, pirámides de vidrio, rascacielos dorados y más. 14 Informe anual de Mirage Resorts, 1998. 15 Informe anual de Mirage Resorts, 1999.
14 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
Algún día nosotros vamos a controlar o poseer cerca de 20.000 habitaciones de hotel en una sola y continua milla del destino principal de entretenimiento en el mundo."16 El más reciente proyecto, Mandalay Bay, se inauguró el 2 de marzo de 1999. Las atracciones de la propiedad incluyen 11 hectáreas de laguna tropical que presenta una playa con arena y oleaje, tres cuartos de milla de paseo de un tranquilo río, un balneario de 30.000 pies cuadrados y otras atracciones de entretenimiento. Trump Hotels & Casino Resorts, Inc. también estaba entre los líderes del sector del juego por dinero con varios casinos como Trump Plaza, Taj Mahal y Trump Marina, todos en Atlantic City, y un casino fluvial en el lago Michigan. Propiedad de Donald Trump, los casinos tenían ingresos de aproximadamente 1.400 millones de dólares. Sin crecimiento en los ingresos y 133 millones en pérdidas por arriba de las sufridas en los dos años anteriores, 1999 no fue un buen año para la compañía. Donald Trump, como presidente, asumió la responsabilidad adicional de Presidente Ejecutivo y Director General. Su meta declarada para la compañía era "aumentar la rentabilidad buscando mejores márgenes, así como una persecución implacable para el control de costos y operaciones deficientes sin dañar la experiencia Trump, que es lo que nuestros clientes valiosos esperan cuando ellos visitan nuestras propiedades."17 La compañía tenía gran presencia en Atlantic City. Con el mayor salón de póquer en Atlantic City, el Taj Mahal es una de las propiedades catalogadas como “lugar que se debe visitar” en la cartera de Trump. El Trump Plaza está dirigido a clientes lucrativos y sofisticados, y la Marina Trump se enfoca hacia los clientes jóvenes solventes pero no excluye su base tradicional de segmentos medio y medio alto. Como parte de su estrategia integrada de marketing, la tarjeta Trump era una herramienta importante en su cartera. Se animó a los jugadores a registrarse y usar sus tarjetas en las máquinas tragamonedas y en los juegos de mesa para ganar premios basados en su nivel de juego. El sistema de cómputo guardaba los archivos de los jugadores de cartas, referente a sus preferencias de juego, frecuencia y denominación de juego, y la cantidad de ingresos producida de las apuestas por dinero. La dirección en el casino proporcionó beneficios adicionales a los jugadores con una demostrada propensión para arriesgar. La propensión de un jugador para arriesgar estaba determinada por su conducta de juego en los casinos en Atlantic City. Era importante que la actividad del juego de un jugador, y el costo neto de premios, fuera rentable para los casinos. La información recopilada por medio de la tarjeta Trump también se usó para enviarles ofertas por correo directo a los clientes, esperando que aportara ingresos basados en su conducta pasada y se ofreció un servicio más atento en el piso del casino.18 Finalmente, en la Costa Este, Harrah’s competía con el mayor casino de los americanos nativos, el Foxwoods Resort y Casino, gestionado por la tribu Mashantucket Pequot de Connecticut, que acumulaba aproximadamente 1.000 millones de dólares por año. Harrah’s enfrentaba competencia local en muchos de los mercados restantes.
La Apuesta Mientras Satre miraba fijamente por la ventana hacia la nueva construcción que se llevaba a cabo en el hotel contiguo, daba golpecitos con sus dedos en la abundante información y pensaba sobre el término "Comercialización Pavloviana" utilizado por Mirman para describir estos esfuerzos. Él esperaba que la campaña de revigorización que empezó con la contratación de Loveman funcionaría, porque Harrah’s necesitaba la lealtad del cliente para mantener a distancia la irrupción 16 Ibídem. 17 Informe anual de Trump Hoteles y Casinos, 1999. 18 Párrafo extraído del informe anual de Trump hoteles y Casinos, 1999.
15 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
de las opciones de entretenimiento de la competencia. "Cuanto más lejos llegamos y más pruebas hacemos, había dicho Loveman, más aprendemos. Cuanto más entendemos a nuestros clientes, más sustancial es el cambio de costos que nosotros implementamos y más lejos estamos de los esfuerzos de nuestros competidores. Es por esto que estamos corriendo tan rápido como podemos."
16 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
Informes consolidados de ingreso (en miles de dólares, con excepción de las cantidades de las acciones) Anexo 1
Año que termina el 31 de diciembre 1999 1998 Ingresos Casino* Comida y bebida Habitaciones Gastos de administración Otros Menos: asignaciones de promociones para los casinos Total de ingresos Gastos de Operación Directo Casino Comida y bebida Habitaciones Depreciación de edificios, barcos fluviales y equipo Costos de desarrollo Saneamientos, reservas y recuperaciones Costos de apertura de proyecto Otros Total de gastos de operación Utilidad de operación Ingresos Netos
1997
2.424.237 425.808 253.629 75.890 131.403 (286.539)
1.660.313 231.568 153.538 64.753 78.320 (184.477)
1.338.003 196.765 128.354 24.566 78.954 (147.432)
3.024.428
2.004.015
1.619.210
1.254.557 218.580 66.818 188.199
868.622 116.641 41.871 130.128
685.942 103.604 39.719 103.670
6.538 2.235 2.276 690.404
8.989 7.474 8.103 467.999
10.524 13.806 17.631 383.791
2.429.607
1.649.827
1.358.687
594.821
354.188
260.523
208.470
102.024
99.388
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.
*Un desglose de ingresos del Casino por regiones es el siguiente: Región oeste: 730,1 millones; región central: 970,9 millones, y región este: 723,3 millones.
17 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
Anexo 2a
Glosario de términos en los anexos 2b – 2f
# de huéspedes - El número de huéspedes en un mes particular. La cantidad más grande
indica generalmente la selección del mes. % Hotel – Porcentaje de huéspedes que se hospedan en el hotel.
% Rojo – Porcentaje de invitados que reembolsan cualquier oferta en un mes. # de viajes – los viajes (pueden ser días consecutivos múltiples) capturados en el Sistema de
Administración de Casino. Tenía que emplearse la tarjeta de lealtad de Harrah’s para capturar esta información.
# de días – El número de días individuales que un cliente visitó Harrah’s durante un mes. Ganancias (teóricas) – En promedio lo que nosotros esperaríamos de rentabilidad de los clientes basados en su juego en el mes. Ganancia observada– Rentabilidad actual para el casino por el mes.
Los dólares de regalo que se proporcionaron a los clientes en el mes (no incluye el costo de reembolso de la oferta).
Cantidad de regalo-
% de regalo – la cantidad del dólar de regalo como un porcentaje de ganancia teórica.
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.
18 This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Anexo 2b
-19-
Análisis del Programa de Nuevo Negocio
Inscripciones del mes 1-abr–99 1-may–99 1-jun–99 1-jul–99 1-ago-99 1–sep–99 1–oct–99 1–nov–99 1–dic–99 1-ene–00
Nuevos Clientes Clientes Teórico 1.022 $31.992 837 44.673 825 46.291 808 45.725 742 43.423 760 42.257 990 54.935 1.064 63.687 772 41.494 986 $46.502
Primer mes después de inscribirse Clientes Teórico 125 $10.857 133 10.772 135 13.231 162 24.712 164 17.494 141 20.102 178 26.086 225 28.657 143 15.906 206 $20.041
Clientes
1-abr–99 1-may–99 1-jun–99 1-jul–99 1-ago-99 1–sep–99 1–oct–99 1–nov–99 1–dic–99 1-ene–00
1er. mes 12% 16 16 20 22 19 18 21 19 21%
2do. mes 10% 16 16 17 14 16 15 17 19 20%
2 meses después de inscribirse Clientes Teórico 103 $10.478 134 15.799 128 10.941 137 23.229 103 11.122 118 15.744 151 24.168 182 23.824 149 16.517 193 $22.123
3 meses después de inscribirse Clientes Teórico 85 $10.093 102 10.950 91 12.823 109 26.629 97 11.817 104 18.995 148 16.080 142 21.988 94 13.229 92 $12.476
Ingresos
3er. mes 8% 12 11 13 13 14 15 13 12 9%
1er. al 3ro. 31% 44 43 50 49 48 48 52 50 50%
1-abr–99 1-may–99 1-jun–99 1-jul–99 1-ago-99 1–sep–99 1–oct–99 1–nov–99 1–dic–99 1-ene–00
1er. mes 2do. mes 34% 33% 24 35 29 24 54 51 40 26 48 37 47 44 45 37 38 40 43% 48%
3er. mes 32% 25 28 58 27 45 29 35 32 27%
1er. al 3ro. 98% 84 80 163 93 130 121 117 110 118%
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc. Nota: Las primeras dos columnas muestran el n úmero de nuevos clientes que se inscribieron en un mes particular y el valor proyectado de estos clientes. Ofertas, de valor y tipo variable, fueron enviadas a cada nuevo cliente que jug ó en Harrah’s, y fueron reembolsables un mes, dos meses y tres meses despu és de su primera visita. Las columnas siguientes muestran el n úmero de clientes que regresaron a Harrah ’s en los meses subsecuentes y el valor proyectado de estos clientes. Por ejemplo, en abril de 1999, 1.022 nuevos clientes vinieron a Harrah ’s. En mayo, 125 de estos 1.022 clientes volvieron a Harrah ’s y su valor proyectado era de 10.857 dólares, comparados con 31.992, el valor proyectado de los 1.022 clientes que se suscribieron en abril. De igual manera, 103 de los clientes que se inscribieron en abril volvieron en junio, y 85 volvieron en julio, sin cambio demostrable en valor proyectado para el grupo. Cada mes trajo una nuevo grupo de clientes que se inscribieron.
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Anexo 2d Reporte Periódico
-21-
Programa de Lealtad (ventaja del presupuesto) – La conducta de la oferta cambia por mes y oferta # de Huéspedes
% Hotel
% Rojo
# de Viajes
Viajes por Huésped
Días
Días por Viaje
37%
368
1,6
401
1,1
Horas
Horas por día
Ganancia Teórica
Observada
Cantidad de Regalo
% de Regalo
Viajes Promedio
Día Promedio
Hora Promedio
767
1,9
$13.544
$18.011
$88
1%
$37
$34
18
Jun-99
235
0%
Jul-99
241
0
33
374
1,6
405
1,1
878
2,2
16.931
15.699
182
1
45
42
19
Ago-99
284
0
26
427
1,5
474
1,1
1.015
2,1
18.710
22.042
233
1
44
39
18
Sep-99
302
0
26
528
1,7
611
1,2
1.247
2,0
23.520
20.004
603
3
45
38
19
Oct-99
578
0
40
1.028
1,8
1.135
1,1
2.109
1,9
28.905
31.918
534
2
28
25
14
Nov-99
267
0
50
577
2,2
649
1,1
1.193
1,8
23.646
39.205
318
1
41
36
20
Dic-99
291
0
75
721
2,5
830
1,2
1.528
1,8
32.105
63.248
668
2
45
39
21
Ene-00
250
0
62
583
2,3
686
1,2
1.228
1,8
27.370
30.952
617
2
60
40
22
Feb-00
247
0
63
581
2,4
679
1,2
1.237
1,8
36.885
39.060
1.550
4
63
54
30
Mar-00
288
0
67
717
2,5
852
1,2
1.529
1,8
43.318
59.028
1.927
4
60
51
28
7.025
1,8
7.897
1,1
15.443
2,0
$327.763
$447.149
$8.214
3%
$47
$42
$21
3.802
0%
44%
Nota: El Anexo 2d rastrea un grupo de clientes con alto potencial de presupuesto. En octubre se seleccionaron 578 clientes y se mandaron por correo ofertas que eran canjeables en noviembre, diciembre y enero. En enero, estos clientes se evaluaron de nuevo como alta ventaja de presupuesto y se enviaron ofertas adicionales intentando capturar una parte mayor del presupuesto en febrero, marzo y abril. Cada oferta consistió en un cup ón por mes. Las ofertas proporcionaron un incentivo de dinero en efectivo incondicional por visita y un incentivo basado en un mayor juego incrementarlo. Por ejemplo, un cliente recibir ía 5 dólares por visita y 20 por jugar a una ganancia te órica de 200; 30 d ólares por jugar a nivel de ganancia te órica de 300, y as í sucesivamente. El valor de la oferta incondicional fue menor de lo que ellos habían recibido previamente vía correo directo; sin embargo, la parte condicional era significativamente mayor, produciendo una pieza de correo directo que era sólo ligeramente más costosa para Harrah’s, aproximadamente 15 dólares, en comparación con los 10 en el pasado.
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Anexo 2f
Consolidaci ón de juego (ganancia te órica) por cliente Trimestre
Identificación del Cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Trimestre
1°
2°
3°
4°
1998
1°
2°
3°
4°
1999
Reducción
Nuevo
Cambio
$800 ------80 --80 --800 7.000 --300 40 50 -400 -50 2.000 -30 40 40 -100 -30 -50 -60 --
$700 -60 -60 60 40 80 1.200 60 -40 -1.500 2.500 --400 40 -30 600 1.000 -2.000 --40 40 --60 --70 ----
$300 ---40 120 --2.000 -40 40 -1.200 ---500 --30 ---2.200 -30 50 -60 80 30 -4.000 -200 400 200
$--60 -60 220 --500 -80 40 -800 ---500 -50 ----1.500 -50 --60 --100 2.000 200 ----
$1.800 -120 -160 400 40 160 3.700 60 200 120 -4.300 9.500 --1.700 80 100 60 1.000 1.000 50 7.700 -110 130 80 120 180 90 130 6.000 320 200 100 200
$800 120 80 --150 40 60 -20 120 50 -1.100 5.000 --900 50 40 40 ---100 2.100 60 ---20 --40 60 3.500 --40 --
$900 -60 --70 -60 2.500 50 80 50 -1.500 6.000 60 40 900 50 40 30 -600 -2.200 ---40 -40 -50 ---40 240
$900 80 -80 -80 50 80 1.500 20 220 50 -1.200 -70 40 700 -40 30 280 280 -3.000 -----80 50 50 1.000 -600 60 100
$200 -50 ---70 80 4.000 50 -50 150 1.400 480 70 -400 ---
$2.800 200 190 80 -300 160 280 8.000 140 420 200 150 5.200 11.480 200 80 2.900 100 120 100 280 880 250 8.800 60 --100 -210 130 160 4.500 -600 220 430
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0
0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
$1.000 -70 --(100) 120 120 4.300 80 220 80 -900 1.980 --1.200 20 20 40 (720) (120) 200 1.100 ---20 -30 40 30 (1.500) -400 120 230
--150 1.500 ---40 -90 40 ----80 90
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
-23-
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Trimestre Identificación del Cliente 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78
Trimestre
1°
2°
3°
4°
1998
1°
2°
3°
4°
1999
Reducción
50 -120 -40 -400 -----40 60 120 40 40 -50 60 -70 40 50 20 30 -60 60 150 20 -40 ---60 800 40 --
----40 -400 40 50 ---40 120 60 -60 --40 --40 50 ---120 ---120 -40 70 -40 400 50 --
60 --200 60 -400 ---70 ----30 -60 -------40 -200 120 -60 -40 60 ---700 100 --
-40 ----500 40 ------60 ---100 -70 -30 -60 ----80 -80 40 -30 -50 800 ---
110 40 120 200 140 -1.700 80 50 -70 -80 180 240 70 100 60 150 100 70 70 110 100 80 70 -380 180 230 80 200 120 100 100 -150 2.700 190 --
-60 -150 -70 800 -40 ---70 --40 50 -40 80 60 60 50 880 40 --70 220 100 50 200 80 30 -150 60 700 -80
260 60 -100 -60 800 60 --140 3.000 70 150 -50 60 50 60 --50 30 500 50 -200 80 60 140 --50 40 80 -100 800 ---
-40 -80 70 80 700 70 40 -70 1.500 50 --50 90 -70 ---50 400 50 -200 50 -200 80 220 -50 -150 60 300 -70
----60 60 500 -260 120 60 70 -80 -40 50 70 70 50 -70 50 600 70 -200 100 220 80 --150 50 --80 ----
260 160 -330 130 270 2.800 130 340 120 270 4.570 190 230 --180 250 120 240 130 60 180 180 2.380 210 -600 300 500 520 130 420 280 170 80 300 300 1.800 -150
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
Nuevo
Cambio
0
150 120 -130 (10) -1.100 50 290 -200 -110 50 -110 150 60 90 30 (10) 110 70 2.280 130 --(80) 320 290 50 220 160 70 (20) -150 (900) ---
0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
-24-
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Trimestre Identificación del Cliente 79 80
Trimestre
1°
2°
3°
4°
1998
1°
2°
3°
4°
1999
Reducción
Nuevo
400 400
-400
---
-600
400 1.400
-220
480 1.500
-1.400
180 --
660 3.120
0 0
0 0
260 1.720
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
400 -----400 70 -400 60 -1.000 ----40 -50
----40 -500 200 3.300 ----600 ---20 200 --
---600 -200 -400 2.200 400 --400 400 200 50 -30 600 --
----40 -600 ---30 1.000 ----1.000 --60
400 --600 80 200 1.500 670 5.500 800 90 1.000 1.400 1.000 200 50 1.000 90 800 110
-80 80 ---500 -1.500 -50 320 --100 40 -40 200 --
-80 -520 --700 -1.400 -50 260 --260 50 ---200
-80 50 -320 -600 500 1.500 ---1.100 -----1.100 --
300 70 ----600 -2.000 780 ----80 60 -120 ---
300 310 130 520 320 -2.400 500 6.400 780 100 580 1.100 -440 150 -160 1.300 200
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(100) --(80) 240 -900 (170) 900 (20) 10 (420) (300) -240 100 -70 500 90
Promedio Activos Máximo Mí nimo
176 52 7.000 --
176 47 3.300 --
190 45 4.000 --
115 36 2.000 --
656 86 9.500 --
219 60 5.000 --
282 61 6.000 --
221 61 3.000 --
165 52 4.000 --
885 88 11.480 --
17.630
17.620
18.840
11.530
65.620
21.850
28.200
22.080
16.340
88.470
Total
Cambio
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
-25-
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Harrah´s Entertainment Inc.
Anexo 3 Total de ingresos por apuestas en Estados Unidos, 1995-1999 (en millones de d ólares) 1995
1996
1997
1998
1999
7.366,4 3.607,4
7.420,2 3.579,6
7.802,7 3.809,4
8.064,1 3.812,4
$9.020,5 4.488,5
3,747,6 11,113,9
3.814,6 11.234,8
3.905,8 11.708,5
4.032,2 12.096,3
4.164,5 $13.184,7
Barcos fluviales
4,732,0
5.549,2
6.437,9
7.299,3
$8.332,2
Americanos nativos
4,175,9
4.731,3
5.779,3
7.890,9
$8.426,3
430,3
639,0
772,9
873,9
$1.199,8
20.452,1
22.154,4
24.698,6
28.160,7
$31.143,0
Tradicional Total Nevada
Lista de Las Vegas Atlantic City Total
Otros Total Estados Unidos
Fuente:
Comisiones de apuestas estimadas de Merrill Lynch.
Nota:
Otros incluyen Colorado, Delaware, Detroit y Dakota del Sur.
26
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 503-S69
Anexo 5 Número de Segmento
Programa de Segmento de Comunicación Descripción de Segmento
Reinversión
Cupón de Hotel
Meta de Contacto
Ventana de Redención
Tono de la Carta
Mensajes de las Cartas
1
Local, huésped
No, quizá solamente con valor muy alto
Probablemente sin correo
Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no generan valor incremental.
2
Local no huésped
No
3
Nuevo, huésped
Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no generan valor incremental. Bienvenida y se explica el programa Total de Premios.
4
Nuevo, no huésped
5
Normal a alta La más alta
Sí
Existente, un viaje en los últimos 12 meses, huésped
Normal
Sí
Probablemente sin correo Regrese por segundo viaje Regrese por segundo viaje ahora como huésped Gracias
6
Existente, un viaje en los últimos 12 meses, no huésped
Muy alta
Sí
7
Existente, dos o más viajes en los últimos 12 meses, huésped
Normal
8
Existente, dos o más viajes en los últimos 12 meses, no huésped
Muy alta
Más largo
Introducción
Más largo
Introducción
Bienvenida, se explica el programa Recompensa Total, invitación al hotel y explicación de por qué nuestro hotel es el mejor.
Más largo
Amistoso
Agradecimiento, asegurarnos de que usted estará con nosotros en su próximo viaje.
Gracias
Más largo
Amistoso
Agradecimiento, lo queremos en el hotel, reforzar por qué el hotel es el lugar adecuado para hospedarse.
Sí
Gracias
Más largo
Agradecido o atento
Gracias por ser nuestro mejor hu ésped.
Sí
Gracias
Más largo
Agradecido o atento
Gracias por ser nuestro mejor hu ésped, lo queremos en nuestro hotel (estos huéspedes tienen tendencia a quedarse con nuestros competidores o a ser hu éspedes de un dí a de viaje).
Sí
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.:
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
-28-
For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015 Harrah´s Entertainment Inc.
503-S69
Anexo 6 Ejemplo de una carta a un cliente leal (actualmente con baja frecuencia y se espera que sea alta)
Estimado Steve, Queremos que sepa cu ánto apreciamos su reciente visita a Harrah ’s. Es gratificante que clientes buenos y leales como ustedes regresen. Pero el prop ósito de esta carta es: QUEREMOS QUE USTED TRAIGA TODO SU JUEGO A HARRAH ’S. De esta manera, usted ganar á premios aún mayores, más a menudo... simplemente por jugar en Harrah ’s. Para agradecerle de nuevo su reciente visita de juego hemos adjuntado estos valiosos premios. ¿Por qué quedarse en cualquier otra parte por menos? Puede que haga fr ío fuera, pero la acci ón y el ganar est án m ás calientes que nunca adentro. Pero no es porque nosotros lo decimos. (Pregunte a Ver ónica Hale, de Goldsby, Oklahoma. Ella apenas ganó 42.468 dólares, jugando un d ólar de Harrah’s en la máquina tragamonedas Roja, Blanca y Azul.) En Harrah’s usted siempre es un ganador cuando utiliza su tarjeta Total (Oro). Cuanto m ás la usa, más descuentos exclusivos recibir á, vales para las comidas y la estancia en el hotel, incluyendo PREMIOS EN EFECTIVO a mediados de cada mes. Ahora mismo usted puede disfrutar acontecimientos especiales como éstos:
Oferta:
Oferta:
Recuerde que nadie premia a los jugadores fieles mejor o con mayores premios que Harrah ’s. Entonces: ¿No tiene sentido para usted aportar m ás de su juego a Harrah’s? Después de todo, cuanto más juega usando su tarjeta de Harrah’s, más obtiene. Y más pronto puede ascender al pr óximo nivel de premios exclusivos y reconocimiento de Harrah ’s. Haga con nosotros la mayor ía de su juego. ¡Regrese ahora a Harrah’s! La mejor de la suerte, siempre
Nombre Vicepresidente y Gerente General P.D.:
Con todo lo que Harrah ´s tiene que ofrecer, s ólo imagine cu án grandes sus premios podr ían ser si usted simplemente juega en Harrah ’s.
Fuente: Harrah’s Entertainment, Inc.
29
This document is authorized for use only in Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo MBA 16 by Michelle Rodr?guez , Universidad del Pacifico from March 2015 to September 2015.
View more...
Comments
