Caso Hank Kolb PDF

 

UNIVERSIDAD GERARDO BARRIOS FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGNATURA:  CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE: ING. CARLOS FLORES CARRION

ACTIVIDAD: SOLUCION CASO HANK KOLB  

PRESENTADO POR:  REBECA IRASEMA BARRERA TURCIOS

SMII441217

 

 

Caso Han Kolb 

  Situation actual

Tenemos una planta de productos industriales, quien ahora tiene al frente a un nuevo director de control de calidad, su nombre: Han Kolb. Quien ahora se enfrenta a productos que no cumplen con sus especificaciones, esto como resultado de una actitud de falta de calidad. La cadena de Greasex (disolvente especial para las grasas producido en aerosol para el sector de la alta tecnología), tiene nuevo equipo envasador, el cual aún se encuentra al 50% del ritmo de producción, por turno produce 14 cajas, durante el segundo turno se detectó un problema y se marcaron 8 cajas como “rechazo”. ¿Por qué? Pues, salieron latas presurizadas por encima de su nivel aceptable de calidad. El supervisor al darse por enterado, no está de acuerdo con que el producto sea reprocesado, pues cuentan con una baja producción, así que procedió a accionar cada lata, hasta que estas estuvieran normales para así, empaquetarlas y mandarlas. Lo único que pidió fue que los trabajadores hicieran bien su trabajo. Recibir los cabezales de plástico de la lata de Greasex con pequeños defectos en el aro interior, dificultaba su ajuste a la lata. Mantenimiento solventó el problema de ajuste incrementando la presión de aplicación del cabezal. Los agentes de compras dijeron que pensaban tratar el problema con el proveedor de los cabezales en la próxima ocasión que le vieran, ni siquiera lo trataron como un asunto de calidad urgente. Además, hubo un cambio en el diseño de la lata y no se hizo ningún test o prueba experimental sobre los efectos del moldeo en la velocidad o hidrodinámica de llenado. Kolb tenía el presentimiento de que el nuevo diseño producía un efecto Venturi (aparición de succiones) mientras era rellenado. re llenado. El diseñador de la lata creía que era algo

 

muy improbable. Identificar que esto repercute en gran gra n medida a la calidad del producto es evidente, pues la maquinaria puede ser ajustada y darle el mantenimiento preventivo requerido, pero sin un estudio que respalde el funcionamiento óptimo del diseño para el producto, la calidad queda a la deriva. Kolb también debía atender una acumulación de pedidos que inundo el departamento de ventas y se sumaban la lista de pedidos inservibles. Define las causas del problema de calidad

 

 

  Explica la razón por la cual fue contratado Hank 



 

Sabia de gestión de personal, pues vemos en el caso, como con mucho tacto logro obtener información de personal, de mantenimiento, de compras, de diseño del producto y embalaje, y de producción.

 

Por su compromiso y responsabilidad, pues era alguien que se informaba de la situación de la empresa, sabía que era importante mejorar la calidad.

 

decisiones.  Por su objetividad y agilidad para tomar decisiones. 

 

Era ordenado y meticuloso en en la  la inspección.

 

Vemos como le preocupaban los problemas de seguridad de las latas, no sabía si eran peligrosas, lo que nos deja claro su orientación al cliente.

¿Cuál debería ser la responsabilidad del Departamento de Calidad del producto Greasex?

Garantizar una correcta trazabilidad del producto, asegurar que la gestión de la calidad llegue a todos los niveles de la compañía. La calidad no es un interés solamente de Hank Kolb sino de toda la empresa, empezando por el gerente general y terminando por el último operario. operario. Todos deben participar y ese nexo se hace tangible en la posición del responsable de calidad. Urge hacer una implementación de acciones correctivas en los procesos de no conformidad de esta línea de producto, comenzar a obtener datos e información que nos ayuden a establecer un índice de variabilidadpermanentemente. qu e debe ser respetado por el personal que de producción y el cual debe ser inspeccionado

¿Qué debería de hacer Hank?

Kolb tiene el apoyo y el e l contacto directo con el gerente, puede solicitar so licitar la creación de un equipo multidisciplinario (directores, supervisores, operarios, técnicos de mantenimiento, etc.) que le permita examinar o chequear muy bien el problema, (este sería un primer paso hacia la concientización de calidad de todos los miembros de la compañía) y con esta información analizar muy bien para encontrar la causa raíz verdadera, teniendo en cuenta que la información que recibió puede pued e no ser muy objetiva. En el momento en que se encuentre e ncuentre la causa raíz (puede ser multicausal) multicausa l) crear planes de

 

acción donde se involucren todos los departamentos desde sus líderes haciendo seguimiento, hasta los supervisores y operadores de la línea.

PROBLEMAS

LINEAMIENTOS

A nivel Personal:  

No hay ningún tipo de entrenamiento, ni capacitación.

 

Baja producción (el plan de producción es muy ajustada)

A nivel de mantenimiento:  

Acumulación de pedidos.

 

Falta de coordinación para la compra de cabezales.

A nivel de Compras:  

No verificaron el producto antes de realizar la compra con el proveedor.

 

Mala coordinación para realizar las compras de los repuestos de las maquinas.

A nivel de Administración:  

Lanzamiento prematuro de la línea GREASEX por ganar posición en el mercado.

 

No comunica a los proveedores a tiempo los defectos de sus productos.

 

Manejo de información no oficial.

Se debe de capacitar a todo el personal sobre la importancia de seguir los procedimientos explicar los motivos de la creación de estos, ya que las personas operativas solo estaban enfocadas en cumplir con su cuota de producción pero no ven todo el proceso hasta el cliente final y la repercusión de entregar un producto defectuoso. Se debe de establecer indicadores para poder controlar el cumplimiento de los procedimientos de calidad, ya que actualmente no existen y hay una alta probabilidad de enviar un producto defectuoso al cliente a pesar que fue detectado antes de salir a la venta. Se debe de medir los costos que q ue se genera por cada devolución y explicar a la gerencia la importancia del personal y su compromiso con la calidad para poder evitar costos innecesarios.

Se debe de evaluar todo el proceso de producción para ver donde se genera mayores errores y aplicar medidas preventivas a fin de disminuir el costo de reproceso. Crear indicadores para medir a

 

 

Falta de comunicación a tiempo: Se informó sobre el problema días después.

los jefes de línea por productos defectuosos, de manera que no solo se fijen en la cuota de producción sino de hacerlo bien.

 

PASOS GENERALES PARA ESTABLECER UN PROGRAMA P ROGRAMA DE MEJORACONTINUA  

Establecimiento de objetivos orientados hacia a la calidad.

Reglamentos y políticas políticas a seguir en las diferentes diferentes áreas de la empresa.

Capacitación continua a los operadores de la planta.

Controles de calidad por parte del proveedor y de la empresa al recibir los diversos materiales.

Mantenimiento preventivo de las maquinas tomando en consideración el cumplimiento de la producción y las fechas de entrega.

Medir el desempeño de la mano de obra dentro de las líneas de producción.

Cumplimiento de las especificaciones técnicas requeridas.

Cumplimiento de los procesos y reprocesos de la fabricación.

Realización de pruebas para verificar el cumplimiento de las especificaci especificaciones. ones.

Evaluación de proveedores.

 

Cabe anotar que al momento de iniciar con las reuniones de análisis siempre se debe atacar el hecho más no a las personas, recordemos que lo importante es que ese problema no se vuelva a presentar. De la importancia que todos los miembros del equipo y su líder le den a ese equipo de trabajo, dependerá la motivación de los demás para que después del tiempo sean las áreas quien los busque para que les ayude a solucionar los problemas (puede ser que no sean solo de calidad). De esta forma se puede llegar a tener una cultura de calidad.