Caso GE.

 

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración de Empresas Maestría en Administración de Negocios Catedrático: ING. MA. VICTOR HUGO ROMAN CANO Sede: Izabal

CASO: GENERAL ELECTRIC

Curso: COMPETENCIAS GERENCIALES Grupo: 3

Anielka de los Ángeles Obregón Arce Carné 6290-16- 23417 Bryan Alexis Alfaro Contreras 6290-17-7686

Puerto Barrios,Izabal Enero 2022

 

1. ¿Por qué GE se involucró en una transformación digital tan importante? ¿Cuáles fueron esas principales amenazas a las que se enfrentó?

  Se puede decir que uno de los princi principales pales mot motivos ivos que impulsaron a GE a realizar una trans transformación formación digital fueron: los cambios tecnológicos, políticos políticos y económicos que se hicieron presente en el mundo. Lo cual impulso para la toma de decisiones y cambio de estrategias para así crear valor para los clientes,  planteando la necesidad necesidad de que sus negocio negocioss principales sean más ráp rápidos, idos, agiles, técnicos y más globales, y así estar a la vanguardia de la era digital.   GE contab contabaa con una carter carteraa muy amplia en donde mucho muchoss de sus nego negocios cios indu industriales striales ssee habían comercializado de tal manera que dificultaban el crecimiento y la eficiencia de la organización por lo que una de las estrategias fue desarrollar capacidades que pudieran compartirse en todos los negocios, lo cual era, el intercambio de conocimientos global y buscar nuevas formas de invertir. La presencia de nuevos competidores impulsó a Immelt a innovar y aprovechar las tecnologías que permitirían que GE lograra el salto en la productividad y entrar a partes del mundo de mayor crecimiento con la visión de convertirse en una de las empresas industriales más valiosas promovidas por la tecnología del siglo XXI.   Immelt tuvo el gran reto de renovar un unaa de las empresas icónicas e histór histórica ica durante una época más difícil para que pudiera ser posicionada y que fuera más valiosa con el tiempo, convertir a GE en una de las compañías con más fuerza en el sector del internet industrial, fue un reto que se lo logro en parte a lo largo de los 16 años que Immelt estuvo como CEO con todos sus conocimientos y decisiones que han dado resultado para que GE forme parte de la era digital. La innovación fue la parte decisiva para que GE  pudiera mantenerse competitivo competitivo en el mercado el cual es cada vez más virtual y menos físico, físico, los servicios e incluso los procesos fueron parte de la innovación, haciendo que los productos mejoren con el tiempo, precio y forma de tal modo que se logre una mayor competitividad a nivel global.   La precipi precipitación tación del cambio tecn tecnológico ológico y el corto ci ciclo clo de vida de los prod productos uctos crean escenarios qque ue hoy en día son comunes en las compañías, lo que conlleva a realizar monitoreos constantes a sus tecnologías y a innovar en sus productos, lo que llevo a GE a realizar una inversión mucho más alta en investigación y desarrollo. El enfoque estratégico que Immelt mantuvo fue la perspectiva al futuro y al  presente reforzando los principios de misió misión, n, visión y estrategi estrategias, as, impulsando el plan planteamiento teamiento y la comunicación disciplinaria, disciplinaria, optimizando los procesos en las áreas al traducirlos en logros y asignando  prioridades en el destino destino de los recursos. El eenfoque nfoque estratégico ta también mbién oriento a GE de una maner maneraa efectiva a facilitar la acción innovadora de dirección y liderazgo, lo cual permitió enfrentar el cambio en el entorno y descubrir las oportunidades y las amenazas, de igual forma el desarrollo de una planificación estratégica que dio los beneficios con la capacidad de realizar una gestión más eficiente y eficaz.

 

 

Las pri principales ncipales amenazas a las qque ue se enfrento GE aall realiza realizarr una transformación digital, en par parte te fue

a que la estrategia no obtuvo los resultados r esultados esperados lo cual llevo al despido acelerado del CEO de la compañía, la inversión que se había realizado se tuvo que reducir a la mitad con la nueva dirección. El  problema fue que obviaron obviaron la capacidad real que ten tenía ía la compañía para realizar una transformación, transformación, el error fue no enfocar sus esfuerzos en digitalización para mejorar sus servicios, y se enfocaron en tratar de impulsar desarrollos que pudieran implementar todas las industrias, como los servicios de computación en loa nube o desarrollos de inteligencia artificial genéricos.   Podemos anal analizar izar que GE se alejó dema demasiado siado de su área de especi especialización, alización, ppor or lo que el nuevo negocio se convirtió en una extensión aislada sin mucho dominio en el resto de las áreas. Por otra parte, realizar un proceso de transformación digital que implica experimentación en nuevos desarrollos requiere mayor tolerancia al riesgo. La cultura de GE que siempre se había ido construyendo sobre la noción de eficiencia. Así que analizando como iba a funcionar una estrategia que requiere de constante experimentación, prueba y error en una compañía cuyos procesos y estructura están enfocados a que el 99% de sus productos funcionen perfectamente al primer intento.   El cambio también nnecesitaba ecesitaba un unaa transformac transformación ión en el modelo de incent incentivos ivos sob sobre re el rendimiento a los empleados, pero la dirección no contemplo esto, GE no está preparada para seguir el ritmo de la transformación digital que el CEO quería imponer.

2. ¿Qué tipo de análisis y conclusiones formulo Jeff Immelt, entonces director ejecutivo?  

Al tomar el mando de la dirección de GE tenía establecido un enfoque de adquisición en áreas de

mayor crecimiento como el médico o el de negocios de seguros, sabía que era sumamente importante desarrollar experiencia en análisis y adoptar el IIOT, internet de las cosas industriales. Realizo propuestas  para desarrollar productos productos de menor costo los cu cuales ales atraerían clientes en mercados mercados  nuevos como India y China, también implemento que GE liderara la transformación digital a medida que se fusionara lo físico y lo digital creando mundos de máquinas y softwares.   En su análisis Immelt llego a la conclusión que la única maner maneraa que existía para que GE sigu siguiera iera liderando el sector de una manera mas eficiente era realizar un proceso de transformación digital, que con el transcurso del tiempo les diera un valor a todas sus maquinarias y que el proceso de evolución era parte de la innovación para convertirse en una empresa digital, lo cual terminaría con los paradigmas que la tenían en lo más alto de la cima durante tantos años. La inversión ya no sería en innovar en precisión y

 

velocidad de sus maquinarias, sino en desarrollar un nuevo software, el cual se convertiría en el mejor sistema operativo industrial de la historia, orientado a la gestión inteligente.

3. ¿Qué cosas correctas hizo GE? (Responda con el modelo: Estrategia, Recompensas, Personas).

Podemos mencionar que parte de las cosas correctas que realizo GE fue invertir e innovar en todas las áreas de la compañía y la creación de nuevas empresas para complementar todas las necesidades tanto de los clientes como de empresa misma, también creo Digital Foundrys, la cual se encargaba de darles asesoramiento a todos sus clientes para que realizaran su propia transformación digital.   Contrataron expertos que ap aprovecharon rovecharon un co conjunto njunto de he herramientas rramientas ddee transfo transformación rmación ddigital igital que incluyen: diseño, desarrollo de aplicaciones, ciencia de datos industriales, gestión del cambio y estrategias de talento. También contaban con seis áreas de especialización aliadas como:4. 



Exploración de palancas de valor.

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Ciencia de datos. Desarrollo ágil de aplicaciones.

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Ideación/pensamientoo de diseño. Ideación/pensamient

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Entrenamiento/dojo.

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Plan de transformación digital.

  Para realizar el reclut reclutamiento amiento del talento humano que necesitaba GE tuvo que cambiar sus oofertas fertas de recompensa para GE Digital, como el salario base de una empresa de tecnología era bajo, pero las opciones sobre acciones eran muy atractivas. GE implemento un paquete tradicional de compensación y  beneficios muy similares similares a los de las empresas ind industriales, ustriales, donde el salario salario base era alto y solo llos os altos ejecutivos tenían la opción sobre acciones y grandes bonificaciones. El reclutamiento de GE también tuvo que cambiar de acuerdo a las prácticas del mercado tecnológico.

4. ¿Qué no funciono también? (Responda con el modelo: Estrategia, Estructura, Procesos, Recompensas, Personas).  

El mundo se encuentra en un constante cambio tan dramáticamente que para que GE pudiera avanzar

se requería de nuevas habilidades y capacidades entre sus gerentes y una drástica transformación digital no era tarea fácil, se realizaron muchos cambios tanto en la compañía como en su talento humano para lo cual la no estaban preparados, la transformación industrial digital fue muy difícil por que tuvieron que

 

traer miles de personas que habían crecido en diferentes empresas y culturas. Y tenían que integrarlos a la cultura de GE y crear puntos en común y construir puentes entre los esfuerzos enfocados a la innovación digital, lo que requirió experimentar con varias iniciativas para ver que funcionaba lo cual llevo a invertir tiempo y dinero. Al principio el plan estratégico de Immelt no dio los resultados esperados y se llevó más tiempo de lo esperado, se invirtió más de 4 mil millones de dólares en la transformación industrial digital, y predix aún no había genero los ingresos que los inversore esperaban, lo que resulto en errores estratégicos, como la estrategia inicial de invertir en la construcción de sus propios centros de datos para la nube.