Caso Fontaneda

CASO: GALLETAS FONTANEDA Y UNITED BISCUITS RESUMEN La fábrica de galletas Fontaneda nació en la localidad de Aguilar de Campoo en el año 1881, Eugenio Fontaneda era uno de varios panaderos instaladas por aquel entonces en esa villa y llego a hacer una gran industria en el corazón de España. La fábrica antigua se incendió en el año 1958 y esto les permitió adquirir nuevas maquinarias y su modernización, convirtiendo a Fontaneda en la primera fabricante de galletas para desayuno de España por más de 20 años. La antigua fábrica de Fontaneda estuvo sentenciada en el 2012 cuando United Biscuit, antes Nabisco, anunció su cierre. Solamente la tenacidad y la valentía de la gente de Aguilar permitieron que aún pudiera resistir 10 años más abierta. Esta es la lucha de todo un pueblo para mantener el empleo. La familia Fontaneda vendió la fábrica de galletas a la multinacional Nabisco el 10 de agosto de 1996, la junta de trabajadores solicitó a los nuevos dueños su Plan de Acción, debido a que la principal galleta María ya no era muy consumida, se mantuvo una lucha para evitar los despidos que planteó la nueva empresa, en ese momento eran 435 empleados y hubo una desconexión entre los métodos utilizados por la negociación colectiva estadounidense y los modelos de negociación del comité de empresa española, hubo 123 despedidos y quedo la impresión de que Nabisco no quería la vieja fábrica de Aguilar. El 27 de noviembre, Nabisco presenta un plan de recorte en lugar del plan de viabilidad solicitado por los trabajadores. 14 días después la empresa firma un preacuerdo con unos representantes de un sindicato pero no es ratificado por la planilla laboral. Luego Nabisco presenta un expediente de regulación de empleo ante el gobierno local para rescindir contrato del 40% de trabajadores aduciendo pérdidas económicas y logra el despido de 123 trabajadores. En el año 2000 Nabisco es comprado por el grupo United Biscuits, que adquiere la división de Nabisco de Europa, Oriente y África. En el año 2002, UB es líder del mercado galletero y cuenta con 7 centros de producción en España y una planilla de 1100 empleados. La fábrica de Fontaneda desde que fue adquirida por la multinacional Nabisco en 1996 y luego gestionada por UB acumula pérdidas de 19.9 millones de euros. Quienes estuvieron al frente de la dirección de la empresa lucharon por continuar la fábrica, pero el 4 de abril de 2012, Nabisco convertida en United Biscuit anuncia el cierre de la fábrica de Aguilar, lo cual cayó como una tragedia para los trabajadores y pobladores de la villa. El plan de reorganización planteado de UB incluía las siguientes medidas:

-

Eliminar cinco marcas Reestructurar el equipo de dirección Cambiar la política de comunicación. Cerrar la fábrica de Fontaneda en Aguilar Inversiones en las demás fábricas.

El anuncio del cierre de la fábrica sorprende y conmociona a sus trabajadores y a toda la localidad de Aguilar del Campoo. Del 5 al 7 de abril de 2002 se suceden paros y manifestaciones cerca de 6000 personas salen a la calle en señal de protesta, luego se dispersan y proceden al corte de varias carreteras principales. El 8 de abril del 2002 fracasa la primera reunión de negociación y un centenar de trabajadores retienen a los cinco directivos de UB, la policía finalmente rescata a los directivos en horas de la noche y el suceso se vuelve noticia a nivel nacional. Empezó una larga y complicada lucha para evitar el cierre, donde los pobladores dieron todo el apoyo a los trabajadores para evitar el cierre. El Apoyo de la ciudadanía fue enorme con manifestaciones multitudinarias en el pueblo y que fueron noticia por siete meses en toda España, con una marcha desde valencia hasta Valladolid, la cual involucró a las regiones de Castilla y león, encontrando eco en sectores políticos de Europa. Finalmente la presión del público dieron fruto, cuando la nueva empresa Siro se hizo cargo de las instalaciones que UB quería abandonar, Siro dio capacidad productiva a la planta, la adquirió para seguir operando, y se obtuvo el apoyo del pueblo. Surgiendo un compromiso entre la empresa y la población. La nueva fábrica se instaló en las afueras del pueblo. La marca Fontaneda de galletas se perdió porque UB no cedió la marca, pero la fábrica continuó operando hasta 2012 dando trabajo a la población. Para las Confederación Sindical Española (CCOO) el conflicto de Fontaneda es una muestra de cómo se debe afrontar un conflicto con decisión y flexibilidad un conflicto en el que influían otros factores sentimentales muy poderosos. Visto con la perspectiva de 10 años, creemos que la apuesta por el empleo fue una estrategia acertada El acuerdo fue considerado una victoria sindical dando esperanzas para el futuro. El 31 de mayo del 2012 la fábrica cerró definitivamente y se trasladaron muchas de sus maquinarias a la fábrica Siro que la había adquirido.

FUENTES DE CONFLICTO:   



Los pobladores desconocían el futuro de la empresa al ser vendido a una empresa trasnacional. Deficiente comunicación de parte de la empresa UB sobre la manera que va a disponer la planta antigua Hubo incompatibilidad en los valores debido a que la población apreciaba la fábrica como algo tradicional, pero la empresa lo veía solamente como un negocio, por lo que hubo diferentes aspectos éticos. La empresa UB utilizó el poder que tenía sobre la planta, cerrándola. Esto debido a que estaba operando a 30% de su capacidad, esto ocasionó que el conflicto estalle cuando los trabajadores retuvieron a la fuerza a los directivos en la primera reunión de negociación.

ANÁLISIS DE CONFLICTO: a) ¿De donde salió? El conflicto nace a partir de la decisión de cierre de la Planta en Aguilar del Campoo, juntamente con la retención de los directivos de UB por parte de los trabajadores. b) ¿Quiénes son sus protagonistas? - Sindicatos que representan a los trabajadores - Administración Pública. - Pobladores de la Villa. - Direcciones Regionales de CCOO y UGT - Comité de Empresa de Fontaneda. - Empresa UB representada por el presidente y director general c) ¿Qué motivos existen para el conflicto? El motivo fue la amenaza que percibía la población sobre el cierre de la fábrica y de quedarse sin fuente de trabajo. d) ¿Es un conflicto personal o de ideas? Es un conflicto de ideas, debido a que hay discrepancias en los puntos de vista. NIVELES DE CONFLICTO (intergrupal, intragrupal, interpersonal, intrapersonal) El conflicto de Fontaneda presenta un nivel de conflicto intergrupal, debido a que hay percepción de incompatibilidad entre grupos, en este caso sería la Transnacional UB, los empleados de la fábrica Fontaneda y los pobladores de Aguilar del Campoo. TIPOS (Funcional o Disfuncional) El nivel del conflicto de Fontaneda en una primera etapa fue disfuncional debido a que no hubo una adecuada comunicación entre los trabajadores y los Directivos. Posteriormente, la

comunicación mejora pero los grupos ya eran antagónicos, es ahí donde intervienen otros actores públicos y se logran mejores canales de comunicación pasando a un nivel de conflicto funcional. SOLUCIÓN Y MANEJO DE CONFLICTO Los pobladores dieron el apoyo a los trabajadores de la empresa, manteniendo vivo el conflicto durante los 7 meses hasta que se firmó los acuerdos. La televisión y la prensa también hicieron lo mismo, apoyando conjuntamente a los trabajadores. REDUCCIÓN Y ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO Para este caso no se observa que se haya planteado alguna restructuración de la organización u otro tipo de reducción o estimulación del conflicto, ya que la solución de la empresa UB fue la venta de la fábrica Fontaneda. NEGOCIACIÓN La estrategia de negociación es integrativa, debido a que se llevo una solución que satisfizo a todos los actores, el pueblo conservó la fábrica, los trabajadores conservaron su empleo y la empresa Siro adquirió la planta a buen precio y la repotenció. La empresa UB vendió la planta antigua pero conservó la marca. CONCLUSIONES 





Destacamos el uso de la estrategia de negociación integrativa para el manejo de este conflicto frente a los potenciales grandes problemas que se debían afrontar (cierre de fábrica, pérdida de puestos de trabajo, etc.) ya que es común encontrar que para negociaciones sindicales se opta muchas veces por la negociación distributiva, alargando el conflicto y haciendo algunas veces inviable su solución. Durante el desarrollo de las negociaciones se involucraron nuevos actores, los cuales colaboraron la solución fomentando la comunicación. Esta apertura permitió un mejor resultado para las partes involucradas. La manera como se debe llevar el conflicto y la negociación, es buscando el bien común de las partes involucradas, es decir bajo el enfoque Ganar-Ganar. Cuando todos los actores coinciden en esta premisa, estaremos en condiciones de afirmar que el resultado de la negociación será el óptimo o el mejor posible para todos los involucrados.