Caso Florida Power Light.docx

RESUMEN EJECUTIVO

El presente caso de estudio, tiene como objetivo identificar y analizar la gestión de cambio llevada a cabo por la empresa de Energía Americana Florida Power & Ligth (FPL), pasando de una filosofía de negocio americana orientada al producto, a una filosofía japonesa más orientada al cliente.

En la primera parte, presentaremos una breve descripción de los trabajos realizados por Florida Power & Ligth, teniendo como base comprender la reestructuración de la empresa.

A continuación para poder analizar el caso, realizaremos un análisis cuantitativo y cualitativo, mediante un FODA, tratando de identificar los pro y contra de este proyecto de mejora al que se sometió a FPL para llegar a su meta, el cambio en la gestión de la calidad trayendo como consecuencia la obtención del tan codiciado “Premio Demming”.

Finalmente, presentaremos unas recomendaciones y conclusiones donde se mostrará como Florida Power & Light cambió su cultura e imagen institucional, rediseñanado algunos de sus

pilares tales como

confiabilidad, seguridad, etc, trayendo como

consecuencia un cambio total en la calidad de la administración de la organización.

ANTECEDENTES.

FPL tomo como base la filosofía del gurú americano de la Calidad Edward Deming, quien destaca por la efectividad con la cual introdujo el cambio en la industria japonesa partiendo por el control estadístico de procesos; FPL aplico en parte el plan de mejora, el ciclo PDCA y algunos de los principios para la dirección de Deming.

FPL también fue influenciada por otro de los gurú americano Joseph Juran con su famosa trilogía: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad, entre otros; Juran participo como asesor sobre cómo establecer y dirigir los grupos de trabajo durante la transformación.

I. 1.1

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL

Determinar el rol que cumple la alta dirección en la implementación del proceso de cambio y los resultados alcanzados por FLP fue el premio Deming. (me parece que eso es una consecuencia que descubren de todo esto) Identificar los principales agentes de cambio y resistencias durante los procesos de planeamiento ejecución y medición del proyecto de la Mejora de la Calidad en la que se embarco Florida Power & Light.

1.2

OBJETIVO ESPECIFICOS -

Analizar cada uno de los pilares que soportaron el Programa de Mejora Continua (PMC) dentro de la empresa durante la década de los 80.

-

Identificar las herramientas utilizadas para la Implementación de las mismas.

-

Describir los principales logros obtenidos por FPL en la implementación del proceso de calidad.

II.

ALCANCE, SUPUESTOS Y LIMITACIONES

2.1 ALCANCE

Analizar la situación en que se encontraba Florida Power & Light antes, durante y después de alcanzar el premio Deming que ostentaba y, describir los cambios a los cuales tuvo que adaptarse la compañía para poder lograr sus objetivos.

2.2 SUPUESTOS

Dentro de los principales supuestos, asumimos que: -

La rentabilidad obtenida por FLP a inicios de los ochenta fueron hacia la baja, como consecuencia de la creciente crisis del petróleo de la década de los 70.

-

Amenaza de la competencias ante la aparición de sustitutos como la energía generada por excedentes de vapor en un proceso de cogeneración.

-

Fiscalización constante de las entidades reguladoras y grupos ambientalistas, basadas en el accidente nuclear en 1979.

2.3 LIMITACIONES

En relación a la información, se han tenido restricciones en cuanto a cifras financieras, indicadores, encuestas de satisfacción del cliente, ratios de producción antes, durante y después de la implementación del proceso de mejora continua. Sin embargo, a nivel general existe información sobre el caso estudiado y las herramientas que se utilizan para el desarrollo y la implementación de los procesos de calidad total y mejora continua.

III.

ANALISIS CUALITATIVO

3.1 ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Perfil de la empresa.

La empresa es subsidiaria de Florida Power & Light (FLP), es la mayor empresa eléctrica de Florida fundada en 1925 y una de las mayores empresas de servicios públicos regulados en los Estados Unidos. Ocupa una posición de monopolio protegido, lo cual le ha permitido un rápido crecimiento en los Estados Unidos, prestaba servicios en un territorio que cubría a 5 700 000 personas y 75 000 km2, aproximadamente la mitad del Estado de la Florida.

La empresa FLP, al igual que otras empresas se vio afectadas por la crisis del petróleo en la década de los 70, donde el petróleo principal recurso de FPL como fuente energética, incrementó su precio (ver anexo N°1), por lo cual no pudieron mantener las tarifas bajas y se tuvo que solicitar un aumento de ellas. Esta situación no fue bien vista por los clientes, quienes además se volvieron más sensibles a las variaciones y fallas que podían surgir en el servicio.

El presidente de la junta directiva Marshall McDonald fue el primer ejecutivo de FPL que percibió la necesidad de cambio, y que procedió a actuar, en 1981 había emprendido un programa de mejora de calidad. En 1984, Kansai una empresa del mismo rubro, con la que FLP había realizado un bechmarking había obtenido el premio Deming. Este logro sin duda motivo a la Alta administración a mejorar sus procesos de calidad, para alcanzar el mismo premio ya que tenía una categoría internacional. FLP obtuvo en 1985 el Premio Edison de la industria. En este mismo año, se anuncio que el programa de mejora de la calidad se implantaría en toda la empresa, con la ayuda de Kansai. En 1986, fue elegida como la empresa de servicios públicos "mejor administrada” por los suscriptores del Wall Street Journal. Durante los años 1988 y 1989, se les pidió a las centrales eléctricas de FPL que elaboraran planes comerciales dirigidos hacia tres áreas: confiabilidad, seguridad y presupuesto.

Finalmente, el 11 de Noviembre de 1989, obtiene el premio Deming.

3.1.2 Fortalezas 

La alta gerencia, estaba comprometida hacia el logro de los standares de alta calidad, enfocados al cliente: “no era lógico crecer a fuerza de atraer clientes nuevos, era más rentable conservar los clientes actuales, por los altos costos iniciales”



Posee los recursos para costear los servicios de expertos en calidad, los asesores y los gastos auxiliares que ascendieron a 900 000 dólares.



Posee el mayor posicionamiento en el mercado (5,700.000 millones de usuarios), que le permite tener un rápido crecimiento en su sector.



Durante el proceso, contaron con el apoyo continuo de ingenieros japoneses especialistas en Mejora, incluían no solamente críticas sino instrucción en materias tales como el empleo de herramientas estadísticas.



Constante comparación con otras empresas del mismo rubro dentro y fuera de EEUU.



FPL envió a centenares de empleados a sus seminarios de Deming que eran de cuatro días



Cambio de actitud de los empleados hacia las metas de la empresa: "Yo quiero progresar en la empresa y quiero producir impacto en mi departamento".

3.1.3 Debilidades. 

Empresa orientada al producto y no al cliente: “Yo voy a fabricar esto y usted lo va a utilizar tal como lo reciba”.



Se había convertido en una empresa apática y desmañada, burócrata y pesada. No clasificaban sus clientes, tratábamos a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades individuales.



Al ser un monopolio, parecería tener escaso incentivo para mejorar su desempeño, es decir no preveía ninguna innovación tecnológica importante para reducir la escalada de costos para el suministro de energía.



Dependía en gran medida de las centrales nucleares, y había sufrido la pérdida de confianza de sus clientes a raíz del accidente de The Three Mile lsland.



No se incluía a la gerencia media en el proceso de implementación.



Falta de asesoría a los jefes de equipos y facilitadores que guiaran a los equipos ya formados



Procesos internos de baja calidad que generaban quejas a clientes internos y externos.



La gente tenía vergüenza decir que trabaja allí.

3.2 ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

El análisis de los factores externos que afectaron a la empresa, nos permite identificar las amenazas que tienen FPL y las oportunidades.

3.2.4 Amenazas 

Afrontaba ciertas amenazas de la competencia, con las alzas rápidas de las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades eléctricas en vez de comprarles energía a las empresas de servicios públicos, y quizá vender los sobrantes también. Esto se conocía como cogeneración.



Perdida de la confianza de los clientes a raíz del incidente de The Three Mail Island.



Rechazo de los cliente ante los incrementos de tarifas, cobros indebidos, mal servicio.



Vigilancia constante de entidades reguladoras y grupos ambientalistas.

3.2.4 Oportunidades 

No tenían al cliente diferenciado por tipo de necesidad.



El sector de energía es un bien básico y elemental tiene una demanda estable por lo que su flujos son fijos.



Establece cambio de cultura orientada al cliente y la calidad de la administración.



Apoyo de la empresa Kansai, como en la elaboración del proceso de

despliegue de políticas 3.3 ESTRATEGIA DEL CAMBIO

FPL, se valió de una serie de herramientas que le permitieron lograr el éxito, dentro de ellas:

3.3.1 Benchmarking. El consejo de calidad, pues, envió a un grupo a recorrer el país en busca de un modelo de calidad "listo para usar" y que la empresa pudiera adoptar, se visitaron varias empresas entre ellas : illM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la empresa Consolidated Edison, pero no encontró ninguna a la cual imitar.

A través de su estrategia de benchmarking realizado a otras empresa líder del mismo sector encuentran en Kansai Electric Power. una empresa eléctrica con las mismas similitudes.

Kansai de energía eléctrica se encontraban en una situación muy parecida, a la de FPL : Sus tarifas eran las más bajas, dependía en gran medida de las centrales nucleares, y había sufrido la pérdida de confianza de sus clientes a raíz del accidente de The Three Mile lsland y el rápido aumento en los precios del petróleo había obligado a buscar maneras de reducir costos.

Dos años después ya les llevaba la delantera, había decidido competir por el Premio Deming, logrando obtenerlo en 1984, calidad que se demostraba con mejoras rápidas en todos las áreas principales, desde reducción de costos y reducción de accidentes laborales hasta confianza de la clientela, este logro sin duda inspiró a FLP a postular a dicho premio. Fue así que iniciaron por más de un año una serie de procedimientos, tal como se muestra en la imagen N° 2.

3.3.2 Aplicación de los principios de Deming: De los catorce principios de Deming un aporte a la calidad (Ver anexo 2), hemos considerado los siguientes como los principales aplicados. 

Cambio de filosofía: FLP, cambio su filosofía de la forma de administrar la empresa, a fin de orientar los servicios a la satisfacción del cliente y reducir los costos mediante mucha más eficiencia. "Sabíamos que teníamos que cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios”.



Reestructuración del entrenamiento En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa les dieron un curso titulado "Liderazgo para Gerentes". En 1986 y 1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso Análogo, con el nuevo nombre de "Supervisión para la Calidad".Cada administrador y supervisor de FPL está obligado a recibir tres días de capacitación en el liderazgo de equipos humanos.

Se elaboró un plan de capacitaciones de tres años que indicaba quiénes irían y cuándo. 

Mejoro la supervisión. A los supervisores mediante el programa PCOS (Programa de Capacitación en Observación de la Seguridad) se les pidió que clasificaran las acciones peligrosas y que tomaran medidas correctivas en vez de esperar que ocurrieran lesiones para luego analizar las causas, con esto aprendieron a evaluar más detalladamente sus propias acciones de supervisor.



Elimino las barreras entre los departamentos. Eliminaron la barrera que existía entre el departamento de contabilidad y los ingenieros ya no se escuchaba “Nosotros no somos contadores, somos Ingenieros” frase utilizada por los ingenieros, así mismos se eliminó el mal registro que hacían los ingenieros en los formularios.

3.3.3 El ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar). 

Planificar. Planificar un cambio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio.



Hacer Aplicar el plan de acción.



Verificar Analizar los resultados para averiguar si, en la práctica, con el cambio se había logrado lo planificado.



Actuar. Decidir si se tomaba el cambio, se refinaba o se tomaba otra acción.

3.3.4 El triángulo de la Calidad.

El programa incorporaba el despliegue de políticas, equipos humanos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, tal como se observa en la imagen N° 1 Imagen N° 1 TRIANGULO DE LA CALIDAD Proceso de Mejora de la Calidad de Florida Power & Light ( QIP ) Implementación de Políticas ( Introducido en 1985 ) La piedra angular del sistema de gestión de la FPL , Implementación de políticas es un proceso de traducir la visión de la empresa en la acción específica y coordinada los planes en cada parte de la empresa. por este sistema . la alta dirección " tira objetivos ," y personal de operación " toss mejora planes de vuelta ", llegando finalmente cada año en un proceso global de mejora que: • Se concentra en el logro de la satisfacción del cliente • Desarrolla políticas coherentes , objetivos y planes • Fortalece la revisión de las medidas de aplicación

PRINCIPIOS QIP

FPL SISTEMA DE GESTION Politica de Trabajo

1. Satisfaccion del cliente 2. Gestion por Hechos 3. PHVA 4. Respeto por las personas

QIP QI EQUIPOS



QIDW

1. Enfocado a la Necesidad de los clientes 2. Examenes de la gestion de Implementar actividades de mejora. 3. Cruz funcional 4. Integracion de las politicas y el presupuesto.

Equipos de mejora continua

Trabajo de calidad en el dia a dia

«Consiste en equipos funcionales por tarea. «Los supervisores apoyan al equipo. «El registro computarizado y monitoreo de las actividades del equipo «Uso comun de QI y formatos de historia de solucion de problemas. «Indentificar areas de desarrollo para proyectos de planificacion y programacion. «Tener un programa fuerte de reconocimiento

«Se enfoca en los supervisores y las claves de gerenciamiento. «Se enfoca en las necesidades del cliente. «Desarrollo del sistema de control para los trabajos prioritarios. «Proveer la principales operaciones estandarizadas, replicar y mejorar diariamente.

El despliegue de políticas. Se elaboró con la ayuda de Kansai Electric Power, utilizó como herramientas: encuesta anual y cuatro encuestas telefónicas trimestrales para medir los niveles· de satisfacción con su desempeño.



Equipo Humano. Todo nivel participa del proceso de mejorar y puede aportar a ello. Se cambió el pensamiento de los trabajadores: Su trabajo es parte de un proceso y su cliente es la siguiente persona en la línea. La fijación de prioridades, permitió planificar el trabajo y acercarse a las metas. Bajo su nuevo pensamiento: “Ahora consideramos que todo lo que se hace es controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos planificar nuestro trabajo y

someterlo a un orden de prioridades”, se pueden aplicar medidas correctivas de forma inmediata tal como se observa en la tabla N°001.

Tabla N° 1 Mejorar la confiabilidad del servicio de energía eléctrica Mejorar la confiabilidad del servicio de energía eléctrica Reducción de la frecuencia y la duración de las interrupciones del servicio Se asigna un equipo humano llamado "destacamentos" para estudiar la causa.

Prioridad Solución Como hacerlo?, primera acción

Grietas en las paletas de una turbina de baja presión Elaboró un procedimiento escrito para soldarlas y recomendó un programa de inspecciones periódicas. Si las interrupciones del servicio eran menos frecuentes y si disminuía el tiempo total que se dejaba sin servicio a los usuarios.

Identificar la causa Medida de Corrección

Seguimiento



Calidad de trabajo cotidiano. Sistema de control del trabajo rutinario cotidiano que tiene que ver con la construcción, el mantenimiento y la operación de enormes instalaciones y los servicios a los usuarios.

Los japoneses llamaron a su modalidad “kaizen”

(mejoramiento continuo). Objetivo: Prever accidentes en el sistema eléctrico.

3.3.5 Ideas Brillantes

A través de la campaña a favor de la confiabilidad, se creó un sistema de sugerencias, en el cual todo personal de la empresa podía participar..

Tabla N° 2 Aplicación de una Idea Brillante Identificar el problema

Sugerencia de solución

Respuesta preventiva y correctiva

Conjunto de reguladores esenciales que se atascaban constantemente porque no había manera de lubricarlos.

Hacer orificios para la lubricación y luego incluir los reguladores en el programa de mantenimiento.

El grupo de recursos energéticos, Elaboró una serie de procedimientos de inspección para todas sus centrales, el cual tenía por objeto prevenir los problemas.

3.3.6 Métodos estandarizados para la mejora de procesos

3.3.7 Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad (PADC) Objetivo: objeto era hacer más confiables las centrales algo envejecidas para que FPL, el reemplazo sería costoso.

"la meta aquí no es simplemente hacer las mejores reparaciones después de un daño, sino ver el futuro daño y evitarlo"

IV.

ANALISIS CUANTITATIVO El análisis cuantitativo, está relacionado con los resultados obtenidos luego de iniciado el proceso de mejora de calidad, ver anexo 3, donde se muestra un cuadro resumen de las operaciones aplicadas por FPL y los resultados obtenidos. Cada meta se alcanzó mediante un plan de ejecución y una serie de resultados que la empresa llamó indicadores, los cuales medían el éxito o el fracaso.

4.1 Capacitaciones En los primeros nueve meses de 1989 su personal no faltó a una sola sesión de capacitación.

4.2 Tiempo Perdido por Lesiones Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se habían reducido de más de 1 anual a menos de 0.5, esto también como reflejo de las herramientas de seguridad en las que pusieron mayor énfasis, tal como se muestra en el Gráfica N° 1.

Gráfica N° 1. TIEMPO PERDIDO POR LESIONES POR CADA 100 EMPLEADOS

4.3 Numero de Sugerencias Presentadas A través del programa ideas brillantes se había logrado incrementar el número de sugerencias de los trabajadores y pasaron de 1000 en el 83 a cerca de 25000 en el año 89. Tal como se muestra en la gráfica N° 21.

Gráfica N° 2. NUMERO DE SUGERENCIAS PRESENTADAS

1

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

4.4 Reclamos por cada 100 Clientes Desde la nueva estrategia se puso foco tomar medidas para impedir que un problema o queja del cliente volviera a suceder, tal como se muestra en la gráfica N° 32.

Gráfica N° 3 RECLAMOS POR CADA 100 CLIENTES

4.5 Tiempo de Indisponibilidad de Servicio La no disponibilidad del servicio se había reducido de 75 minutos por cliente en 1983 a 47.2 a finales de 1989, esto como reflejo de la política de tener un plan preventivo basado en inspecciones y correctivos programados, como se observa en la gráfica N° 43.

2

3

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

Gráfica N° 4 TIEMPO DE INDISPONIBILIDAD DEL SERVICIO

4.6 Satisfacción del Cliente con Respecto al Servicio Además de una encuesta anual para el despliegue de políticas, FPL realizó cuatro encuestas telefónicas trimestrales para medir los niveles· de satisfacción con su desempeño, tal como se observa en la gráfica N° 54.

Gráfica N° 5. SATISFACCION DEL CLEINTE CON RESPECTO AL SERVICIO DE FPL

4.7 Precio de la Electricidad Las tarifas eléctricas, que en 1984 y 1985 habían subido más rápidamente que el índice de precios al consumidor, pasando de 8.4 centavos por cada KW

4

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

consumido en el año 85 a 7.9 en el año 89 con una tendencia a la baja, como se observa en la gráfica N° 6. Gráfica N° 6. PRECIO DE LA ELECTRICIDAD

4.8 Participación de los Equipos en las Mejoras de Calidad Pasamos de tener una participación de 18.9% en el año 83 a ser sostenibles con una participación de cerca del 58% en los años 87,88, 89.Tal como se puede apreciar en la gráfica N° 75

Gráfica N° 7 PARTICIPACION DE LOS EQUIPOS EN LAS MEJORAS DE CALIDAD

5

http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

V.

CONCLUSIONES En todo poceso de cambio el rol de la alta dirección es predominante debido a que tienen que tener un alto grado de compromiso e importancia sobre el concepto de calidad total, y esto se ve reflejado en este proceso de cambio que tuvo FPL. En conclusion en todo proyecto de alto impacto, el sponsor del mismo, tiene que involucrar a la alta direccion basicamente por dos razones la primera por el seguimiento constante que se lleva si es visto por alta direccion teniendo como consecuencia una sostenibilidad del trabajo en el tiempo y la segunda el efecto del roll modeling que viene a ser el ver inolcrado a la direccion involucra a la parte operativa.

Es importante el reconocimiento por parte de la alta direccion en aceptar que aún con su posicionamiento eran deficientes en sus procesos y con la ayuda de expertos cambiaron su visión del negocio, involucraron a todos los niveles de la empresa en este cambio logrando su participación y el compromiso, de tal forma que se sintieran parte del logro, teniendo como resultado la obtencion del premio Deming pero siendo su mayor logro el cambio de cultura en busca de la satisfaccion al cliente, es decir saber o conocer las necesidades de estos.

El cambio, no se hubiera logrado sin la ayuda de expertos, que viajaron repetidas veces durante dos años, para averiguar, enseñar, reprender y empujar a FPL para alcanzar los niveles de calidad, que cambiaron la forma de pensar en todos los niveles de la empresa sin distinción de niveles.

VI.

RECOMENDACIONES

La aplicación interminable del ciclo PDCA, le permitirán a la empresa mejorar continuamente, ya que la calidad total es constante, siempre habrá algo que mejorar a través de la medición, el control y la evaluación. En todo proceso de mejora de calidad debe involucrarse a todo el personal de la empresa, en todos los niveles e informar los objetivos, metas, prioridades.

Proporcionarles las herramientas necesarias para que desempeñen sus funciones como: capacitación, datos estadisticos, que les permita medir sus avances.

ANEXOS

ANEXO N° 1.- CRISIS DEL PETROLEO. La importancia del petróleo como fuente de energía principal durante el siglo XX condujo en 1960 a la creación de la OPEP, tras la descolonización de muchos países productores. El estallido de la guerra árabe-israelí del Yom Kippur (1973) provocó el alza del precio del barril, por la ayuda occidental a Israel. Era la primera vez que se utilizaba el petróleo como arma política y mostró la debilidad de Europa, por su dependencia de las importaciones de crudo. Observa cómo se produjo esta crisis: → En 1973 el precio crece un 70% y en 1974 el precio se multiplica por cinco. → En el periodo 1979-1980el precio se incrementó un 150%. → En 1985 los precios volvieron a ser similares a los de principios de los años setenta. → Hubo un repunte con el estallido de la segunda guerra del Golfo en 1990.

La consecuencia fue el brusco frenazo al crecimiento económico e industrial de los países occidentales; pero esta fuerte crisis afectó a todas las zonas del planeta: Consecuencias de la crisis del petróleo Países

europeos: Buscaron alternativas a la importación de petróleo.

Países socialistas: Menos afectados gracias a las grandes reservas de la URSS. Países

Fuerte

enriquecimiento.

productores: Muy perjudicados: La crisis hizo bajar la demanda de los Países pobres y no productos de exportación en los que se basan sus economías. productores:

Fuente: http://www.librosvivos.net/smtc/PagPorFormulario.asp?TemaClave=1194&est=2

ANEXO 2.- PRINCIPIOS DE DEMING

La aportación de Deming a la calidad es el reconocido “Método Deming”, sus “Catorce Puntos”, y las “Siete Enfermedades Mortales”. Sus enseñanzas fueros asimiladas en Japón por las empresas de aquel país, que las desarrollaron e innovaron ampliamente. 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: 2.- Adoptar la nueva filosofía: 3.- No depender más de la inspección masiva: 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio Una vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se podría empezar a buscar maneras de mejorarlo 6.- Instituir la capacitación en el trabajo: 7.- Instituir el liderazgo: 8.- Desterrar el temor: 9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: 11.- Eliminas las cuotas numéricas: 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: 14.- Tomar medidas para lograr la transformación Las siete enfermedades mortales: 1 . Falta de constancia en el propósito. 2 . Enfasis en las utilidades a corto plazo. 3 . Evaluación según el desempeño, calificación de méritos o revisión anual del desempeño. 4 . Movilidad de la alta dirección. 5 . Dirigir la empresa basándose únicamente en cifras visibles.

6 . Gastos excesivos de la atención médica de los empleados, lo cual aumenta los costes finales de bienes y servicios. 7 . Costes excesivos de garantía por reclamaciones legales

Fuente: Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principiosdeming.shtml

ANEXO 3. CUADRO DE OPERACIONES DE LA DECADA DE LOS 80 REALIZADOS POR FLP

ano

PREPARACION 1983-85 INTRODUCCIR Y PROMOVER EL QIP

OBJETIVOS

INTRODUCCION 1986

REDUCIR LAS VIOLACIONES DEL NRC

EQUIPOS DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE LOS MEJORA DE LA EQUIPOS CALIDAD

INTEGRA CION 1988

IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS MYORES PONER ENFASIS EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAS PARA LOS PROBLEMAS MAS GRANDES

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA CONSERVAR EL CAPITAL Y REDUCIR PARA UNA SUPPLY MANAGEMENT EL INCREMENTO N LOS GASTOS DE INTEGRADA OPERACION

DESARROLLO DESARROLLAR VISION DE POOLITICAS ESTABLEVER EL COMITE DE DESARROLLO DE POLITICAS CALIDAD EN EL TRABAJO DIARIO/ REPETITIVO

DESARROLLO 1987

1. MEJORAR LA CONFIANZA EN EL SRVICIO ELECTRCICO /2. MEJORAR LA DISPONIBILIDAD DE LA PLANTA NUCLEAR/ 3. MEJORAR LAS ALTAS Y FORZADAS TARIFAS DE LAS "PLAMAS FOSILES" / 4. EJORAR LA SEGURIDAD DE LOS EMPLEADOS

SE ESTABLECIERON POITICAS Y OBJETIVOS PARA LOGRAR LA SATISACCION DEL CLIENTE SE INICIARON LAS REVISIONES PRESIDENCIALES

ESTABLECER SISTEA DE INDICADORES COORPORATIVOS

INTEGRAR LAS FUNCIONES DE LA CIA/ CUANTIFICAR EL MEJOR MANEJO DE LA VISION/MEJORAR EL NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES

SE DESARROLLO EL SISTEMA DE SE PROMOVIERON LAS ACTIVIDADES CONROL PARA LOS TRABAJOS MAS DE QIDW IMPORTANTES DE LOS GERENTES

SE DESPOLEGO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SE ACELRARON LAS EXTRENO CON UNA MTRIZ DEL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE CALIIDAD CONTROL

SE REQUIRIO EL USO DE HITORIAS DE QI SE EMFATIZO EL TRABAJO DEL SE DESARROLLO EL ROL DE SUPERVISOR COMO FACILITAOR SOPORTE DE LOS SUPERVISORES

SE EMFATIZO LA PARTICIPACION VOLUNTARIA// SE INICIO UN PROGRAA DE SUGERENCIA " DE/PARA" NUEVOS EMPLEADOS

DESARROLLO DE LA APLICACION DE SE IMPLEMENTO CURSIS DE SQC ESPEC'IFICOS CURSO PARA EXPERTOS PARA GERENTES Y SUERVISORES

SISTEMA DE INICIADAS LAS ENCUESTAS DE ENTREGAS DE NECESIDADES DEL CLIENE CALIDAD

SE IMPLEMNTO PROGRAMAS DE VENTAS SE INICIO LA ENCUESTA DE ORIENTADOS A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE // SATISFACCION AL CLIENTE / SE MEJORA DE NORMAS DE AISALMIENTO PARA LINEAS MJORO LA PROTECCION DE "SURGE" DE TRANSMISION

SE REVISARON PROCEDIMIENTOS PARA LA RESTAURACION DE EMERGENCIA DEL SERVICIO

SISTEMA DE MANEJO DE COSTOS

SE ESTALECIO E IMPLEMENTO UN DESARROLLADA LA ESTRATEGIA PARA PROGRAMA "RAMPA PARA "FOSSIL REDUCIR EL " MERGEN RESERVADO" POER PLANTS" SE MEJORO LA PRESICION Y DE LA SISTTEMA DE SE EVUALUO OS ESTANDARES DE EXPOSICION DEL PERONAL A LA SEGURIDAD SEURIDAD DE LOS EPLEADOS RADIACION SE INICIA EL ENFOQUE DE LOS PROBLEMAS DE LA COMPANIA

IMPLEMENTACION PROFUNDA DEL SISTENA Q/D. // MEJORAR LOS SITEMAS DE COSTOS Y SEGURIDAD// ITRODUCIR UN SISTEMA DE RESPONSABILIDAD COORPORATIVO

SE INTRODUJI EL SE FORMALIZO EL GERENCIAMIENTO CRUZADO // SE SISTEMA DE FORTALECIO LA REVISON DE LAS ACTIVIDADES DE RESPONSABILIDAD IMPLEMENTACION COORPORATIVA

EDUCACION Y DESAROLLAR OS CUSRSOS BASICOS SE PROMOVIO EL USO DE LAS 7 ENTRENAMIEN DE QIP HERRAMIENTAS BASICAS TO

EFECTOS

INTENSIFICACION 1989

ENTENDIMIENTO CLARO DE LOSROBLEMAS MAS GRANDES

PROBLEMAS LOS PROBLEMAS Y OBJETIVOS DE LA LOS PROBLEMAS MAS GRANDES NO PENDIENTES CIAA NO ESTABAN CLAROS MSTRABAN MEJORAS

SE ENVIO A LOS EQUIPOS A CONFERENCIAS FUERA

SE CONSOLIDARON OPERACIONES POR OFICINAS DISTRITALES PARA LA UTILIZACION EFECTIVA DE RECURSOS SE MEJORO ,LA OPERACION DE LA PLNTA NUCLEAR PARA REDUCIR "VIAJES" AUTOMATICOS

SE IMPLEMANTARION PROGRAMAS DE PARA EN LAS DIVISIONES

SE EMPIEZA A VER MEJORAS EN LOS SE REDIJERON LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES PROBLEMAS MAS IMPORTANES

LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES EAN MAYORES QQUE OTRAS COMPANIAS COMPARABLES

HAY UNA NECESIDAD DE CONCENTRARSE EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE

SE MEJORO LA SATISFACCION DEL CLIENTE CONSOLIDAR GANANCIAS/ ESCLARECIMIENO DE LAS NUEVAS OPORTUNIDADES DE MEJORA