CASO FERRAND SAC

CENTRUM GRADUATE BUSINESS SCHOOL PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TEMA: CASO N°5

INTEGRANTES – GRUPO 6: Julio Cesar Romero Hidalgo Jorge Enrique Ramos Jaime Jairo Alonso Cortavitarte Rodríguez Henrry Víctor Ayala Astudillo

CASA FERRAND S.A.C ANTECEDENTES Casa FERRAND SAC es una empresa de gran tradición y prestigio como fabricante y comercializadora de regalos finos, manteniendo una variedad superior a 2,000 items simultáneamente. Actualmente Brissell Arias había sido contratada como Gerente de logística, y reportaba directamente al Sr. Hernández, Gerente General de la empresa, fundador, director y socio más importante de la misma. El Sr. Hernández en un inicio había asumido directamente la administración de materiales en la empresa, para el cual se aplicaba un criterio básico como política, de comprar sólo aquello que iba necesitando, de tal manera de no tener dinero inmovilizado en inventarios. Además se habían cultivado magníficas relaciones con prácticamente todos los proveedores. Actualmente Brissell Arias, estaba desarrollando un levantamiento de información sobre los costos logísticos; tomando como referencia un regalo que por su calidad y precio tenía movimientos importantes y más o menos regulares durante todo el año (Juego de 20 copas de cristal “Rhemo’s”. El proveedor actual realizaba dos entregas al mes cada 15 días con cantidades aproximadas de 500 copas. Sin embargo Brissell estaba negociando la posibilidad de abastecer con un proveedor alternativo, que ofrece una excelente calidad y con ofertas por tamaño de pedido. PROBLEMAS Y ANÁLISIS El problema central que se tiene es que actualmente existe un criterio de reponer y mantener inventarios, de acuerdo a lo que se va necesitando, con lotes de compra que no están sustentados por ningún análisis sobre los costos logísticos (costos de adquirir, de pedir, de mantener inventarios, etc.). Además se maneja un solo proveedor con el cual se ha venido abasteciendo durante los últimos 15 años, que si bien ofrece buena calidad y se tienen magníficas relaciones con ellos, se ha llegado a un punto muy estrecho y casi familiar que no ha permitido que la empresa pueda ver otras ofertas de igual calidad y con ofertas de precios por lotes de compra mayores, y manejarse de acuerdo a su conveniencia (mucha preocupación por “lealtad al proveedor, descuidando sus propios intereses).

Como se mencionó anteriormente, es evidente que no hay un análisis para el cálculo del lote económico de compra, y de los costos que se están incurriendo al manejar dos pedidos por mes de 500 copas, ya que además del costo de adquirir, se eleva el costo por generación de OC y de despacho, además de no tener en cuenta que el proveedor también incurría en costos de arranque cada vez que atendía los pedidos de FERRAND, y al hacer tan continuos, el precio al final se elevaba. El análisis de la situación actual, nos deja los siguientes datos:

Se está considerando para el costo de pedir (p), el costo de colocar una OC que es de $180. Como podemos ver, actualmente se tiene un costo total de propiedad de $40,440 con el lote Q=500 un que se realiza cada 15 días. Haciendo el cálculo del lote económico de compra, con los costos actuales, tenemos que sería de 3,000 (cuatro órdenes por año), el cual nos daría un nuevo costo total de propiedad de $37,440, menor que el inicial.

Haciendo un análisis del proveedor alternativo que ha encontrado Brissell, se tiene lo siguiente:

Como podemos ver se han calculado los EOQ para cada precio en cada rango; determinando cuál de ellos es factible dentro de dicho rango. Para el EOQ factible de 3,133 y precio 2.75, se calculó su costo total de propiedad que es de $34,379. Además para cada Q de cambio al precio respectivo, se calcula también su costo total de propiedad, dándonos como resultado que el tamaño de lote elegido, justamente por presentar un CT menor ($31,560), es el de Q=6,000 copas; a un precio unitario de $2.5.

Haciendo un análisis de los costos totales de propiedad que el proveedor incurre al producir para abastecer a FERRAND SAC:

PREGUNTAS DEL CASO 1. ¿Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como para ser considerados en serio por FERRAND?; ¿eran tal vez lo suficiente atractivos como para dejar de comprarle al actual proveedor? Los descuentos ofrecidos por el proveedor alternativo son mejores al comprar un EOQ por 6000, un costo total de propiedad de $31,560 a un precio unitario de $2.5; ya que con el proveedor original lo óptimo es comprar un EOQ por 3,000, un costo total de propiedad de $37,440 a un precio unitario de $3.0. Los descuentos son atractivos y debería ser considerado por FERRAND; ya que el costo total de propiedad anual que se tiene con el proveedor actual es de $5,880.00 más que el que sería con el proveedor alternativo. 2. ¿Debería tener FERRAND dos proveedores de copas; si así conviniera, qué cantidad debería comprar a cada uno de ellos? De los resultados mostrados: El costo total de propiedad de FERRAND con el proveedor alternativo es de $31,560.00 por dos pedidos al año a comparación del costo con el proveedor original que es de $37,440.00 por 4 pedidos al año. Conviene comprar la totalidad de productos al proveedor alternativo.

RECOMENDACIONES Una de las recomendaciones derivada de las preguntas anteriormente contestada, es comprar con el proveedor alternativo lotes de 6,000 unidades (2 por año para cubrir la demanda) a un precio unitario de $2.50 cada copa, ya que nos da el menor costo total de propiedad de las alternativas. Se debe hacer ver al proveedor original para que pueda competir con el alternativo, ofreciendo ofertas por volumen entregado, ya que como hemos visto en el análisis, no basta mejorando el lote de producción a Q=3000, y ahorrando en costos de arranque y en costo de despacho de órdenes de compra. CONCLUSIONES Todo buen análisis de costos de inventarios en un escenario de demanda independiente con certidumbre, debe tener en cuenta no sólo los costos de adquisición del material, sino también los costos de mantener el inventario (inventario de ciclo, inventario de seguridad e inventario en tránsito), los costos de pedir (hacer una OC) y los costos de transporte. Manejar lotes de compra con políticas de inventario de sólo comprar aquello que se va necesitando, conduce siempre a muchos errores, ya que hay costos ocultos que no saltan a simple vista; no sólo es el no tener costos por inventario inmovilizado, es llegar a un punto de equilibrio donde el costo de tener inventario es mucho menor que el de costo de pedir o de transacción. Las buenas relaciones con los proveedores clave son beneficiosas hasta cierto punto, pero no deben convertirse en una dependencia total de los mismos por un tema de lealtad, ya que podrían muchas veces cegarnos en descubrir otras alternativas que puede ofrecer el mercado. Para una buena gestión de planificación y compra, es necesario saber cuándo y cuánto comprar. El costo de adquisición, no sólo es el precio de venta. Hay otros costos que están asociados, esto ayuda a optimizar los pedidos y minimizar los costos.