Caso Fabrica de Juguetes

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN LOGÍSTICA CASO PRÁCTICO: FABRICA DE JUGUETES S.A.

PROFESOR : Dr. AUGUSTO CASTRO RETES

INTEGRANTES: SILVA YUPANQUI, KAREN ELIZABET SOTO HURTADO, ANA CLAUDIA TORRES MAYHUASCA, KATTY MARILÚ VIGIL CERNA, GEANIZE

2012 FÁBRICA DE JUGUETES S.A. RESUMEN EJECUTIVO 1. ANTECEDENTES: Al igual que muchas empresas en el Perú, Fajusa, en su inicio, fue un negocio familiar. Hace 25 años, Jorge Ramos organizó como sociedad anónima una pequeña fábrica de juguetes en el distrito de La Victoria. La producción era artesanal. Sus tres hijos, ya mayores de edad, lo ayudaban a producir muñecos, carritos, triciclos y otras

variedades de entretenimiento para niños y jóvenes. Ya en los primeros años, se había logrado producir algunos juegos y pasatiempos para la familia y para adultos que tenían gran aceptación en el mercado porque eran de muy buena calidad. La preocupación constante de Jorge y sus hijos era mantener la calidad y prestigio, porque sabían muy bien que el crecimiento de su empresa se debía, justamente, a ese cuidado y a su inquietud por sus productos en los mercados que abastecían. Tras diez años en el negocio, fue necesario adquirir nuevas maquinarias y, por consiguiente, aumentar el capital. La imagen del taller familiar en el que Jorge y sus hijos compartían el trabajo ya había quedado atrás. Hubo que aceptar otros socios y, aunque los Ramos continuaban como socios mayoritarios con 55% de las acciones, otras ideas y otros puntos de vista enrumbarían el destino de la empresa. Se siguieron las recomendaciones de los nuevos socios y se contrató a algunos ejecutivos para modernizar la compañía. La fabricación se había vuelto más eficiente desde que se contrató a un ingeniero industrial como jefe de planta, supeditado a las órdenes de Tomás Ramos, el hijo mayor de Jorge. Por otro lado, en una reunión de gerentes se pensó en racionalizar las operaciones, reducir personal y mejorar los sistemas, tareas que quedaron bajo la responsabilidad exclusiva de Antonio, el tercero de los hijos de Jorge. La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar ciertos contratos y exportar sus productos a otros mercados. Sin embargo, la política que habían implantado los Ramos, de generar excesos de producción a la espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente, como lo hicieron desde un comienzo, causó un abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el año anterior se había construido uno para productos terminados. Dentro de la compañía, también existía la política de desarrollar anualmente nuevos diseños de juguetes, juegos o pasatiempos. Se creó, por eso, una pequeña unidad de investigación y desarrollo de nuevos productos, que debía considerar aspectos como los deseos de los consumidores en cada mercado, los posibles competidores para el nuevo producto, el requerimiento de materiales, piezas o partes y la necesidad de equipos y/o servicios para a producción de nuevo artículo. Cuando se generaba una pérdida de ventas o entraba en riesgo la posición de la empresa en el mercado, debido principalmente al carácter estacional de los productos y los hábitos de los compradores, se atribuía la causa a que no se habían tomado en cuenta esos aspectos. Cada año, aproximadamente en agosto, a Gerencia de Comercialización y su Departamento de Ventas entregaban los pronósticos de las cantidades que se podrían vender el año siguiente. Dicho pronóstico era presentado al Comité de Gerentes, que analizaban y discutía las cantidades así como las variaciones que cada gerente proponía. En estas reuniones Jorge escuchaba, pero en un determinado momento exigía razones y argumentos a sus gerentes cuando expresaban una opinión. El

pronóstico de ventas, así elaborado, servía de base para comenzar a establecer los planes de producción y de compras. Para Jorge, era muy importante estar siempre en contacto con el mercado y retroalimentarse de la realidad, a fin de actualizar sus pronósticos de ventas. Convocaba reuniones de gerencia para analizar la información obtenida y, de acuerdo con ella, se efectuaban algunas modificaciones en las cantidades propuestas por comercialización, lo cual incidía en Producción de hasta 50%, además de fuerte cambios que concluían en algunas reducciones o en la fabricación de otros artículos, según los datos o informaciones que se analizaban. En las reuniones, debían tener muy en cuenta que muchos de los juegos que Fajusa vendía se hallaban estrechamente ligados a los programas y las campañas publicitarias lanzadas por televisión y radio. En diciembre, las ventas alcanzaban su punto más alto, por la Navidad, mientras que el resto del año las salidas de los artículos respondían a cumpleaños, regalos o promociones que se efectuaban en los supermercados, grandes almacenes o jugueterías. Estas empresas, para protegerse, preparaban contratos en los que establecían sanciones o penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las cantidades suficientes y en los plazos acordados. La Gerencia General había dispuesto, por eso, que todos los artículos preparados para la campaña navideña estuviesen terminados a más tardar a mediados de octubre de cada año y que siempre existiese en almacenes stock para un mes de ventas, en aras de evitar, cualquier contratiempo y abastecer adecuadamente a sus clientes. El plan de producción y el programa de compras debían cumplir con estas disposiciones de la Gerencia General. En el proceso de producción se fabricaban cajas y tabletas para armar los juegos y además existía una línea de embalaje. La mayor parte de los requerimientos emitidos era por cartones, maderas, materiales impresos que se pegaban a los tableros, según el juego que se necesitase, y piezas o partes para el mantenimiento de los equipos y las líneas de producción. Los impresos eran adquiridos a un proveedor externo, con el cual se celebraba un contrato de largo plazo para el abastecimiento de estos artículos. En cuanto a su organización, Fajusa contaba con la Gerencia General y cuatro gerencias de área. Las gerencias Comercial y Técnica estaban a cargo de los hijos de Jorge, mientras que la de Finanzas era dirigida por uno de los nuevos socios; y, como ya se ha visto, la de Logística estaba a cargo de Juan Beke, quien fue contratado luego de que lo eligiera una empresa especializada en selección de personal. Este era el organigrama de cuerpo directivo que conducía los destinos de la empresa, cuyo personal alcanzaba los 159 trabajadores.

Los proyectos para el presente año, con relación a ventas, ascendían aproximadamente a 2 millones de dólares, 17% más que el año anterior. De los productos que vendían, el 80% se fabricaba y ensamblaba en el país y el 20% restante eran artículos importados. Las compras de materiales para este año se estimaban en aproximadamente 1.3 millones de dólares, es decir, 65% del ingreso total por ventas, según el pronóstico que había preparado el gerente de comercialización. La Gerencia de Logística estaba integrada por los departamentos de Compras, Control de Inventario y Almacenes, que se responsabilizaban del mantenimiento, control y renovación de las existencias, así como por los departamentos de Distribución Física y Transporte.

2. DESARROLLO ANALITICO: 2.1. PROBLEMAS: En los seis meses que Juan Beke se encontraba al frente de la Gerencia Logística, era

la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete (Seis en Uno) que enviaban con carácter de urgencia. C La política que habían implantado los Ramos, era generar excesos de producción a la espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente. O El carácter estacional de los productos y los hábitos de los compradores que no se tenían en cuenta. O Abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el año anterior se había construido uno para productos terminados. C Se generaba una pérdida de ventas o entraba en riesgo la posición de la empresa en el mercado. C Se convocaban a reuniones de gerencia para analizar la información obtenida y de acuerdo con ella, efectuaban modificaciones en las cantidades propuestas por comercialización, lo cual incidía en la producción de hasta 50% y fuertes cambios. O Reducciones en la fabricación de otros artículos, según los datos o informaciones que se analizaban. C

2.2. CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS: a) Orígenes: La política que habían implantado los Ramos, era generar excesos de producción a la espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente. El carácter estacional de los productos y los hábitos de los compradores que no se tenían en cuenta. Se convocaban a reuniones de gerencia para analizar la información obtenida y de acuerdo con ella, efectuaban modificaciones en las cantidades propuestas por comercialización, lo cual incidía en la producción de hasta 50% y fuertes cambios.

b) Consecuencias: En los seis meses que Juan Beke se encontraba al frente de la Gerencia Logística, era la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete (Seis en Uno) que enviaban con carácter de urgencia. Abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el año anterior se había construido uno para productos terminados.

Se generaba una pérdida de ventas o entraba en riesgo la posición de la empresa en el mercado. Reducciones en la fabricación de otros artículos, según los datos o informaciones que se analizaban.

2.3. CLASIFICACIÓN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS: a) Ventajas de la empresa: Mantener la calidad y prestigio, porque sabían muy bien que el crecimiento de su empresa se debía, justamente, a ese cuidado y a su inquietud por sus productos en los mercados que abastecían. La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar ciertos contratos y exportar sus productos a otros mercados. La política de desarrollar anualmente nuevos diseños de juguetes, juegos o pasatiempos. Muchos de los juegos que Fajusa vendía, se hallaban estrechamente ligados a los programas y las campañas publicitarias lanzadas por televisión y radio.

b) Desventaja de la empresa: Los clientes de la juguetería eran los supermercados, grandes almacenes o jugueterías. Estas empresas, para protegerse, preparaban contratos en los que establecían sanciones o penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las cantidades suficientes y en los plazos acordados.

2.4. SOLUCIONES PLANTEADAS POR EL GERENTE DE LOGÍSTICA: a) Todos los materiales y componentes que solicite Producción deben estar listos 4 semanas antes del inicio de la fabricación. Así, al finalizar el mes contaremos con un stock de seguridad o adicional igual al 15% del pronóstico de ventas para el siguiente mes y no estaremos desabastecidos para atender a nuestro cliente. b) Con respecto a los componentes impresos, el tiempo de demora será 4 semanas para los programas vigentes y de 8 a12 para programas de nuevos productos. c) Del área de Procesamientos de Datos se requiere un informe semanal sobre lo que se haya producido; este informe debe contener los pronósticos de ventas del año pasado y de este año, mes a mes, las ventas reales del año anterior y de este año, mensuales también.

d) Consignen los sobrantes de inventarios, después de haber cumplido con las órdenes de mes en curso; también la cantidad comprometida que corresponde a la establecida en el pronóstico de ventas. Así podremos comprobar que nuestro pronóstico de ventas es confiable. e) Para evaluar las compras, vamos a reunir dos criterios básicos uno es constatar si los materiales se reciben 4 semanas antes de la fecha de iniciar la producción; y el segundo, si el costo de los componentes y materiales no excede el estándar establecido. f) El departamento de contabilidad desarrollaría anualmente, antes del 1 de noviembre, los costos estándar por unidad y por artículo, los que serian utilizados a partir del 1 de enero del año siguiente. También informaría mensualmente sobre las variaciones de los costos reales de compra con relación a los estándares, determinando sus diferencias. g) Entre otras indicaciones que Beke les dio a sus subordinados, estaba la cantidad mínima por lote de producto, que sería 10 mil unidades, pues los costos de arranque son muy altos.

2.5. ANÁLISIS DE LA SOLUCIONES PLANTEADAS POR EL GERENTE DE LOGÍSTICA: a) Para poder tener listos los materiales y componentes antes del inicio de la producción tendríamos que coordinar con nuestros proveedores, en especial con los proveedores del extranjero y de esta manera obtener la materia prima e insumos en el tiempo apropiado para iniciar la producción. b) Con respecto a este punto, se podría evaluar la posibilidad de contactarnos con otros proveedores que nos brinden el mismo servicio, a costos similares o inferiores al proveedor actual y con la calidad necesaria, de tal manera que se pueda minimizar el tiempo de entrega de los componentes impresos. c) En nuestra opinión, apoyamos la invocación que toma el gerente de Logística, puesto que uno de los problemas de la fábrica, se debe a sus escasa información, y no trabajar a control de pedido, sino basado en Pronósticos. “Para qué fabricar, si nadie compra” d) Desde nuestro punto de vista, es importante tomar en cuenta los sobrantes de inventarios porque nos permitirá también conocer el costo de mantenimiento de inventarios y costos de reposición. Para ello, sería conveniente utilizar el modelo EOQ o tamaño del lote económico y de esta manera, minimizaremos el costo total del inventario. e) De acuerdo a lo propuesto por Juan Beke, las compras realizadas por Logística deben responder a tres factores importantes: tiempo, costo y calidad. Consideramos

que es una buena medida para el control de compras evaluar tanto el precio y la cantidad para no excederse en las compras planificadas ya que de lo contrario estaremos incurriendo en costos ocultos tanto en tamaño como en el costo. Sin embargo podríamos proponer que se evalúen los productos más críticos, para que de este modo podamos realizar compras por lotes que sean más económicos y que a la vez nos permita tener un exceso de materiales como stock de seguridad en almacén por cualquier eventualidad. f) A consideración nuestra, el departamento de Contabilidad, aislado no puede obtener un costo preciso del producto. Es necesario que realice las coordinaciones de información con el área de Logística con la finalidad de medir la eficiencia fabril y económica mediante la diferencia entre costos reales y estándares y tomar decisiones oportunas como la compra en volumen o mejoras en el proceso productivo. No obstante, hoy en día fijar un costo estándar es relativo porque el contexto económico genera variaciones en los costos. g) En nuestra opinión nos parece acertada la decisión de Beke de establecer una cantidad mínima de producción para reducir los costos de arranque, sin embargo es importante que considere también los demás costos logísticos que en la mayoría de casos se encuentran ocultos. Estos se describen como los costos de renovación y costos de posesión los cuales llaman a realizar un análisis de las cantidades de productos existentes en almacén.

2.6. ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LA GERENCIA DE LOGÍSTICA:

3.- CONCLUSIONES: a) Para realizar un buena planeación de la programación de producción no solo tenemos que tener en cuenta los pronósticos de ventas sino también las ordenes de pedidos de nuestros clientes porque en base a esta información, la planeación será

más segura y no habrá problemas más adelante sobre insuficiencia de materiales o componentes. b) Los directivos de la empresa Fajusa están dispuestos a tomar en cuenta las propuestas realizadas por Juan Beke para evitar el exceso de inventarios, comprar la materia prima o insumos necesarios, producir las cantidades necesarias en el momento oportuno y sobretodo tomar en cuenta el costo en que se incurre para la fabricación de juguetes. c) Para lograr producir un determinado producto, es necesario considerar todos los costos involucrados en la producción. De esta manera se tendrá una noción clara del costo del producto para determinar el precio adecuado al consumidor, obteniendo utilidades o ganancias en favor de la empresa.

4.- RECOMENDACIONES: a) Respetar las cantidades de acuerdo a las órdenes de producción, considerando solo la permanencia de un stock mínimo de seguridad para los elementos críticos como los impresos, en el caso ocurran reprocesos o afecten otros factores. b) Debería existir comunicación fluida entre las área de ventas (Marketing), Logística y Producción, para que haya una planificación de los productos que se van a fabricar, y de esta manera tener el tiempo suficiente entre la espera del proveedor y del cliente, con fin de evitar penalizaciones. En cuanto a los productos que se van a mantener en stock, y que va a generar espacio, tratar de rotar, sino dejar de producirlo. c) Es necesario realizar el planeamiento de la producción y las compras en base a la información real, es decir el uso de órdenes de pedidos. La información estadística (pronósticos) se puede utilizar como un referente para que los administrativos consideren el posible capital que se pueda invertir en la producción y mantenimiento. Sin embargo, ello solo es una tendencia pero no la realidad y toda empresa debe producir en base a información real para recuperar la inversión a la brevedad posible. d) Analizado el inventario de insumos podemos plantear como solución según lo siguiente:

Los impresos dentro de esta industria son materiales críticos, por lo tanto sería conveniente mantener un stock de seguridad en el almacén de 5%, sin embargo es

necesario analizar si los demás materiales se pueden conseguir con un proveedor local y hallar el grado de criticidad de acuerdo a la estacionalidad de cada producto, ya que quizá no sea necesario tenerlos en stock tanto tiempo, considerando que esto significa un costo adicional de 2% por posesión al mes. Por otro lado, habría que trabajar en reducir el inventario que tenemos actualmente ya que el valor del costo inmovilizado asciende a 75 002 dólares. Lo recomendable sería solo mantener un 5% de stock de seguridad y las demás compras hacerlas de acuerdo a los pedidos que nos hace el cliente. e) La empresa Fajusa podría utilizar el MRP a través de un software basado en la producción y sistemas de control de inventarios. Este software podrá ser utilizado por las gerencias de logística, técnica y finanzas para tomar las decisiones pertinentes y evitando invertir capital en materia prima e insumos, cuya recuperación de la inversión será fuera del plazo planificado. De esta manera, las gerencias involucradas podrán tener conocimiento claro y preciso de la fecha que el área de producción necesitará materia prima e insumos, la cantidad de materia prima y productos terminados en stock. Es importante considerar que la aplicación de esta herramienta es porque la fabricación de productos de Fajusa es por lotes, el tiempo de demora que tenemos para obtener la materia prima e insumos de los juegos seis en uno en especial y sobretodo, para no tener inventarios en exceso. f) De acuerdo al programa de producción establecido, la producción en el mes de setiembre se debe evaluar ya que si las órdenes de compra no llegan a 10000 unidades en total, será mejor parar la producción, programarla para el siguiente mes y ese tiempo utilizarlo para mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas. De esta manera, evitamos incurrir en pérdidas económicas