Caso Entregable Unidad Tres GESTION de PROYECTOS

 

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS UNIDAD TRES ACTIVIDAD

ESTUDIANTE BILLY GUZMAN MARTINEZ

PROFESOR  MABEL CLARENA LESMES

CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS PREGRADO DE ECONOMIA BOGOTA 21 DE FEBRERO 2020

 

Tabla de Contenidos

Unidad 3: Caso Práctico. Enunciado............................................................................................................................1 CASO 1................................................................................................................................2 CASO 2................................................................................................................................3 CONCLUSION....................................................................................................................6 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................7

 

INTRODUCCION

En el curso curso de  Formulación y Evaluación de Proyectos se entendieron definiciones, analizaron y vimos los alcances en la implementación de cualquier tipo de proyecto. Se estudiaron aspectos como las definiciones que hacen parte del glosario en la gestión de proyectos, las faces de un proyecto, los aspectos básicos del seguimiento, el control, calidad y correcta comunicación en la ejecución de los mismos.  mismos. 

 

ENUNCIADO CASO UNO

Caso 1 Incremento de las “ventas telefónicas” en una organización de venta de productos alimentarios por teléfono Usted es el responsable de gesonar una operación de “ventas telefónicas” y por un descenso en las ventas, necesita incrementar la candad de transacciones exitosas que lleva a cabo el equipo de vendedores que ene bajo su responsabilidad. En una de las reunione reunioness de seguimi seguimient ento o del proye proyecto cto,, propon propone e al equipo equipo de proyec proyecto to desarrollar un diagrama de causa y efecto para idencar y analizar las causas que están originando un descenso de las ventas y poder con ello, adoptar las debidas decisiones para incrementarlas. Para ello decide llevar a cabo las siguientes acvidades: 1. Obtener información del proceso actual. Primero solicita al equipo que haga una revisión del proceso actual ulizando la herramienta “braistorming” (tormenta de ideas) con el objevo de obtener información para construir un diagrama de causa y efecto. La información obtenida tras el braistorming con el equipo del proyecto es la siguiente: 

Departamento de recursos humanos: - Perles: existen vendedores que no cumplen parcial o totalmente con las habilidades y requerimientos denidos para el puesto. - Formación: algunos vendedores del equipo han completado parcialmente la formación necesaria y otros no han aprobado las evaluaciones o han obtenido bajos puntajes.

 

- Movación: existen vendedores que presentan bajos niveles de movación para trabajar en pos del logro del objevo. 

Departamento tecnológico:

- Velocidad de aplicación: la respuesta de la aplicación de gesón perjudica los empos de operación. - Velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados que enen un bajo desempeño. - Calidad de audio: existen problemas de audio que dicultan la interacción con los posibles clientes. 

Con respecto a los procesos (habilidades para la venta): - Gesonar las objeciones: el proceso de gesón de las objeciones por parte de los futuros clientes no contempla todas las objeciones que plantean los futuros clientes. La aplicación de este proceso es dispar. - Calicación del interlocutor: el set de preguntas para idencar las necesidades y requerimientos de clientes ayuda parcialmente a los vendedores a preparar su presentación de valor. La aplicación de este proceso es inconsistente. - Cierre: los procedimientos de cierre de ventas no facilitan el logro de las ventas. La aplicación por parte de los vendedores es dispar.



Con respecto a la producvidad: - Llamadas por hora: la candad de llamadas por hora es altamente dispersa. - Tiempos de ACW y empos auxiliares: los empos medios y máximos de picación superan los estándares esmados para esta tarea y la candad de empo asignado a tareas auxiliares supera los estándares esmados. e smados.

 

2. Construcción del diagrama de causa y efecto En función de la información obtenida del braistorming, se desarrolla el diagrama de causa cau sa - efecto efecto de Is Ishik hikawa awa,, organi organizan zando do las categor categorías ías identi identific ficadas adas y las causas causas  potenciales expuestas por el equipo de proyecto. Deben incluirse solo los procesos que parecen tener mayor influencia en el problema identificado y dejar de lado otros que según el análisis del equipo tienen menor impacto en el efecto. 3. Analizar, discutir el Diagrama y tomar decisiones. El nivel de influencia de cada factor es de fundamental importancia para la tomada de decisiones. Así que para tomar decisiones analizando las causas, se debe entender: 

¿Qué nivel de influencia tiene cada causa principal (por ejemplo rrhh) en el efecto?



¿Qué nivel de influencia tiene cada causa secundaria (por ejemplo formación dentro de rrhh)?



¿Qué nivel actual de eficiencia y qué potencial de mejora tiene cada factor?



Con toda esta información se puede estimar qué efecto se podría obtener si se  pudiera trabajar sobre cada una de las causas mencionadas, o en todo caso qué sentido tiene asignar tiempo y recursos sobre cada una u na de esas causas.

Cuestiones 1. ¿Qué tipo tipo de herramie herramienta nta de gestión gestión de la calidad calidad es el diagrama diagrama de Ishikawa Ishikawa o diagrama de causa - efecto que desarrollará el equipo para determinar las causas del descenso de ventas telefónicas? RESPUESTA: c) Herramienta gráfica

 

2. En la la re reunión de braistorming cada uno de los participantes expuso las causas que condicionan el volumen de ventas. ¿Qué información debería acompañar a cada una de las causas? RESPUESTA: a) Importancia relativa 3.

A la hora de desarrol desarrollar lar el diagra diagrama ma de Ishikawa Ishikawa o causa causa - efecto efecto del ejempl ejemplo, o, ¿cuál de los siguientes se ha considerado como una causa?:

RESPUESTA: c) Formación 4.

¿Cóm ¿Cómo o se pueden pueden deter determi minar nar “a prio priori ri”” el re resu sult ltad ado o de empr empren ende derr ac acci cione oness destinadas a eliminar las causas de la pérdida pé rdida de ventas?

RESPUESTA: c) Mediante diagramas de control 5.

¿Cuál de las siguient siguientes es NO es una una de las ventajas ventajas de desarrol desarrollar lar un diagram diagramaa de Ishikawa o diagrama de causa - efecto para identificar las posibles causas del  problema?:

RESPUESTA: c) Estimula la participación de los miembros del equipo

 

CASO 2 Categorización y priorización de riesgos en proyectos de desarrollo de software. La empresa Desarrollos Sotfware, S.L. que está evaluando y estudiando los riesgos para un proyecto de desarrollo de software. La empresa ha asignado un valor de 0,05 para los impactos muy bajos aumentando hasta 0,80 para los impactos muy altos, según la tabla adjunta:

Solución.

 

Haciendo un estudio del proyecto, se determina lo siguiente: 

Los Los co cost stos os esm esmad ados os pa para ra el pr proy oyect ecto o pu pued eden en verse verse afec afecta tado doss an ante te po posi sibl bles es va vari riac acio ione ness en el po po de ca camb mbio io.. En ca caso so de un aume aument nto o de dell po po de ca camb mbio io,, incrementará el precio de licencias importadas y el presupuesto esmado podría aumentar aproximadamente en un 3%. Se esma una probabilidad de ocurrencia muy alta para que ocurra este evento de riesgo.



Por otro lado, en base a estudios de rendimiento en proyectos similares, se detectó que un fallo o error, ocasionado por desconocimiento de este po de sistemas, podría ocasionar retrasos en el proyecto. En ese caso, se esmó un retraso de 20 días para el proyecto. La probabilidad de ocurrencia para que esto ocurra es alta.



Gesonando la parcipación y el compromiso de los interesados, se detectó que algunos desarrolladores podrían no comprometerse con el proyecto y esto podría ocasionar errores en el desarrollo. Si esto ocurriese, con una probabilidad media, se esman aproximadamente 2 errores de cada 10.000 pruebas.

La empresa Desarrollos Soware, S.L. ha establecido una escala para categorizar y priorizar los riesgos. Aquellos riesgos cuya puntuación o valor esté comprendido entre 0-0,49 se considerarán de “baja prioridad”, los que se encuentren comprendidos entre 0,5-1 de “prioridad media” y aquellos cuyo puntaje supere 1 serán considerados de “alta prioridad”. Cuesones

1. ¿Qu ¿Qué é po de herramien herramienta ta de gesón gesón de riesgos riesgos es la que está uliz ulizand ando o la empres empresa a Desarrollos Soware, S.L. para priorizar los riesgos idencados en el proyecto de desarrollo de soware descrito en el caso? RESPUESTA: a) Matriz de probabilidad e impacto

 

2.

Los Los cost costos os esm esmad ados os pa para ra el pr proy oyec ecto to pu pued eden en ve vers rse e afec afecta tado doss ante ante po posi sibl bles es va vari riac acio ione ness en el po po de ca camb mbio io.. En ca caso so de un au aume ment nto o de dell po po de ca camb mbio io,, increm inc rement entará ará el precio precio de lic licenc encias ias import importada adass y el pre presup supues uesto to es esmad mado o podría podría aumentar aproximadamente en un 3%. Según la categorización de riesgos denida por la empresa Desarrollos Soware, S.L. ¿Qué impacto tendría este riesgo?

RESPUESTA: c) Impacto bajo

3.

Despué Despuéss de llevar llevar a cabo el estu estudio dio del proye proyecto cto,, idenca idencarr los riesgos, riesgos, esmar esmar la probabilidad de ocurrencia y determinar el impacto de cada uno de ellos ¿Cuál es la puntua pun tuació ción n o valor valor que se obtend obtendría ría para el riesgo riesgo asoci asociado ado a los error errores es en el desarrollo?:

RESPUESTA: c) 0,15 4.

Con base base a los datos obtenido obtenidoss en la matriz de probabi probabilida lidad d e impacto, y la priori priorización zación de riesgos establecida por la empresa Desarrollos Soware, S.L. ¿Cuál será el orden de prioridad de los riesgos de más prioritario a menos prioritario?

RESPUESTA: d) Retrasos - Costo - Errores 5.

Ya prio priorizad rizados os los riesgos riesgos del proyect proyecto o ¿qué estrategi estrategia a de respue respuesta sta pod podría ría pla plantear ntear la empresa Desarrollos Soware, S.L. para el riesgo prioritario por el cual un fallo o error, ocasionado por desconocimiento de este po de sistemas, podría ocasionar retrasos en en el proyecto?:

RESPUESTA: a) Evitar

 

CONCLUSION

La Formulación y Evaluación Evaluación de Proyectos Proyectos comprende toda clase de actividades

encaminadas a desarrollar con éxito cualquier emprendimiento o proyecto de largo largo y corto corto plazo, plazo, las probabil probabilida idades des de tri triunf unfar ar en un proyec proyecto to obedece obedecen n estrictamente al apego y receptividad que allá en la implementación de cada una de estas actividades actividades de la mano de un buen equipo de trabajo y un líder asertivo asertivo en lo quiere comunicar.

BIBLIOGRAFIA

hps://www.centro-virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?a=2290¤torg=ORG81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=4804   81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=4804 hps://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/economia_americana/unidad3_pdf2.pdf