CASO DE ESTUDIO No. 1 Volkswagen México – producción de componentes del auto Jetta
CAP CA P TU TULO LO 1 1.1 Determina si la actividad en la que estás trabajando es un proyecto. Si, es un proyecto porque tiene objetivos claros, una meta, un principio y un fin. Tiene producto esperado, cuenta con presupuesto y tiempo de entrega. Existe definido un grupoelde interesados.
1.2 En pocas palabras, identifica qué hace que tu proyecto sea único. La gestión de los cambios con los contra contratiemp tiempos os y la buena comunicació comunicación n dentro de los procesos.
1.3 ¿Tiene una meta específica? Si es así, ¿Cuál es? SI. La meta es diseñar e instalar la línea de ensamblado y comenzar la fabricación masiva de partes.
1.4 ¿el proyecto tiene una fecha inicial y una final? Si es así, ¿cuáles son? Si, tiempo definido de 21 meses. El inicio fue el 15 de marzo de 2006 e inicialmente se tenía prevista su finalización el 15 de enero de 2008 1.5 ¿tu actividad tiene un presupuesto? (Dinero limitado, recursos, tiempo o una combinación de estas tres). Si, cuenta con un presupuesto limitado e invariable de US $3,3 millones. Dispone adicionalme adici onalmente nte del espacio físi físico, co, recurso técni técnico co de la empresa empresa.. El contrat contrato o no pued pu ede e exce excede ders rse e en tiem tiempo po de 21 me mese sess pa para ra no caer caer en mo mora rass y otra otrass inconveniencias.
1.6 1.6 Dete Determ rmin inaa el ti tipo po de ge gest stió ión n que que nece necesi sita tass pa para ra es este te proy proyec ecto to.. Pregúntate si la solución es clara c lara (tradicional) o no (ágil). La solución es tradicional (clara) ya que en el proceso intervienen activamente los diferentes departamentos funcionales de la empresa.
1.7 Determina la estructura de tu empresa. Luego de evaluar los diferentes tipos de estructuras, se llega a la conclusión que es un proyecto organizado con una estructura tradicional. Coloca la gerencia de proyectos a nivel de otras gerencias funcionales. Ello permite la gestión de recursos y contar con la participación participación de toda la iinstitución nstitución dentro del proyecto. Se puede contar con Recursos Humanos de otros Departamentos a tiempo completo; desarrollar sus procedimientos operativos específicos para el proyecto
Elaboración Propia
1.8 ¿Qué necesidades de software anticipas para tu proyecto? Se requerirá programas de gesti gestión ón de proyect proyectos os que propicien administració administración n de proye pr oyect ctos os,, ta tall com como o Mi Micro croso soft ft te team ams, s, o Go Googl ogle e pr pro. o. Mi Miro ro,, etc. etc. Mi Micr croso osoft ft pr pro o (Project, excel, word, teams) Las tecnologías ágiles tales como Trello, Assana. Adicionalmente Autodesk Revit que es compatible con las tecnologías BIM
Notas: Debe seleccionarse la tecnología que permita con mayor facilidad y ventaja para la administración del proyecto.
CAPÍTULO 3 3.1 Identifica las partes involucradas. Recuerda incluir su motivación, sus roles y su contribución al proyecto.
INTERESADOS DEL PROYETO
MOTIVACIÓN
ROLES
CONTRIBUCIÓN
Patrocinador (jefe del departamento de producción)
Principal interesado del producto final.
Promueve el proyecto, aprueba cambios de alcance del proyecto, resuelve conflictos de interés entre el equipo del proyecto y la organización y provee directivas de alto nivel del proyecto.
Volkswagen México, Components (Cliente o Usuario)
Haber ganado una Licitación competitiva. Cumplir con ella Usuarios de los productos.
Propietario del proyecto.
Definición del proyecto, recursos.
Gerentes Funcionales
Aportar su conocimiento y experiencia al proyecto
Gestión del proyecto dentro de sus áreas de competencia. Asignan personal a su cargo para colaborar con el proyecto.
Experiencia y servicios al proyecto
Portafolio Jetta
Fortalecer la infraestructura para la construcción del nuevo auto Jetta
Gestionar presupuesto y la Responsable de llevar creación de la oficina para el a cabo el proyecto proyecto PMA
Oficina de Proyectos
Primer proyecto dirigido en la Oficina con metodología PMBOK
Dirección del Proyecto, ejerce control y supervisión
Control del proyecto, estandariza procesos de gobernanza, facilita intercambio de recursos, metodologías, herramientas, y técnicas
Participar activamente
Liderazgo,
Desarrollo del Plan de Gestión
en las tareas del proyecto
planificación y coordinación a través
del Proyecto definiendo alcance, tiempos, plan de gestión de
Director de Proyecto PMP
de comunicaciones. Líder del equipo responsable,
Departamento de Planificación (parte del grupo organizacional)
cronograma, plan de gestión de costos, el plan de gestión de calidad, plan de gestión de comunicaciones, plan de gestión de recursos humanos, plan de gestión de riesgos, el plan de gestión de adquisiciones, el plan de gestión de interesados, gestión del plan de gestión de cierre.
Contribuir con el éxito del proyecto
Apoyo a director Planificación del proyecto de proyecto
Departamento de Finanzas (parte del grupo organizacional)
Proveer a tiempo los recursos necesarios acorde a lo estipulado para el proyecto
Dotar los recursos financieros para la ejecución eficaz del proyecto
Cuentas disponibles con los recursos financieros. Seguimiento a los procesos administrativos y financieros
Departamento de Recursos Humanos (parte del grupo organizacional)
Realizar las capacitaciones necesarias que garanticen el éxito del proyecto
Realizar las capacitaciones que se requiere
Plan de capacitación, Gestión de capacitadores, espacio y materiales con este propósito. Invitaciones a empleados que van a ser capacitados
Ser proveedor de proyecto a largo plazo
Surtir de los materiales en cantidad, calidad, tiempo que se le requiera
Entrega de Material acorde a plan
Proveedor Externo (vendedor)
Tabla No. 1 Fuente: Elaboración Propia
3.2 ¿Cuál es el problema que intentas resolver? (Esta es tu declaración del problema).
Se ha ga gana nado do un una a lici licita taci ción ón compe ompettitiv itiva a pa para ra la elab elabor orac aciión de va vari rios os compo com pone nent ntes es,, va vari rios os ejes ejes y ensam ensambl blad ados os in incl cluye uyendo ndo lo loss ejes ejes fr fron onta tale less y el ensamblaje del corner module. Para cumplir con éxito con su cometido en un plazo y presupuesto establecido del cual no podía pasarse. 3.3 Define la meta de tu proyecto. Producir varias partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes frontales y el ensamblaje del corner module en un plazo máximo de 21 meses y un presupuesto máximo de US$3.3 millones.
3.4 Enu Enumer meraa los obj objeti etivos vos princi principal pales. es. Ase Asegúr gúrate ate de que sea sean n suc sucint intos os (concretos), -
Diseñ Diseñar ar e in inst stal alar ar la lílíne nea a de ens ensam ambl blad ado o que per permi mita ta inici iniciar ar la fa fabri brica caci ción ón masiva de partes.
-
Desa Desarro rrollllar ar e in intr trod oduc ucir ir adec adecuad uados os proc proceso esoss de gestió gestión n pa para ra comp comple leta tarr con éxito el proyecto actual y que puedan ser utilizados por otros equipos en el futuro.
-
Diseñar Diseñar,, gest gestion ionar ar y realizar realizar lla a capacit capacitaci ación ón del re recurs curso o huma humano no que ut utili ilizar zará á los equipos.
-
Crear Crear las d depe epende ndenci ncias as nec necesa esarias rias d dent entro ro de la o organ rganiza izació ción n para lla a efec efectiv tiva a ejecución del proyecto.
-
Ejecut Ejecutar, ar, monit monitore orear ar y control controlar ar el pre presup supuest uesto o y los cron cronogra ogramas mas de dell proy proyect ecto o para completarlo a tiempo y dentro del presupuesto.
-
Def efiinir y es esttabl ble ecer un efect ctiivo plan de comuni niccación para mantener in info form rmado ados ma mane nera apro apalqui ropi piad ada aentua todos to dos lo loss oin invol volucr ucrad ados os que sobre sob lo logro s, pr probl oblem emas as,s, de ca camb mbio ios s ra y cu cual quier era ev event uali lidad dad ne neces cesid idad ad qu e resur surja jagros, en cualquier etapa del proyecto.
-
Anal Analiz izar ar el est estado ado ge gener neral al del proyec proyecto to al final finaliz izar ar cad cada a fase y real realiz izar ar las evaluaciones de riesgo correspondiente de las fases siguientes.
3. 3.5 5 ¿C ¿Cóm ómo o va vass a re reso solv lver er el pr prob oble lema ma? ? Def Defin inee va vari rias as es estr trat ateg egia iass pa para ra solucionarlo.
ESTRAT ESTR ATEG EGIA IA 1: Crea Creaci ción ón y jera jerarq rquí uía a de una una ofic oficin ina a de dire direcc cció ión n de proyectos (PMO). (PMO).
Es necesario crear una oficina de dirección de proyectos para la supervisión completa del portafolio de programas y proyectos relacionados a la producción de los componentes del Jetta. Las funciones principales que esta oficina tendrá son las siguientes: ˗
˗
˗
Tomar las decisiones claves el desarrollo óptimo de los proyectos, por ejemplo: elección del director de proyecto, elección del patrocinador, interacciones de las diferentes áreas dentro del proyecto, etc. Controlar el presupuesto destinado al proyecto para facilitar en gran medida la toma de decisiones efectiva y el poder de trabajar como un ente autónomo que contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la empresa relacionados a la producción de componentes. También tendrá un grado jerárquico dentro de la organización acorde a los objetivos del proyecto para tener una coordinación directa con las demás áreas interesadas inter esadas de la organizació organización; n; por ejemp ejemplo, lo, con el departament departamento o de finan finanzas zas para tratar temas relacionado a la asignación de presupuestos.
ESTRATEGIA 2: Designación de un profesional en la dirección de proyectos como director del proyecto
Esta estrategia ayudará a que los procesos estándar de gestión de proyectos descritos en el PMBOK se desarrollen, introduzcan y apliquen adecuadamente en este y en futuros proyectos de la organización. El director del proyecto tendrá Oficina de des Proye Pro yect ctos os duran du rante te el de desar sarrol rollo lo el detotal cad cada aapoyo fa fase se,, de le la pr propo oporc rcio iona nará rá Dirección lo loss re recu curso rsos económicos y el personal calificado para apoyar en sus labores al director. ESTRATEGIA 3: Gestión de capacitación capacitación de recurso humano.
Contribuirá a identificar, gestionar y contar con el recurso humano que será capacitado y que realizará las funciones oportunamente. Adicionalmente permitirá tener listos listos los requisi requisitos tos del program programa a de capacitación. capacitación. Realiz Realizar ar la gestiona gestionarr la capacitación y por último desarrollar la capacitación con el perfil y en el tiempo esperado
ESTRATEGIA 4 Gestión apropiada de los interesados
La Ofic Oficin ina a de Di Dire recc cció ión n de Pr Proy oyec ecto toss re real aliz izar ará á un ad adec ecua uado do tr trab abaj ajo o de identi ide ntific ficaci ación ón de los interes interesado adoss del proyect proyecto o y ges gestio tionará nará la part partici icipac pación ión e influencia de cada uno de ellos de modo que el proyecto logre cumplir con sus objetivos. Es necesario nombrar al director de manufactura como patrocinador, pues es la persona con el mayor interés de que el proyecto proyecto se realice cumplie cumpliendo ndo las metas establecidas. Para la gestión de interesados se establecen tres niveles, los cuales son:
˗ A Nivel Interno: se llevarán a cabo reuniones periódicas con el equipo del
proyecto para evaluar el estado del mismo respecto a lo planificado y discutir sobre las fases siguientes.
˗ A Nivel Externo del proyecto, pero interno a la organización se emitirán
reportes mensuales sobre el avance y cumplimiento de objetivos; asimismo, se mantendrán mante ndrán reuniones de coordi coordinación nación con los demás departa departamentos mentos cuando estos sean requeridos.
˗ A Nivel Externo de la organización se involucra al proveedor de la línea de
producción a través de frecuentes a la planta para que éste se mantenga informado del proceso y, además para que colabore en la solución de los inconvenientes que puedan surgir, esto permitirá que las soluciones que se requieran se realizan de manera inmediata sin tener que esperar contactar e informar al proveedor sobre los inconvenientes.
ESTRAT ESTR ATEG EGIA IA 5: Im Impl plem emen enta taci ción ón de un ef efect ectiv ivo o sist sistem emaa de co cont ntro roll de cambios. El apr aprop opia iado do ma mane nejo jo de dell sist sistem ema a de co cont ntro roll de ca camb mbio ioss per permi mititirá rá un me mejo jor r desarrollo del proyecto, manteniéndolo dentro de las restricciones de alcance, tiempo, presupuesto y calidad. Este sistema comprende las siguientes acciones: ˗
˗
El director de proyectos mantendrá reuniones periódicas equipo del proyecto para evaluar el avance respecto a cu cump mplilimi mient ento o de lo loss ob obje jetitivo vos. s. Se co conv nvoc ocará ará a estas estas interes interesado adoss cua cuando ndo su partici participac pación ión sea nece necesar saria ia en proyecto.
obligatorias con el lo planificado y el re reun unio iones nes a otro otross cie cierta rtass eta etapas pas del
Lass re La reun unio ione ness de fifinal nal de fa fase se co cont ntem empl plan an un an anál ális isis is exha exhaust ustiv ivo o de lo sucedido en ese período; asimismo, se realizará una evaluación de riesgos para las fases procedentes. Se determinarán oportunidades de mejora y se
propondrán modificaciones que ayudarán a mantener o acelerar el correcto desarrollo del proyecto. Los cambios que se generen serán aprobados por el director de proyectos y el patrocinador, mediante sus firmas en el documento respectivo.
3.6 Identificación de interesados, mencionando si satisface el objetivo del proyecto, si es factible, cuáles son los riesgos, si son aceptables los riesgos y si encaja con la cultura de la organización: Satisface los objetivos del proyecto
Es factible
Cuáles son los riesgos
Son aceptables los riesgos
Encaja con la cultura de la organización
Si, define las estrategias que debe realizarse
Si
De no hacerse, se comete muchos errores
No
Si
Si, se porque se requiere de presupuesto
Si, el proyecto lo contempla
Gestión tardía, falta de liquidez para trabajar
No
Si
GESTIONES I
ADMINISTRATIVAS Contratación de PMP y seguimiento de la Guía de Fundamentos de Dirección de Proyectos
Obtención de presupuesto
Gestión de apoyo en el departamento de planificación
Si, el dep. de planificación realizará la planificación choque de los intereses entre proyectos previos del departamento
Si, por el tipo de administración ágil que se dispone
Falta de colaboración del personal del departamento
No. Debe darse prioridad proyectoal
Si, es una empresa que trabaja con estándares y cultura de calidad
Gestión para la contratación de proveedores
2
Se requiere, es parte significativa de la estrategia
Con un Si es factible, Proveedores que no mínimo de pero es la conozcan el sistema y holgura para primera vez que que no puedan no retrasar la se trabaja con cumplir con los programación este sistema compromisos
Es la primera vez que se subcontrata
PLANIFICACIÓN Diseño y planificación de componentes y partes del motor Jetta
Diseño y planificación de ejes del motor Jetta
Si se requiere
Si
Si, y es indispensable
Si, y es indispensable
Diseñar piezas defectuosas
Diseñar piezas defectuosas
No
Si. Se cuenta con un departamento que realiza estas funciones
No
Si. Se cuenta con un departamento que realiza estas funciones
Diseño y planificación de la planta de ensamblaje del corner module
3
Si
Si, e indispensable
Planta de ensamblaje ineficiente que incida en la calidad
Si
Que no se diseñe adecuadamente
No
Si. Se cuenta con un departamento que realiza estas funciones
CAPACIÓN DE
RECURSO HUMANO Diseñar programa de capacitación Si
Gestión de cursos de capacitación Si
Si
No contar con el recurso humano, material o financiero para su realización
Si
Si
No disponer de personal adecuado o interesado
Desarrollo de capacitación
No
No
No
Si. Se cuenta con un departamento que realiza estas funciones Si. Se cuenta con un departamento que realiza estas funciones
3.7 Evalúa las soluciones. ¿Qué estrategia resuelve mejor la declaración del problema?» Desarrolla los requisitos. ESTRATEGI ESTRAT EGIA A 4: Imple Implemen mentac tación ión de un efecti efectivo vo siste sistema ma de contro controll de cambios.
La contratación de un proveedor nuevo trajo como consecuencia un retraso de dos
semanas,, por cons semanas consigu iguien iente, te, fue nec necesar esario io real realiza izarr tareas tareas de capa capacit citaci ación ón de manera paralela instalación del equipamiento de las líneas de ensamblado por parte del departamento de mantenimiento y los subcontratistas.
3. 3.88 El de desar sarro roll llo o de dell pl plan an de ge gest stió ión n de dell proy proyect ecto o pe perm rmit itir iráá alin alinea earr los los objetivos del proyecto PLAN DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS
Plan de Integración del Equipo. Que permita estar a todos comunicados con la información de interés y en la periodicidad adecuada. Qué la información llegue a todos los interesados. Establecer ablecer el orden y periodicidad con la que ttodos odos los Plan de Comunicación: Est involucrados rinden informes, formatos, medios y personas a quién se dirige.
Plan de Información a la Dirección del Proyecto: Establecer quién informa, los contenidos, la periodicidad, a quién informa. Prevención y Resolución de conflictos. 3.9 Identifica los productos finales y los criterios de éxito.
˗ El equipo alcanzó con éxito los objetivos planteados, habiendo realizado el proyecto dentro de los márgenes de tiempo.
˗ El proyecto se cumplió dentro del presupuesto estimado ˗ Los componentes, ejes y el ensamblaje de varias piezas incluido el corner module siguieron los procedimientos y técnicas de calidad de la empresa Volkswagen. herramientas y manual manuales es para buenas práctic prácticas as que garanticen ˗ Se desarrolló herramientas su aplicación en futuros proyectos.
˗ La gestión de la comunicación entre interesados es un gran aporte del proyecto que permitirá en el futuro su aplicación en la planta en general.
3.10 Identifica los supuestos y los riesgos. ID
IDENTIFICACIÓN DE SUPUESTOS
RIESGOS
1
Realizar la metodología de la Guía PMBOK, nombramiento de un PMP y creación de oficina de proyectos
Identificación, planificación, seguimiento, control no garantizados de culminar con éxito
2
Obtención de presupuesto en tiempo y cantidad necesarios
Retraso de las actividades, peligro de cierre del proyecto
3
Colaboración efectiva del departamento de planificación y obtención oportuna de la planificación y especificaciones de la planta de ensamblaje
Desconocimiento e incertidumbre de las especificaciones y requerimientos para la planificación
4
Nombramiento del Patrocinador en el departamento de manufactura y calidad
Falta de seguimiento y control, falta de aprobación del proyecto en términos de los resultados esperados en la calidad esperada
5
Nombramiento de proveedores con experiencia, calificados y reconocidos
Retraso en las entregas, productos inadecuados o de mala calidad.
6
Planificación de programa y ejecución de programa de capacitación
Recurso humano no preparado para realizar sus funciones. Daño a los equipos, retraso en la fase de producción, fallos en los procesos
7
Cierre en tiempo y de forma esperada
Deudas, procesos no concluidos
3.11 DESARROLLA UNA DECLARACIÓN DE ALCANCE. Declaración del alcance del proyecto a. Justificación
-
La comp compañ añía ía Volk Volksw swag agen en Mé Méxi xico co ganó ganó un una a lici licita taci ción ón comp compet etititiv iva a pa para ra el proyecto del ensamblado de componentes al proponer una producción de partes de costo fijo.
-
La producc producción ión masiv masiva a inic iniciar iaría ía al te termi rminar nar la ffase ase de co const nstrucc rucción ión de lla a plan planta ta de ensamblaje.
-
La calid calidad ad de llos os com compon ponent entes es y ej ejes es y el e ensam nsambla blado do debe debe co corres rrespond ponder er a las las prácticas de calidad de la empresa internacional.
-
Debe Debe cont contars arse e co con n el suf sufic icie ient nte e per perso sonal nal cal califific icado ado al inic inicia iarr la prod produc ucci ción ón masiva de las partes, ejes y ensamblaje de las partes del motor del nuevo automóvil Jetta.
-
Se present presenta a la opor oportun tunida idad d de implem implement entar ar her herrami ramient entas as y proc procedim edimien ientos tos que que pueden replicarse en futuros proyectos
b. Descripción del alcance Construcción de la línea de ensamblado en un tiempo de 21 meses y dentro del presupuesto presupu esto de US $ 3.3 millones. Creación Creación de una oficina para proyec proyectos tos para gestionar el proyecto por medio de la metodología del PMI. Contratación de un Project Pro ject mánag mánager er prof profesi esiona onall y nom nombram bramient iento o del l jefe jefe del depart departamen amento to de producción como propietario del proyecto. Coordinación con los departamentos de planificación la creación de todos los planes y documentos necesarios para el mont mo ntaj aje e de la lílíne nea a de pr prod oducc ucció ión; n; co coord ordin inac ació ión n de visi visita ta pe peri riód ódic ica a de los proveedores durante el montaje de la línea de producción. Coordinación con Recu Re curso rsoss Hu Huma mano noss en la cr creac eació ión n plan planifific icaci ación ón y ejec ejecuc ució ión n de un plan plan de capacitación para el recurso humano cargo del proyecto No excederse del presupuesto por considerarse pérdida.
c. Objetivos comerciales Precio de componentes y ejes y ensamblado de diversas partes a un precio no variable Inicio de la producción masiva en 21 meses
d. Entregables del proyecto 1. Implementación de la metodología PMBOK 2. Línea de ensamblaje 3. Capacitación de Personal 4. Herramientas y manuales para implementar dentro de la empresa
e. Exclusiones del proyecto Si bien es imprescindible que defina los límites alrededor de lo que incluye el proyecto desde el principio, también es extremadamente importante que enumere lo que este proyecto no incluye. Por ejemplo: -
No se incl incluyó uyó de dentr ntro o del proye proyecto cto d daño año a la la lín línea ea de p prod roducci ucción ón po porr cau causas sas de uso doloso, incendios u otra razón externa al proyecto.
-
Actu Actual aliz izac acio iones nes de la lílínea nea de prod produc ucci ción ón o camb cambio ioss po porr mo modi difificac cacio ione ness a la pl plan anififica icaci ción ón in inic icia iall qu que e no se en encu cuen entr tren en in indi dicad cados os en est este e pr proye oyect cto o de manera intencional
-
Acces Acceso o re rest stri ring ngid ido o o re repro progra grama mado do del cli client ente e a cier cierta tass líneas líneas de soport soporte e/ características del producto.
6. Restricciones Las restricciones del proyecto están relacionadas con la Triple Restricción Tiempo 21 meses Alcance: Indicado dentro de este mismo documento Calidad: Acorde a los estándares de calidad de la empresa iso 9001(por ejemplo) 7. Suposiciones El proyecto se termina en un plazo no mayor de 21 meses El presupuesto no excede de US$3.3 millones Se administra el proyecto de manera exitosa por medio de la Guía PMBOK Se cuenta con el apoyo y participación comprometida y eficiente de todos los interesados Se capacita al personal en el tiempo adecuado. Se in inic icia ia la pro produ ducci cción ón ma masi siva va al co conc nclu luir irse se la co const nstruc rucci ción ón de la lílíne nea a de producción. Se cuenta con los manuales y herramientas para ser utilizado en otros equipos de trabajo
3.12 Crea un acta del proyecto ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: Volkswagen MéxicoProducción de componentes del auto Jetta
Fecha: Puebla 15 de enero de 2006
Nombre del Proyecto: Producción de componentes del auto Jetta
Justificación La Volkswagen México Components ha ganado una licitación competitiva para para empezar a producir masivamente varias partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes frontales y el ensamblaje del corner module. Sin embargo, no cuenta con la planta instalada para realizarlo.
Criterios de éxito Objetivos estratégicos Trab abaj ajar ar simu simultltán ánea eame ment nte e la ca capa paci cita taci ción ón y el Seguir Seg uir la met metodo odolog logía ía de la Guí Guía a PMB PMBOk, Ok, Tr ensamblado de la línea de ensamblaje contrata
Breve descripción del proyecto La empresa Volkswagen México ha utilizó una serie de plantas internacionales y proveedores externos para producir porciones del nuevo motor y del ensamblaje de los ejes del auto. La compañía Volkswagen Components una licitación competitiva para producir partes yestipula ejes y ensamblados,México incluyendo los ejesganó frontales y el ensamblaje del corner module.varias La licitación que los costos serán fijos, lo que significa que no puede haber variación en este sentido. Se seleccionó un proveedor nuevo, pero se realizó tarde por lo que se demoró en dos meses la instalación de la línea de ensamblaje.
Principales interesados Patrocinador del proyecto (Jefe del departamento de producción) Volkswagen Components Gerentes Funcionales Portafolio Jetta Oficina de Proyectos Director del Proyecto PMP} Departamento de Planificación Departamento de Finanzas Departamento de Recursos Humanos Proveedor Externo Requisitos generales y restricciones REQUISITOS GENERALES Construcción de la línea de ensamblado en un tiempo de 21 meses y dentro del presupuesto de US $ 3.3 millones. Creación de una oficina para proyectos para gestionar gestionar el proyecto por medio de la metodología del PMI. Contratación de un Project mánager profesional y nombramiento del l jefe del departamento de producción como propietario del proyecto. Coordinación con los departamentos de planificación la creación de todos los planes y documentos necesarios para el montaje de la línea de
producción; coordinación de visita periódica de los proveedores durante el montaje de la línea de producción. Coordinación con Recursos Humanos en la creación planificación y ejecución de un plan de capacitación para el recurso humano cargo del proyecto No excederse del presupuesto HITOS PRINCIPALES por considerarse pérdida. RESTRICCIONES FASE 1 FASE 2están FASE 3 con la FASE FASE 5 Las restricciones del proyecto relacionadas Triple4 Restricción
OPTIMIZACIÓN Tiempo 21 meses FABRICACIÓN DEL EJE y DE LA LÍN ÍNEA EAPRODUCCIÓN Alcance: Indicado dentro de este mism mismo o documento ENSAMBLADO DEL PRUEBAS ADQUISICIONES DEL DE iso 9001(porCOERNER Calidad: Acorde a los estándares de calidad de la empresa ejemplo) MODULE EQUIPAMIENTO ENSAMBLADO 15/06/2006 proveedor Riesgos principales 15/03/2006 Selección tardía de externo
15/11/2006 15/05/2007
15/01/2008
Cronograma de hitos principales
Presupuesto global preliminar US $ 3.3 millones de dólares. Implementación Guía Pmbok ------------------------10%-------------------------------------US$ 330,000 Estudios Preliminares ----------------------------------15%-------------------------------------US ----------------------------------15%-------------------------------------US$ $ 495,000 Capacitación -----------------------------------------------5%---------------------------------------------------------------------------------5%--------------------------------------US$ ---US$ 165,000 Línea de ensamblado %---------------------------------------------------------------------------US$2,310,000 TOTAL US$ 3,300,000 Director del Proyecto Ing. MA, PMP Juan Pérez Smith
Nivel de autoridad - Acceder a la información del cliente y negociar cambios - Programar reuniones del proyecto con los gerentes funcionales - Aprobar el presupuesto del proyecto y sus modificaciones - Negociar con los gerentes funcionales los miembros del equipo Otro:
Patrocinador Ing Ind. Benancio López
Firma del patrocinador
CAPÍTULO 4 4.1 Crea una estructura de descomposición del trabajo (EDT). Identifica las tareas de resumen y los paquetes de trabajo de tu proyecto.
EDT
4.2 ¿Qué método de estimación usarás para tu proyecto? Empleará el método precio unitario a distintas actividades hasta la culminación de la obra. En éste se establece el valor de costos directos e indirectos relacionados con una unidad de mediad de cada renglón de trabajo.
4.3 Identifica a las personas que te pueden ayudar con los cálculos. En el Departamento de planificación, sección de Costos y Presupuestos.
4.4 Crea una matriz de respo responsabi nsabilidad lidad para deter determinar minar tus necesidades de recursos. Director del
Depto.
Depto. De
Depto. De
Depto. De
fnanzas 4.5 Crea un presupuesto. Recuerda tener en cuenta todos los tipos de costos Monitorear y co ntrolar presupuestos presupuestos y (mano de obra, recursos basados en e n tiempo, material, otros costos). proyecto
cronogramas Fabricación del equipamiento Ensamblaje
monitoreó de los compon entes relacionados a la WBS y a l plan de calidad
R
Planifcación
manuactura
I
I
Patrocinador A
abricacuón I
C
A
I
I
A
R
C
A
I
I
A
R
C
I
A
I
C
R
PRESUPUESTO I
1. PRO PROYEC YECTO: TO: ELA ELABOR BORACI ACION ON DE COMPO COMPONEN NENTES TES Y EJES Y LÍN LÍNEA EA DE ensamblado ENSAMBLAJE DE PARTES DEL MOTOR DEL NUEVO JETTA. Capacitaciones
Instalación del equipamiento de
Obtener recursos necesarios para el
A
I
I
A
R
C
A
I
I
A
R
C
C
I
I
R
I
A
R
I
I
A
A
C
R
I
I
C
A
1.1 IMPLEMENTACIÓN DE LA GUÍA DE PMBOK PMBOK 1.1.1 .1 IMP IMPLEM LEMENT ENTACI ACIÓN ÓN DE OFICI OFICINA NA DE PRO PROYEC YECTOS TOS trabajo1.1 Plan de1 calidad .1.2 CONTRATACIÓN DE PROYECT proyecto Desarrollar estructura de desglose del
PROFESIONAL
US$330,000.00
MANAGER I
1.2 ESTUD ESTUDIOS IOS PRELI PRELIMINAR MINARES ES 1.2.1 LOGÍSTICA DE CONFORMACIÓN DE ORGANIGRAMA ESPECÍFICO DEL DE L PR PROY OYEC ECTO TO QU QUE E IN INCO CORP RPOR ORE E DIFE DIFERE RENT NTES ES GERE GERENC NCIA IAS S FUNC FU NCIIONA NALE LES S DE VOLK VOLKSW SWAG AGEN EN MÉX ÉXIC ICO O COMP COMPO ONE NENT NTS; S; PLANIFICACIÓN DE COMPOMENTES, EJES, LÍNEA DE ENS NSAM AMBL BLAD ADO; O; ELAB ELABO ORACI RACIÓN ÓN DE BA BASE SES S DE LICI LICIT TAC ACIÓ IÓN. N. PROCESO DE COTIZACIÓN, ADJUDICACIÓN DE LA COTIZACIÓN A PROV PR OVEE EEDO DORE RES. S. EL ELAB ABOR ORAC ACIÓ IÓN N DE LA PL PLAN ANIF IFIC ICAC ACIÓ IÓN N DE DEL L PROYECTO ACORDE AL PMBOK, REUNIONES___________________________US$ 495,000.00 1.3 CAPAC CAPACITACI ITACION ON 1.3.1.1 ELA ELABOR BORACI ACION ON DEL PLA PLAN N DE GESTIÓ GESTIÓN N DE CAP CAPACI ACITAC TACION ION,, REUN RE UNIIONE ONES PR PREV EVIIAS CON CON INTER NTERES ESA ADO DOS S, DISE DISEÑO ÑO DE LA CAPACITACIÓN, EJECUCION DE LA CAPACITACION, INCLUYENDO PRUEBAS DE SIMULACRO_____________________US $165,000.00
1.4 MONTAJE DE LA LINEA DE ENSAMBLA ENSAMBLAJE JE 1.4. 1. 4.1. 1.1 1 RE RECE CEPC PCIÓ IÓN, N, SUPE SUPERV RVIS ISIÓ IÓN N DEL MONT MONTAJ AJE, E, PRUE PRUEBA BAS S EN LOS EQUI EQ UIPO POS S A SAT ATIISFAC SFACCI CIÓN ÓN,, RE RECE CEPC PCIIÓN DE LA LÍNE LÍNEA A DE ENSAMBLAJE______________________US$2,300,000.00
1.5 1.5 EL ELA ABO BORA RACI CIÓN ÓN DE MA MAN NUA UALE LES S Y NO NORM RMAS AS PA PARA RA FU FUTU TURO ROS S PROCESOS EN OTROS EQUIPOS 1.5. 1.5.1 1 RE RECO COLE LECC CCIÓ IÓN N DE LA IN INF FOR ORMA MACI CIÓ ÓN, CO CONT NTRA RATA TACI CIÓN ÓN DE EXPE EX PERT RTOS OS,, EL ELAB ABOR ORAC ACIÓ IÓN N DE LOS LOS DO DOCU CUME MENT NTOS OS HA HAST STA A QUEDAR A ENTERA SATISFACCIÓN _____US $ 10,000.00 TOTAL___________________________________________US$3,300,000.0
0 4.6 ¿Qué riesgos anticipas? Contratación tardía de nuevo proveedor
4.7 Crea un plan de gestión de riesgos. El siguiente plan para la línea de producción de partes para el Jetta, obedece seis puntos secuenciales que permitirá una correcta gestión de los riesgos. 1. Pla Planif nifica icarr la Gest Gestión ión de lo loss Ries Riesgos gos
2. Ide Identi ntific ficar ar los Rie Riesgo sgoss 3. Realizar Realizar el Anális Análisis is Cualit Cualitativo ativo de Ri Riesgo esgo 4. Realizar Realizar el Anális Análisis is Cuantit Cuantitativo ativo de Ri Riesgo esgo 5. Planificar Planificar la R Respuest espuestas as de los Riesgo 6. Co Cont ntrol rolar ar lo loss Rie Riesg sgos os
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS PARA EL PROYECTO 1 PLANICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS
2
INDENTIFICAR LO LOS RIESGOS
1 Entradas 1. Plan para
1 1.
Entradas Plan de gestión de
REALIZAR EL ANALISIS CUALITATIVO DE RIESGO 1 Entradas 1. Plan de gestión
1
los riesgos
1
1. 2
Pl Plan an de ge gest stió ión n de los costos
1. Lín Línea ba base se de dell 2 alcance
1. 3 1. 4
Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de la calidad
1. 3 1. 4
1. 5 1.
Pl Plan an de ge gest stió ión n de los recursos humanos Línea base del
6 1. 7
alcance Estimación de costos de las actividades
1. 8
la
3
1 1. 2 1. 3 1. 4 1. 5
2
dirección del proyecto Acta de cons co nsttituc itució ión n de dell proyecto Registro de interesados Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Herramientas y
Técnicas 2. Técnicas 1 analíticas 2. Juicio 2 expedientes 2. reuniones 3
1. 9
Estimación de la duración de las actividades Registro de interesados
3
1. 1
Documentos proyecto
salidas
de
del
de los riesgos
Registros de riesgos Factores ambientales de la empresa 1. Activos de los 5 proces cesos de la organización 2 Herramientas y
Técnicas 2. E valuación de 1 probab babilida dad d e impac actto de los riesgos 2. Matriz de 2 probab babilida dad d e impacto 2. Evaluación de la 3 calidad de los datos sobre riesgos 2. Categorización 4 de riesgos
3. Plan de gestión de 1 los riesgos
1. 1
Docume Docu ment ntos os de la lass adquisiciones
1. 1
4
1 1. 1 1. 2
REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGO Entradas plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de los costos
Factores ambi am bien enta talles de la empresa 1. Activos de los 1 procesos de la organización
2 2. 1 2. 2
Herramientas y Técnicas Revisiones a la documentación Técnicas de re reco cop pilac ilació ión n de la información
2. Evaluación de la 5 ur urge genc ncia ia de los los riesgos Juicio de expertos
3
Salidas
3. Actualizaciones a 1
lo loss proyecto doc docum ument entos os del
6
CONTROLAR LOS RIESGOS
1
Entradas
1. Plan de ges esttión 3 del cronograma 1. Registro de riesgo 4
2. Análisis con lista de 3 verificacion 2. Análisis de 4 supuestos
1. Factores 5 ambientales de la empresa 1. Activos de los 6 procesos de la organización 2 Herramientas y técnicas
2. 5
2. acsión dey 1 T reécconpicila representaci represe ntación ón de datos 2. Técnicas de 2 análisis cuantitativo de riego y de modelado 2. Juicio de expertos 3 3 Salidas
Técnicas diagramación
de
2. Análisis FODA 6
1. Plan para la 1 dirección del proyecto 1. Registro de 2 riesgos 1. Datos 3 de dese semp mpeñ eño o trabajo 1. Informe 4 desempeño técnico
de de dell
2. 7
Juicio de expertos
3
Salidas
2
3. 1
Registro de riesgos
2. Reeval Reevaluación uación de 1 los riesgos
5
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
2. 2 2. 3
de
H erramientas y técnicas
Auditorias de los riesgos Análisis de variación y de tendencias
3. Actualizaciones a 1 los do doccum umen enttos del proyecto.
1 1. 1 1. 2 2 2. 1 2. 2 2. 3
RIESGOS Entradas Pl Plan an de ge gest stió ión n de los riesgos Registros de riesgos
Herramientas y técnicas Estrategias para riesgo rie sgoss nega negativ tivos os o amenazas E strategia para ri ries esgo goss pos posititiv ivos os u oportunidades Estrategia de respuestas a contingencia
tendencias 2. Medición 4 desempeño técnico 2. Análisis 5 reservas 2. Reuniones 6 3 Salidas
del de
3. Inf Infor orm mació ación n 1 de dese semp mpeñ eño o
de de dell
trabajo 3. S olicitud 2 cambio
de
3. Actualizaciones 3 al plan para la dirección del
2. 4
Juicio de expertos
3. 4
3
Salidas
3. 5
3. Actualizaciones 1 plan para dirección proyecto 3. Actualizaciones a 2 documentos
proyecto Actualizaciones a lo loss doc docum ument entos os del proyecto Actualización a los activos de los proces cesos de la organización
al la del los del
proyecto Fuente: Tabla de Descri Descripción pción general de la gestión de riesgos del proyect proyecto, o, de elaboración propia con base en el PMBOK, 6ta. Edición.
4.8 Crea un plan de comunicación. Determina a tu público, sus necesidades y cómo distribuirás la información. En primera instancia, corresponde a desarrollar una estrategia de comunicación que permitir que ésta sea eficaz para los interesados. Debe planificar la gestión de comunicación, realizar la gestión y monitorear las mismas.
Es imperativo determinar las necesidades de inf información ormación de cada interesado. interesado. En la fase de gestión, obtener la información, almacenarla, distribuirla, monitorearla para que lleguen oportunamente. En última instancia monitorear la disponibilidad y cantidad de información a cada interesado. PERSON PERS ONAS AS A RESPONSABLE DE CÓMO QUIEN LA COMUNICACIÓN COMUNICAR COMUNICAR
QUÉ COMUNICAR
Avance del proyecto, infor orm mes financ nciieros, Volkswagen cronogramas, Mexico, implementación de sistema Components de calidad
Director del proyecto
Planif Pla nifica icació ción, n, avance ava ncea del Jefe de T Director cr cron onog ogra rama ma, , sist si stem ema de Producción écnicosdel Proyecto del calidad, capacitación Patrocinador del dep epa artamento de Finaliz Fin alizació ación n de las lín líneas eas proyecto producción de ensamblaje Depa parrtamen entto de Recursos Humanos Requerimiento de pruebas finales Finalización del proceso de
Reunión
Personal, mensajes correos, telefónicos Informes
FRECUENCIA
Mensual
o cSueamnadnoal requiera
seo
capacitación Avance de toda la gestión.
O ficina Proyecto
Gestiones de injerencia Gestiones injerencia de las áreas de las jefaturas
Jefaturas funcionales
de Director del Proyecto Director del Proyecto
Personal, correos, telefónico
Diario
Correos, video conferencias, Mensual sesiones
Persona a persona, Dire Direct ctor or del del Pr Proyec oyectto mensajes, correos, videollamadas Persona a Todos los persona, de departamentos mensajes, funcionales correos, involucrados reuniones informes
Avance del proyecto, inconvenientes, avance de Port Portaf afol olio io Jet Jetta ta presupuesto y cronograma, riesgos, Avances In Inco conv nven enien iente tes, s,
logr logros os,,
finalización de fases
Director Proyecto
Pl Plan anifific icac ació ión n y plie pliego go de especificaciones departamento Ofertas de los proveedores de producción Entrega de productos Plan de capacitación Avance de gestión financiera Requerimientos financieros Requerimientos del Proyecto Proces Pro ceso o de cotiza cotizació ción n de líneas de ensamblaje
departamento de finanzas departamento de planificación
Semanal o cuando sea necesario
Semanal
Director Direc tor de proyecto proyecto con asi sist ste enc ncia ia de Reunión otross departamen otro departamentos tos informes funcionales
Semanal
Director de proyecto
informes
Mensuales
Oficina de Proyecto
Director proyecto
de Por proceso
Depa parrtamen entto compras Departamento jurídico Depa parrtamen entto producción Departamento financiero
Espe Especi cifi ficcac acio ione ness de la línea de producción Contratación para Nuevo realización del proyecto y Proveedor sus condiciones externo Aceptación de producto Proceso de pago
de
Departamento de compras Departamento Por de producción producción de procedimiento y departamento de compras
4.9 Determina tu plan de gestión de la calidad. Recuerda tener en cuenta cada proceso (normas, garantías y control). El plan de calidad se aplicará tomando en cuenta las herramientas indicadas en el PMBOK 6 edición y que son compatibles con las normas ISO 9000 y 9001. Nombre del proyecto :
Producción de componentes del auto Jea
Políca de Calidad del proyecto:
Especicar la intención de dirección que formalmente ene el equipo de proyecto con relación a la calidad del proyecto.
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de la empresa, es decir acabar dentro del empo y del presupuesto planicado, así como también debe cumplir con los requisitos de calidad
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: Especicar los factores de calidad relevantes para el producto del proyecto y para la gesón del proyecto. Para cada factor de calidad relevante dinir los obejvos de calidad, los criterios a ulizar y las frecuencias de medición.
PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD Criterios de aceptación
Fundición
Aseguramiento Frecuencia de calidad de revisión
Los componentes deben de ser fundidos
Normavas
Propiedades del producto fnal
Viabilidad Viabilida d de abricación:
El vehículo nalizado
Este factor se deriva a los
ha de cumplir con
diferentes componentes.
ISO TS 1694
Se deben de realizar los
Prensar
Estructura
cortes de las planchas de metal, de la forma deseada.
ISO 9001 Se debe de
Se realiza la fabricación
arrancar el motor y
Antes de
de todas las partes del
probar el
vender el
carro
vehículo.
vehículo
algunas propiedades
Estos deben de poder
Realizar pruebas
se realizan disntas
como confort, seguridad en caso de
ensamblarse y reemplazarse de forma
ISO 26262
Aplicación de una o dos capas de pintura.
Pintura
eléctronicas pruebas y revisiones para
UN13 y 13H frenos y Control Electrónico de Estabilidad.
-UN14 anclajes de cinturones de conrmar en todo el seguridad y anclajes ISOFIX. Ensamblaje de las piezas que todos los cascarón -UN16 cinturones de seguridad y su de gran tamaño. del componente aviso de uso. s no reporten vehículo. -UN44 sillas para niños. ningún -UN94 protección de ocupantes ante problema. choque frontal. -UN95 protección de ocupantes ante Montaje de todas las choque lateral. piezas -UN127 protección de peatones.
Ensamblaje
Montaje
accidente. Para cumplir ergonómica, deben de con estos objevos tener un coste asequible antes de fabricar el vehículo el único método vabble es el uso de simulación
y deben de poder ensamblarse sin problemas mediante la denición de tolerancias.
-UN129 sillas de niño evolucionadas.
4.10 ¿Cómo cambiará tu proceso? Define tu proceso de gestión del cambio. -
Establecer un sentido de urgencia: Al identificar un cambio necesario en el Proyect chárter, el Project Management será el encargado de informar las razones por los que proceso tendrá que cambiar con la línea de producción a todos los altos mandos de Volkswagen México.
-
Formar una coalición: Por el sentido de la urgencia que se identificó como el primer punto se debería convencer a los altos mandos de la Volkswagen México para poder trabajar en cambio surgido en el proyecto de ensamblaje de partes de motores y ejes y ensamblados, incluyendo los ejes frontales y el ensamblaje del corner organizando a todo el equipo para poder afrontar este cambio en el proceso.
-
Crear una visión clara del cambio: El Project Management y la oficina de proyectos definieron 6 estrategias para que la organización pudiera llevar a cabo en caso de riesgo el proyecto de la línea de montaje de partes para el vehículo Jetta.
-
Comunicar la visión: Se convocará una reunión con el equipo de trabajo del portafolio Jetta organizado por la oficina de proyectos, para poder compartir la visión, del nuevo camino que tomara la organización, estando presente el Project Management se resolverán todas las dudas al respecto.
-
Eliminar los obstáculos: La oficina de proyectos deberá tener reuniones continuas conti nuas para identi identificar ficar todo stakeholder que se pueda inter interferir ferir con la línea de montaje del portafolio Jetta, para establecer estrategias de persuasión.
-
Triunfos a corto plazo: Dentro de la unidad de Dirección de proyectos se realizarán reuniones con el grupo de involucrados en la línea de montaje del Jetta, como el departamento de manufactura departamento de control de calidad y demás interesados, para realizar informes de sobre la situación del proyecto proyect o indicando el avance del mismo con relación al programa general y el
-
-
presupuesto. Mantener la inercia: Siguiendo el plan de gestión de calidad definido en la oficina de dirección del proyecto, se deben de tener reuniones con el fin de evaluar y retroalimentar dicho plan, de manera que se tenga una mejora continua para evitar demoras con las entregas de las partes del vehículo jetta.
Institucionalizar el cambio: El Project Management del proyecto Volkswagen México, Méxic o, debe de mantener un Contro Controll y monit monitoreo oreo constante en cada fase del proyecto para verificar que todos los departamentos se encuentren trabajando conforme al nuevo plan para que todo el portafolio Jetta se esté dirigiendo al mismo objetivo.
Se apoyará todo este proceso en la siguiente matriz, en donde se podrá llevar el cont co ntro roll de la im impl plem emen enta taci ción ón de lo loss ca camb mbio ioss im impl plem emen enta tado doss dent dentro ro de la organización. MATRIZ DE GESTIÓN DE CAMBIOS No.
Item Cambio de proveedor
1
P ro roc es es o os s
Estado Actual Descripción Estado % Eleccion de nuevo proveedor de materia prima para la fabriacion de partes del eje delantero y corner module
S ól ól o 1 0 c o oll ab ab or or a ad do orr e es s participaron y entienden e pr o uc c on on.
0.0%
.
Los usuarios no han Manejo tecnologias BIM trabajado tecnologias BIM
3
0.0%
Estado Deseado Descripción El proveedor debe de ser capaz de abastecer la demanda establecida, para poder terminar con la produccion de todas la piezas de los ejes frontales que realizara la linea de montage de Volkswagen Mexico. La totalidad de los usuarios deben conocer los cambios, y que c o orrr e err n en o s wa wagen Mexico Components.
Se requiere que el total de los usuarios del demaprtamento de planificacion aprendan a menejar correctamente las teconologias BIM. Y los usuarios del departamento de Direccion del proyecto, tengan conocimientos conocimient os basicos de este.
100%
100. 0%
.
100%
Pan de Acción Acciones
Brecha %
Meta
100.0%
a. Realizar lanzamiento del proyecto. B. Lanzamiento de concurso para eleccion de proveedores. C. Publicar en medios y bajar a grupos primarios historias sobre el propósito del proyecto de cambio. a. Estudiar procesos actuales y ver difer e en ncias c on on proc e es so os s futur o os s n roma roma va vas s p para ara que o os os usuarios se encuentre encuentren n informados del cambio. b. Preparar y realizar capacitación para socializar nuevos procesos. a. Realizar capacitación Introducción a BIM, con ejemplos. a. Entregar manual digital. b. Realizar capacitación persencial, con casos prácticos. c. Refuerzo de capacitación general y evaluación.
Progreso Peso Cu Cumplimiento Av A va nce Avance Ítem 20%
100%
20.0%
45%
50%
22.5%
35%
0%
0.0%
20%
100%
20.0%
20%
5%
1.0%
60%
0%
0.0%
35%
50%
17.5%
15%
0%
0.0%
25%
0%
0.0%
25%
0%
0.0%
Fuente: Elaboración propia en base a, Gesón del Cambio: impactos y brechas en su proyecto, FuncionC.com.
4.11 ¿Necesitas buscar algo fuera de la organización? Si es así, define tu plan de gestión de las adquisiciones. Si, Volkswagen México Componentes necesitará de proveedores para la línea de ensamblaje proyectada para la producción de partes del eje frontal del Jetta.
El plan de gestió gestión n de adquis adquisicione icioness para la línea de ensamb ensamblaje laje de partes para el Jetta se encuentra dirigido para el sector público para la participación en su el elab abor oraci ación ón y de los proc proces esos os para la co comp mpra ra de mate materi rial ales es dent dentro ro de la cont co ntra rata taci ción ón pú públ blic ica a qu que e sirva sirva de he herra rrami mient enta a pa para ra que que la lass ent entid idade adess contratantes aumenten la probabilidad de lograr mejores condiciones de competencia a través travé s de la participación de un mayor número de oferentes y; que la emp empres a cue cuente nte con informa informació ción n uni unifor me que perm permita ita rea realiz lizar ar las adquisiciones deresa material de manera coordinada y forme colaborativa.
Plan de la gestión de adquisición de materiales
Facilitar a Volkswagen México componentes identificar, registrar, programar y divulgar sus necesidades de material o servicios de terceros. Dise Diseña ñarr la lass est estrat rategi egias as de co cont ntrat rataci ación ón ba basa sada dass en ag agre regac gació ión n de la dem eman and da qu que e pe perm rmit itan an incr increm emen enta tarr la efic eficie ienc ncia ia de dell pr proc oces eso o de contratación. Iden Identitififica carr y just justifific icar ar el valo valorr tota totall de los los re recu curs rsos os re requ quer erid idos os po por r
42.5%
.
17.5%
Volkswagen para compras y contratación de proveedores de material.
Ser referente inicial para evaluar el nivel de ejecución del presupuesto asignado por Volkswagen. Propic Pro piciar iar una com comuni unicaci cación ón tem tempran prana a con los pos posibl ibles es proveedo proveedores res y promover su participación en los procesos de compra para la línea de ensamblaje y no tener atrasos.
Para realizar una conceptualización en el marco de gestión de las adquisiciones de materiales tenemos: Marco de Gestión de Adquisiciones de Materia para la línea de ensamblaje
En la Planificación de la Adquisición del Material En el proceso de contratación para la Adquisición del
- Políticas de Adquisición del Material. - Definición de los requisitos. - Definición y los tiempos de entrega. - Selección de las mejores ofertas. - Desarrollo de los criterios de evaluación. - Solicitud del presupuesto para la adquisición del
Material En la selección del proveedor para las Adquisición del Material
software. - Datos institucionales del proveedor. - Análisis económico – financiero. - Tiempo de permanencia en el mercado. - Certificaciones y licencias necesarias. - Análisis de la calidad del producto. En el cierre del contrato - Constancia de entrega del producto a satisfacción de la Adquisición del del cliente. Material - Actas de entrega – recepción. -Numeración del Proyecto de Adquisición del Estructura del Plan de material. Gestión de las - Descripción de la adquisición del material. Adquisiciones de - Fecha estimada de inicio. Material - Duración del contrato para la implementación del proyecto del Material. - Fuente dede losadquisición recursos económicos. - Modalidad de selección de contratación. - Valores o montos de la adquisición del material. - Responsables de la adquisición del material. Equipo de Trabajo en la - Director del Proyecto - Jefe del Proyecto Adquisición del Material - Comité Técnico - Administrador del contrato
MODELO DEL PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES DE VOLKSWAGEN
A continuación, se presenta el siguiente modelo para la gestión de las adquisiciones: 1. Información General de la Entidad
Plan de Gestión de Adquisiciones de Materiales 1. Nombre de la entidad:
Volkswagen Components México
2. Dirección:
México DF.
3. Teléfono:
78457856
4. Página Web:
www.volkswagencomponentsmexico.com
5. Información de Contacto:
Ing. Mario Figueroa Dirección de Planificación – Oficina 202 – Piso 3
6. Valor Total del plan de gestión de adquisición de material 7. Límite de Contratación de menor cuantía 8. Fecha de última actualización del plan de gestión de adquisición de material 9. Perspectiva Estratégica (Información útil para posibles proveedores)
Tel: 3789-652 ext. 102 Email:
[email protected]. $ 400,000.00 $ 50,000.00 15/03/2006
La Volksw Volkswagen agen México Compon Components ents tiene los sig siguien uienttes pro rogr gram amas as est estra rattég égic icos os:: 1) Cr Crea eaci ción ón de un una a ofic oficin ina a de dire direcc cció ión n de pr proy oyec ecto tos, s, 2) Gest stió ión n apr prop opia iada da línea de lde os interesados y 3)Ge Creación de una ensamblaje eficiente. La Volkswagen mantiene sus oficinas en la principal ciudad México DF. Las adquisiciones de material a realizarse se establecerán en su oficina matriz México DF con un presupuesto referencial de $400 mil dólares para todas las adquisiciones.
Plan de Gestión de Adquisiciones de Software Códig o
Fecha estimada de inicio del proceso de selección
Descripción
Compra de materia prima para producción de córner module y ejes frontales automotrices.
11-1188
15/03/2006
Duración estimada del contrato (meses)
21 m me eses
Modalida d de Selección
Licitación Pública
Fuente de los recursos
Recursos de Volkswagen
Datos de Contacto del responsable
Valor total estimado
$ 400,000.00
Ing. Mario Figueroa Dirección de Planificación -Oficina 202 - Piso 3 Tel: 3789-652 ext. 102 Email:
[email protected] om.
CAPÍTULO 5 5. 5.11 Or Orga gani niza za tiem tiempo po y di diner nero o de cont contin inge genc ncia ia pa para ra tu cal calen enda dari rio o y tu presupuesto. CRONOGRAMA FASE 1 -
ADQUISICIONE S CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 15/03/2006
FASE 2
FASE 3
FASE 4 -
FABRICACIÓN DEL EQUIPAMIENTO
PRUEBAS
15/06/2006
15/11/2006
OPTIMIZACIÓN DE LA LÍNEA DE ENSAMBLADO
15/05/2007
-
FASE 5 PRODUCCIÓN DEL EJE y ENSAMBLADO DEL COERNER MODULE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 15/01/2008
5.2 Identifica todas las dependencias de tareas de tu proyecto. Incluye las dependencias de final inicio, inicio-inicio, final-final e inicio-final. -
Dependencias Final - Inicio:
En el proyecto las etapas que inician cuando finalizan las anteriores son las siguientes:
-
Finaliza adquisiciones, inicia fabricación del equipamiento. Finaliza fabricación del equipamiento, inicia fase de pruebas. Finaliza fase de pruebas, inicia la fase de optimización de la línea de ensamblado. Finaliza la optimización de la línea de ensamblado, inicia producción del eje y ensamblado del corner module.
Dependencias Final - Final: Finaliza la fase de adquisiciones al mismo tiempo que finaliza la fase de capacitación del personal. La fase de pruebas finaliza juntamente con la fase de documentación que la sustenta.
DIAGRAMA DE RELACIÓN DE DEPEDENDECIAS
5.8 Si usas un software de gestión de proyectos, introduce los valores de línea base en tu calendario.
CAPÍTULO 6 6.1 ¿Cómo vas a buscar a tu equipo? -
Se procederá subcontratar una empresa proporcione servicios reclu rec luta tami mien ento to,, ayala que qu e esta estass em empr presa esas s su suel elen enque te tene ner r banco bancoss de da dato toss de personas con mano de hora calificada.
-
Posterior al desarrollo del project charter el director del Proyecto de línea de mont mo ntaj aje e pa para ra part partes es de dell Vo Volk lksw swag agen en Je Jett tta, a, plan planifific icar ara a ju junt nto o a un gru grupo po multidisci mult idisciplinar plinario io y el área de recursos humanos. Se establ establecerá ecerá el manual de descrip ripción de puest sto os en dond nde e se enc ncu uentra espe peccificadas las características y el perfil para los colaboradores que se desean dentro del proyecto, se definirán salarios y tipos de contratación.
-
Toda la documentación de las personas que se encuentran aplicando para el proy proyec ecto to de pr prod oduc ucci ción ón de pa part rtes es de mo moto tore ress y ejes ejes y en ensa sam mblad blados os,, incluyendo los ejes frontales y el ensamblaje del corner module será dirigida al Proyect Management, esta será analizada para poder entrevistar a quienes cumplan con lo establecido en el manual de descripciones de puestos.
-
Junto al departamento legal de la empresa y el Project Management, se analizarán anali zarán todos los aspect aspectos os necesarios para la contratación, contratación, con respect respecto oa las leyes laborales actuales y en cuanto a pagos de prestaciones y servicios.
-
El direc irecttor en co conj njun untto co con n el de depa part rtam amen ento to de re recu curs rsos os hu huma mano noss prop propor orci cion onar ará á una indu inducc cciión a todo todo nu nuev evo o em empl plea eado do que ingr ingres esa a a Volkswagen México, se les proporcionará toda la información necesaria para que puedan desempeñarse adecuadamente en su puesto de trabajo.
6.2 ¿Qué tipos de contratos funcionarán mejor con tu proyecto? Debido al tipo de proyecto que se presenta en Volkswagen México el sistema de contratación ideales para esta línea de ensamblaje, son los contratos por proyecto. Debido a que el proyecto tendrá un límite de tiempo ya establecido y un objetivo defifini de nido do,, po porr otro otro lado lado,, la em empr pres esa a no ne nece cesi sita tará rá todo todo el tiem tiempo po de los los cola co labo borad rador ores es qu que e se con contr trat aten. en. El tr trab abaj ajad ador or no go goza za de lo loss der derec echo hoss y benef be nefic icio ioss otorg otorgad ados os po porr la le leyy a lo loss tr traba abaja jador dores. es. Por Por lo co consi nsigu guie ient nte e esta esta modalidad de contrato de trabajo, no apareja ninguna responsabilidad para las part pa rtes es,, es de deci cir, r, qu que e no exis existe te ob obliligac gació ión n pa patr trona onal,l, de pa paga garr al tr trab abaj ajad ador or indemnización por tiempo de servicio.
CAPÍTULO 8 8.1 Crea un plan par paraa registrar el progreso. Ten en cuenta lo siguiente: ¿de quién qui én nec necesi esitas tas recopi recopilar lar inform informaci ación? ón? ¿Qué ¿Qué dat datos os reu reunir nirás? ás? ¿Có ¿Cómo mo lo harás? ¿Cuándo y con qué frecuencia? PLAN DE REGISTRO DEL PROGRESO QUIÉN
QUÉ
CÓMO
Departamento de finanzas
Monitoreo y control del presupuesto asignado para cada fase
Departamento de calidad
Informes de desempeño en la gestión de calidad
Reuniones y documentos digitales vía correo electrónico Reuniones y documentos digitales vía correo electrónico
FRECUENCIA
CUÁNDO Mensualmente
Mensualmente
Departamento de Planeación Departamento de Fabricación Departamento de Manufactura Departamento de planeación.
Proveedor externo
Departamento de planeación.
Status del proyecto con relación al cronograma
Reuniones documentosy digitales vía correo electrónico
Mensualmente
Solicitudes de cambios y su status
Reuniones y documentos digitales vía correo electrónico
Cuando sea necesario
Reuniones y documentos digitales vía correo electrónico
Mensualmente
Reuniones y documentos digitales vía correo electrónico
Mensualmente
Informe sobre inconvenientes que pueden surgir con sus productos y la forma de solucionarlos Análisis de lo sucedido en el periodo y evaluación de riesgos para las fases procedentes
8.2 Debate: ¿Qué métodos anticipas que usarás para volver a encaminar el proyecto si es necesario? -
Implement Implem entaci ación ón de un eficie eficiente nte sis sistem tema a inform informáti ático co que perm permita ita reg regist istrar, rar, ordenar y brindar acceso remoto al historial de cambios generados en el proyecto. De este modo, cada uno de los interesados sin importar su ubicación
podrían estar enterados de las modificaciones aprobadas y su impacto.
-
Mejorar la ges Mejorar gestió tión n de la com comuni unicac cación ión del proyecto, proyecto, además además del sistem sistema a infor nformá máti tico co qu que e infor nform ma a los los ma mand ndos os medi edios y alt altos os,, es ne nece cesa sari rio o implementar mecanismos de comunicación para todo el personal a cargo, de este modo todos los niveles, incluyendo el operativo tendrán conocimiento de las decisiones tomadas.
-
Control y monitoreo constante en cada fase del proyecto.
CAP CA P TU TULO LO 9
9.1 Identifica los procedimientos de aceptación que tú y tu cliente usarán para indicar indicar la terminación del proyecto.
CIERRE CON CIERRE CONTRA TRACTU CTUAL: AL: nos permite un enfoque ordenado que asegure la conclusión profesional de los acuerdos legales, así como la integración de toda la documentación requerida para ejercer garantías, fianzas y referencias futuras del proyecto. CIERRE ADMINI CIERRE ADMINISTRAT STRATIVO: IVO: que considera la entrega formal, con índices para referen ref erencia cia ráp rápida ida y resú resúmen menes es de la doc docume umenta ntació ción n del proyect proyecto, o, permite permite a cualquier persona un ágil acceso a la información del proyecto.
ACTA DE ACEPTACIÓN ACEPTACIÓN DE PROYECTO PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO Producción de componentes del auto Jetta DECLARACIÓN DE LA ACEPTACIÓN FORMAL:
SIGLAS DEL PROYECTO Volkswagen-Jetta
Por la presente se deja constancia que el Proyecto Producción de componentes del Auto Jetta a cargo de la empresa Volkswagen México, ha sido aceptado y aprobado, damos constancia por la presente que el proyecto ha sido culminado exitosamente. El proyecto fue iniciado el mes de enero del año 2020 y finalizado el mes de octubre del año 2021.Esta acepta Esta aceptació ción n es de confor conformid midad ad con los tér términ minos os y condic condicion iones es expres expresada adass en el Acta Acta de Constitución del Proyecto con fecha -----------------------------------
LISTA DE PRODUCTOS GENERADOS: Partes de motores Ejes frontales Ensamblaje del corner module
OBSERVACIONES ADICIONALES:
El proyecto tuvo una demora de dos meses por la selección de un proveedor nuevo lo cual retrasó la adquisición de las líneas de ensamblaje.
ACEPTADO
POR :
FECHA
CRISTIAN GUTIÉRREZ
25/10/2021
MIGUEL ÁNGEL SAMAYOA
25/10/2021
DANIEL GRANADOS
25/10/2021
9.2 9.2 En Enum umer eraa al algu guna nass preg pregun unta tass que que pued puedes es ha hace cerr a tu eq equi uipo po pa para ra determinar las lecciones aprendidas. -
¿Qué ¿Qué d debi ebilid lidades ades det detect ectó ó al al inic inicio io del pro proyect yecto? o?
-
¿Consid ¿Considera era que que es nec necesa esario rio im imple plemen mentar tar un p progr rograma ama d de e capa capacit citaci ación ón par para a conocer mejor los procesos y metodologías de trabajo que se introduzcan en la organización?
-
¿Cons nsiider era a que es importante inform rma ar con onsstan anttem emen entte a todos los de depa part rtam amen ento tos s in invo volu lucra crados dos y de fo forma rma adec adecua uada da so sobre bre lo loss ava avance ncess y necesidades del proyecto?
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¿Con ¿Consi side dera ra que fue pos posititiv ivo o pa para ra el pr proy oyect ecto, o, invol involuc ucrar rar al pro provee veedo dorr de la línea de producción?
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¿Por ¿Por qué se d deben eben eva evalua luarr los los rie riesgos sgos en ca cada da ffase ase d del el pr proye oyecto cto? ?
9.3 Determina cuándo y cómo recopilarás las las lecciones aprendidas. CUÁNDO: Las lecciones aprendidas se recopilarán durante todo el ciclo de vida del proyecto con el fin de mejorar el rendimiento de futuros proyectos. Medi dian ante te re reun unio ione nesslas cons co nsttante antessque co con n obtienen el eq equi uipo po e tra raba bajo jo y los los C ÓMO: Me departamentos involucrados, lecciones se pordcada eventualidad se recopilan en un archivo de información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas.
9.4 Cuando tu proyecto esté completo, documenta un informe de cierre. Ten en cuenta lo siguiente: ¿tuvo éxito? ¿Cuál fue el costo final? ¿Se cumplieron las fechas de entrega y los hitos? Resume cualquier cambio que se haya dado da do.. En Enum umer eraa la lass le lecc ccio ione ness apre aprend ndid idas as.. Re Resu sume me la ef efec ecti tivi vida dad d de dell proyecto.
INFORME DE CIERRE DE PROYECTO I. DATOS BÁSICOS Nombre de la Organización: Volkswagen México Components (VW México)
Título del Proyecto: Producción de componentes del auto Jetta Fechas de Implementación del Proyecto: Marzo 2006 – Enero 2008 Fecha de Informe: Enero 2008
II. COMENTARIOS INICIALES El presente informe tiene como finalidad ofrecer una visión sintética y global de las acciones realizadas y resultados alcanzados durante los 21 meses de ejecución. Una visi vi sión ón má máss co comp mple leta ta de lo loss lo logr gros os pued puede e ob obte tene nerse rse me medi dian ante te la revis revisió ión n de lo loss productos realizados durante el proyecto.
III. PROPÓSITO DEL PROYECTO Propósito del Proyecto: Volkswagen México se plantea producir el modelo Jetta con la
combinación de plantas internacionales y proveedores externos. En la planta de VW
México se producirán partes como ejes frontales y el ensamblaje del corner module. IV. ÉXITO DEL PROYECTO - Todo el proyecto se completó dentro del presupuesto especificado de U$S 3,3 millones. - El equipo cumplió con todas las fechas de entrega de cada fase de pruebas - Los ejes frontales y los corner modules producidos en las líneas de ensamblaje de la planta siguieron cumpliendo con los lineamientos de calidad de Volkswagen. - El equipo de proyectos de la línea de ensamblaje de componentes del Jetta también desarrolló desarro lló varias herramient herramientas as y práctic prácticas as que sirven como estándares para los futuro futuross proyectos de la planta. - El aprendizaje principal de este proyecto habilitará que otros equipos de proyectos en el futuro optimicen la comunicación entre distintas áreas de la planta de VW México y que aseguren el éxito de los proyectos futuros.
V. CAMBIOS DURANTE EL PROYECTO
- Desarrollo e introducción de nuevos procesos internos que debían seguir el equipo de trabajo del proyecto. - Adición de un proveedor externo el cual fue involucrado en el ensamblaje mediante visitas constantes evitando retrasos o demoras, con la guía del proveedor que es el experto. Creación de una oficina de dirección de proyectos responsable de monitorear y controlar el presupuesto y los cronogramas generales de los proyectos relacionados al Jetta. -
Para compensar la demora de dos meses por haber recibido tarde el equipamiento de la línea de ensamblado, el grupo de fabricación realizó capacitación mientras el grup grupo o de ma mant nten enim imie ient nto o ayud ayudab aba a a los los subc subcon ontr trat atis ista tass con con la inst instal alac ació ión n de dell equipamiento de la línea de ensamblado. Al realizar estas dos tareas en paralelo, el director del proyecto previno futuras demoras que podrían provocar excederse en el tiempo. -
VI. LECCIONES APRENDIDAS - Bloquear recursos financieros para no tener sobre costos - Involucrar al proveedor de la línea de producción a través de visitas frecuentes a la
planta para que este se mantenga informado del proceso y, además, para que colabore en la solución de algunos inconvenientes. - Convertir las dificultades en oportunidades. En el presente caso, la dificultad fue la demora de dos meses que generó la permuta de proveedor para la línea de ensamblaje, tiempo que el Director del proyecto aprovechó para capacitar a los operadores en paralelo a la realización de las instalaciones. Esta acertada decisión permitió que el proyecto lograse sus objetivos de tiempo y presupuesto, lo cual le garantizó el éxito. - Poner en práctica los procesos de Gestión de la Guía PMBOK, para llevar un orden y control en la ejecución del proyecto, estas prácticas estándar enriquecen la elaboración del proyecto y la ejecución dentro del plazo planificado. - El director del proyecto y su equipo desarrollaron nuevos procesos internos, que serán modelos a seguir para futuros proyectos dentro de la organización. - Al final de cada fase analizar los inconvenientes que surgieron y e evaluar valuar los riesgos en las siguientes fases para evitarlos o, en su caso, tener previstas las posibles soluciones. - Tener un adecua adecuado do plan de comuni comunicacione cacioness que permita mantener constantem constantemente ente informados a todos los involucrados en el proyecto en todos los niveles.
VII. RESUMEN DE LA EFECTIVIDAD DEL PROYECTO El pro proye yect cto o Prod Producc ucció ión n de co comp mpon onen ente tess de dell au auto to Je Jett tta a a ca cargo rgo de la co comp mpañí añía a Volkswagen México Components (VW México), fue efectivo porque a pesar de los inconvenient inconv enientes es que se tuvieron al inicio, el director del proyecto y su equipo de trabaj trabajo, o, mediant med iante e el des desarro arrollo llo e introdu introducci cción ón de proceso procesoss intern internos os y sol solucio uciones nes creativ creativas, as, lograron reencaminar el proyecto, el cual obtuvo el éxito deseado pues alcanzó los objetivos propuestos en el tiempo y costos establecidos previamente.
9.5 Haz una lista de las tarea tareass que necesi necesitas tas com comple pletar tar para fin finali alizar zar el proyecto, como las transiciones. -
Revisar la Línea Base del Alcance del Proyecto: el alcance del Proyecto se mide con relación al plan para la dirección del Proyecto. Antes del cierre del Proyect Proy ecto o debemo debemoss con confir firmar mar que tod todos os los req requis uisito itoss del Pro Proyect yecto o se hay hayan an
completado. -
Cumplir criterios de conclusión o criterios de salida: en el cierre del Proyecto se documenta que el Proyecto cumple con los criterios de conclusión establecidos durante el grupo del proceso de planificación.
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Acepta Acep taci ción ón de dell Prod Produc ucto to de dell Proy Proyect ecto: o: ob obte tene nerr ap apro roba baci ción ón form formal al y la acep acepta taci ción ón fina finall de dell Pr Proy oyec ecto to me medi dian ante te el ACTA ACTA DE AC ACEP EPTA TACI CIÓN ÓN DE DEL L PROYECTO.
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Cerrar Costos: hacer los pagos finales y completar registros de costos.
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Lecciones aprendidas: reunir las lecciones aprendidas finales del Proyecto, los procedimientos y plantillas de acuerdo con las lecciones aprendidas y agregar las nueva nu evass ha habi bililida dade dess ad adqu quiri iridas das a lo loss re regi gist stros ros de rec recurs ursos os hu huma mano noss de lo loss miembros del equipo de Proyecto.
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Procesos de dirección de Proyectos: asegurar asegurarse se de que todos los procesos de dirección de Proyectos se han completado.
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Rendimiento del Proyecto: crear y distribuir distribuir un infor informe me final del rendim rendimiento iento del Proyecto.
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Satisfacción del cliente: evaluar la satisfacción del cliente del Proyecto.
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Actividades administrativas: el proceso cerrar las adquisiciones del Proyecto también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros para reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro.
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Informes Inform es de Cie Cierre rre:: ela elabora borarr los inform informes es de cierre cierre del Proyecto, Proyecto, técni técnico co y económico, documentar y archivar proceso de cierre formal del Proyecto.
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Contratos: finalizar la relación o cancelación de contratos que se generaron durante el Proyecto.
